轉(zhuǎn)變觀念精細(xì)管理強(qiáng)化重點(diǎn)突出效益工作總結(jié)
***公司把開展“管理增效年”活動(dòng)作為貫徹落實(shí)集團(tuán)公司“三會(huì)”精神的重要載體，以“四查、四提高”活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)，以觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹黝}，以管理增效為重點(diǎn)，突出抓好精細(xì)管理和挖潛增效工作，全面推行“6655”管理工程，即：實(shí)現(xiàn)6個(gè)觀念的徹底轉(zhuǎn)變；突出強(qiáng)化6個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)管理工作；5項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作再上新水平；全年實(shí)現(xiàn)管理增效500萬(wàn)元。
一、全員參與，廣泛深入開展“四查、四提高”活動(dòng)，重在“務(wù)實(shí)”。
這個(gè)公司成立了由黨政領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，經(jīng)營(yíng)管理科、市場(chǎng)開發(fā)協(xié)調(diào)科、財(cái)務(wù)資產(chǎn)科等部門參加的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，研究制訂“四查、四提高”活動(dòng)實(shí)施方案，并切實(shí)把這項(xiàng)活動(dòng)落到實(shí)處。針對(duì)公司目前經(jīng)營(yíng)管理中存在的突出矛盾和問題，公司組織開展了全方位、全員參加的“四查、四提高”活動(dòng)。建立了公司級(jí)、科室級(jí)、站隊(duì)級(jí)、班組級(jí)、個(gè)人級(jí)五個(gè)層次的自查、互查體系，形成人人參與、上下齊動(dòng)的良好氛圍。首先對(duì)各級(jí)管理者的管理責(zé)任圍繞10個(gè)意識(shí)進(jìn)行自查，即：責(zé)任意識(shí)、敬業(yè)意識(shí)、效益意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、全局意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、超前意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。其次，圍繞五個(gè)認(rèn)識(shí)自查崗位職工的崗位責(zé)任,即：崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)；工作態(tài)度的認(rèn)識(shí)；節(jié)約降耗的認(rèn)識(shí)，掙工資的認(rèn)識(shí)；效益的認(rèn)識(shí)。目前，各部門圍繞生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)、思想意識(shí)、責(zé)任心、重點(diǎn)成本、可控費(fèi)用、材料管理、燃料管理、設(shè)備維修管理、節(jié)約挖潛等方面積極找原因、出主意、想辦法，共查找出各類問題110個(gè)，目前正在進(jìn)一步歸納整理，針對(duì)不同的問題制定不同的解決方案。從而使“四查、四提高”活動(dòng)在全公司上下全面推開，蓬蓬勃勃開展，扎實(shí)有效進(jìn)行。
二、加大宣傳，理清思路，實(shí)現(xiàn)六個(gè)思想觀念的徹底更新，重在“轉(zhuǎn)變”。
這個(gè)公司首先確立了抓好“單元核算、節(jié)約挖潛、管理增效”三篇文章，突出強(qiáng)化以人為本的精細(xì)管理、效益優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)管理思路。其次公司從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大局出發(fā)，強(qiáng)化實(shí)現(xiàn)六個(gè)方面思想觀念的徹底轉(zhuǎn)變：一是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上來(lái)。要求各級(jí)管理人員擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式的束縛，觀念上、思想上要統(tǒng)一到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念上來(lái)，主動(dòng)研究市場(chǎng)、分析市場(chǎng)，用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和各項(xiàng)管理工作。二是從干活不算帳轉(zhuǎn)變到先算帳后干活上來(lái)。要求各級(jí)管理者和全體職工破除只知道拼命干活的傳統(tǒng)思想，各項(xiàng)工作施工前先測(cè)算好成本、收入，不干無(wú)效益的工程。三是從大家大業(yè)觀念轉(zhuǎn)變到精細(xì)管理上來(lái)。公司上下樹立“管理也是生產(chǎn)力”的觀念，克服過(guò)去大家大業(yè)、鋪張浪費(fèi)的傳統(tǒng)思想，從一張紙、一塊破布、一滴油算起，通過(guò)嚴(yán)格的精細(xì)管理手段來(lái)最大限度壓縮生產(chǎn)成本，提高公司整體經(jīng)營(yíng)管理水平。四是從發(fā)工資轉(zhuǎn)變到掙工資上來(lái)。各級(jí)管理人員和職工要深刻意識(shí)到公司的所有收入是全體職工通過(guò)積極努力工作掙回來(lái)的，并不是上級(jí)給的，深刻領(lǐng)會(huì)按勞取酬、按效分配的激勵(lì)原則。五是從我是領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到我為職工服好務(wù)上來(lái)。要求各級(jí)管理人員要深入基層調(diào)查研究，實(shí)實(shí)在在解決基層的實(shí)際困難，把為基層單位和職工服好務(wù)作為各級(jí)管理者的首要任務(wù)。六是從伸手向公司要轉(zhuǎn)變到靠效益生存上來(lái)。要求各單位要破除等、靠、要的思想，通過(guò)自身的努力，積極找市場(chǎng)、降成本、增效益，提高自我生存能力。
三、轉(zhuǎn)變機(jī)制、大膽創(chuàng)新，突出強(qiáng)化六個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)管理工作，重在“改進(jìn)”。
公司先后多次召開會(huì)議，有針對(duì)性地提出了管理中存在的弊端和急需解決的問題，決定從以下六個(gè)方面抓好管理工作。
一是全面加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，理順財(cái)務(wù)核算體系。公司進(jìn)一步理順了內(nèi)部核算價(jià)格，建立了統(tǒng)一的內(nèi)部服務(wù)核算體系，建立健全各種財(cái)務(wù)管理制度，公司財(cái)務(wù)直接面對(duì)各基層單位進(jìn)行核算，各單位當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況一目了然，保證了公司財(cái)務(wù)管理工作高效、快捷運(yùn)行。
二是抓好重點(diǎn)成本費(fèi)用控制管理，落實(shí)成本責(zé)任。對(duì)重點(diǎn)成本費(fèi)用實(shí)行集中統(tǒng)一管理，通過(guò)制度規(guī)范、分解指標(biāo)、與各單位簽訂重點(diǎn)成本費(fèi)用協(xié)議等方式全面推行責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理，壓縮成本，確保見到實(shí)效。在材料費(fèi)管理上，供應(yīng)部門把生產(chǎn)和非生產(chǎn)材料分開管理，嚴(yán)格審批程序；在燃料費(fèi)管理上，強(qiáng)化定額管理，嚴(yán)格控制燃料消耗，全年燃料費(fèi)再壓縮33萬(wàn)元；在外雇勞務(wù)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、外包工程管理上，建立內(nèi)部審批制度，制定獎(jiǎng)勵(lì)政策，充分利用內(nèi)部人力資源，最大限度減少外雇費(fèi)用支出；在基建、設(shè)備修理費(fèi)管理上，建立嚴(yán)格的審查、審批、責(zé)任聯(lián)簽制度，在提高內(nèi)部自修能力的'基礎(chǔ)上，外部修理實(shí)行模擬招標(biāo)管理，全面壓縮修理費(fèi)用；在電費(fèi)管理上，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)轉(zhuǎn)供電和宅區(qū)用電管理，全年電費(fèi)支出要壓縮20萬(wàn)元；在土地補(bǔ)償費(fèi)管理上，制定嚴(yán)格的管理制度，嚴(yán)肅占地審批程序，減少占地?fù)p失；在辦公耗材管理上，制定定額，嚴(yán)格控制電話費(fèi)、耗材，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公。
三是全面推行基本單元核算工作。進(jìn)一步強(qiáng)化了以完全成本為基礎(chǔ)的基本單元核算的調(diào)整、完善、深化工作，突出在各作業(yè)隊(duì)中建立統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一核算體系、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基本單元核算，完善配套相關(guān)基礎(chǔ)工作和激勵(lì)約束機(jī)制，真正把主體隊(duì)伍的單元核算工作落到實(shí)處，提高單元?jiǎng)?chuàng)效能力。同時(shí)對(duì)各綜合車隊(duì)、特車隊(duì)、準(zhǔn)備隊(duì)建立以單臺(tái)車輛、單位數(shù)量為基本單元的考核體系，認(rèn)真考核每一項(xiàng)收入和支出。另外，進(jìn)一步加大對(duì)后勤服務(wù)單位的核算力度，突出對(duì)其成本、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全面考核，把個(gè)人收益與其工作量完成、工作質(zhì)量、費(fèi)用支出情況緊密結(jié)合起來(lái)，推動(dòng)公司整體單元核算工作全面展開。目前，主要方案和框架已經(jīng)確定，各項(xiàng)工作正在有條不紊地運(yùn)行。
四是建立強(qiáng)有力的、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制。他們按照吉油集團(tuán)公司總體經(jīng)濟(jì)政策體系的要求，結(jié)合公司實(shí)際，制定出臺(tái)了一套考核嚴(yán)密、操作性強(qiáng)、能夠充分調(diào)動(dòng)廣大干部職工積極性的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，分配上向創(chuàng)效多、貢獻(xiàn)大、條件艱苦的作業(yè)小隊(duì)和二線崗位傾斜。基層單位完全按照利潤(rùn)的多少發(fā)放效益工資，同時(shí)對(duì)質(zhì)量、安全環(huán)保等指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，最大限度調(diào)動(dòng)了全員的創(chuàng)效積極性。
五是繼續(xù)深入開展經(jīng)濟(jì)分析活動(dòng)。每月初組織各站隊(duì)和公司兩級(jí)管理人員圍繞本單位和公司成本、收入、工作量、經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行綜合分析研究，及時(shí)掌握本單位和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，制定相應(yīng)措施，堵塞管理漏洞，降低生產(chǎn)成本，確保公司整體經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)、高效運(yùn)行。
六是強(qiáng)化資產(chǎn)、用工管理，優(yōu)化資源配置。針對(duì)重組后面對(duì)的資產(chǎn)不良、設(shè)備老化、人員布局不合理等困難，公司加大了對(duì)裝備、技術(shù)、人力、財(cái)力資源的優(yōu)化配置，停用5臺(tái)消耗高、效率低的燃油作業(yè)機(jī)；優(yōu)化精簡(jiǎn)了大修隊(duì)伍，重新調(diào)整了大修設(shè)備和人員。同時(shí)集中優(yōu)勢(shì)技術(shù)和人才開展技術(shù)研究工作，提高技術(shù)創(chuàng)新能力。另外，結(jié)合吉油集團(tuán)公司“五定”以及勞動(dòng)用工的有關(guān)政策和規(guī)定，實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)運(yùn)行管理機(jī)制，嚴(yán)格臨時(shí)用工管理，清退不必要的更夫、清掃工，合理調(diào)整崗位設(shè)置。通過(guò)這些手段進(jìn)一步優(yōu)化了公司的資源配置，提高了抵御風(fēng)險(xiǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
四、找出差距、確定目標(biāo)，夯實(shí)五項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作再上新水平，重在“提高”。
“管理增效年”和“四查、四提高”活動(dòng)開展后，公司對(duì)原三個(gè)單位的基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查和摸底，找出了管理中存在的差距，在準(zhǔn)確掌握各單位基礎(chǔ)管理工作現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定了五項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上達(dá)到一個(gè)新的層次和水平。
一是規(guī)章制度建設(shè)再創(chuàng)新水平。對(duì)原來(lái)各單位建立的各項(xiàng)管理制度進(jìn)行了全面清理，建立完善與新形勢(shì)、新環(huán)境、新政策相適應(yīng)的制度體系，用嚴(yán)格的制度規(guī)范公司的所有經(jīng)營(yíng)行為，切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)管理水平。二是經(jīng)營(yíng)理念和綜合素質(zhì)再創(chuàng)新水平。強(qiáng)化了對(duì)機(jī)關(guān)及基層單位人員的管理，通過(guò)“變革、創(chuàng)新、觀念、責(zé)任”四種武器的深入學(xué)習(xí)，不斷增強(qiáng)各級(jí)管理者的效益意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、效率意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)，使其經(jīng)營(yíng)理念和綜合素質(zhì)得到全面提升。三是基層隊(duì)伍建設(shè)再創(chuàng)新水平。重點(diǎn)強(qiáng)化各基層單位基礎(chǔ)設(shè)施及配套建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，在各作業(yè)隊(duì)、車隊(duì)中樹立典型，以點(diǎn)帶面，爭(zhēng)創(chuàng)星級(jí)單元，建立一只技術(shù)全面、裝備精良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、管理正規(guī)、業(yè)績(jī)突出、具有較強(qiáng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的基層隊(duì)伍。四是內(nèi)部績(jī)效考核工作再創(chuàng)新水平。繼續(xù)加大內(nèi)部績(jī)效考核力度，讓每個(gè)管理者頭上有指標(biāo)、肩上有擔(dān)子、身上有壓力，腳下有動(dòng)力，自覺參與公司的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。公司與各基層單位簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，各級(jí)管理者采取交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，通過(guò)各種方式使薪酬機(jī)制真正應(yīng)用到實(shí)際。五是崗位責(zé)任制大檢查工作再創(chuàng)新水平。繼續(xù)組織開展崗位責(zé)任制大檢查活動(dòng)，緊緊圍繞基層單位管理中的薄弱環(huán)節(jié)開展專項(xiàng)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決基層管理中存在的問題，制定具體措施，全面提升基層單位的管理水平。
五、嚴(yán)格要求、精細(xì)管理，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)效500萬(wàn)元，重在“創(chuàng)收”。
公司整合成立后，原來(lái)各單位成本差別較大，管理體制不統(tǒng)一，給公司的管理工作帶來(lái)一定的難度，在這種情況下，他們對(duì)成本管理從嚴(yán)要求，不放過(guò)每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)，層層分解創(chuàng)效指標(biāo)，積極努力在精細(xì)管理上下功夫，力爭(zhēng)十項(xiàng)重點(diǎn)成本和二項(xiàng)重點(diǎn)費(fèi)用增效400萬(wàn)元；加強(qiáng)材料管理增效30萬(wàn)元；加強(qiáng)燃料管理節(jié)約33萬(wàn)元；加強(qiáng)用電管理節(jié)約20萬(wàn)元；修舊利廢、節(jié)約挖潛及其它實(shí)現(xiàn)收益17萬(wàn)元。通過(guò)各種措施確保全年管理增效達(dá)到500萬(wàn)元。
目前，***公司全體員工正按照集團(tuán)公司“三會(huì)”的精神和要求，緊密圍繞公司全年經(jīng)營(yíng)管理工作目標(biāo)創(chuàng)造性地工作，生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)開發(fā)等各項(xiàng)工作都呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。在管理過(guò)程中，突出抓好內(nèi)部核算和成本管理，積極主動(dòng)從一點(diǎn)一滴的細(xì)微處入手，精打細(xì)算，求真務(wù)實(shí)，全面推行“6655”管理工程，真正把“管理增效年”活動(dòng)落到實(shí)處，為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)跨越、兩個(gè)翻番、一個(gè)改善”可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。
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