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安踏銷售年終總結(jié)范文
總結(jié)是事后對某一階段的學(xué)習(xí)、工作或其完成情況加以回顧和分析的一種書面材料，它能使我們及時找出錯誤并改正，因此，讓我們寫一份總結(jié)吧。我們該怎么去寫總結(jié)呢？以下是小編精心整理的安踏銷售年終總結(jié)范文，歡迎閱讀與收藏。
安踏銷售年終總結(jié)范文1
安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業(yè)界“輕資產(chǎn)”模型當(dāng)?shù)�，安踏固然受到影響，雖吸收“輕資產(chǎn)”模型部分優(yōu)點，但更在意自己渠道心得，全力實施渠道管理策略，并分析其“贏”之道。
對于渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)，安踏在不同時期，都不同的策略和重點。高普森認為，可以分為四個階段。
第一階段是“遍地開花”式的代理制時代;
第二階段是“網(wǎng)絡(luò)精耕”的銷售體系革新時代;
第三階段是自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營時代;
第四階段是運動文化大賣場時代。
代理制時代
第一階段為1991～1999年的八年期間，可稱為“粗放造網(wǎng)”階段，戲稱“遍地開花”式的代理制時代;這是本土運動品牌的渠道發(fā)展的必由之路。安踏早期的渠道發(fā)展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發(fā)展好，但經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營，拓展了20xx多個專營點，專營店柜的布點密度相當(dāng)大。 1999年當(dāng)年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢市場。為1999年進行品牌建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。但是整體的渠道發(fā)展似乎遇到瓶頸，經(jīng)銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。
銷售體系革新時代
第二階段為20xx年底～20xx年底的三年中間，實施“網(wǎng)絡(luò)營銷”的銷售體系革新時代。推進銷售體系革新的策略只要有二個方面：其一，進行硬終端升級;其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。具體分析如下：
1、硬終端升級運動
20xx年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。
一是從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營，且以分級經(jīng)營的加盟模式進行合作，良好的渠道質(zhì)量為專賣模式推廣提供堅實基礎(chǔ);
二是淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網(wǎng)點形象和強化網(wǎng)點布局;
三是在主要商業(yè)街強化多門店經(jīng)營布局，使之走向精品化、專業(yè)化的路線。
2、推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量
1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經(jīng)銷商發(fā)放代理資格證，為經(jīng)銷商設(shè)立一道經(jīng)營安踏的“門檻”�！坝嗀涀C”制度使經(jīng)銷商給承擔(dān)了一定的壓力，承擔(dān)了一定的進貨風(fēng)險。安踏對渠道商許下承諾：經(jīng)銷商賺錢就是安踏賺錢，經(jīng)銷商的庫存就是安踏的庫存。因為長期以來，國內(nèi)經(jīng)銷商的品牌意識尚出于模糊狀態(tài)，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經(jīng)銷商行為時常左右著企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規(guī)章制度，但對經(jīng)銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設(shè)立使安踏與經(jīng)銷商的博弈中贏得了一定的主動權(quán)，為以后的渠道整頓提升渠道質(zhì)量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風(fēng)險。由孔令輝代言的廣告效果，使進貨風(fēng)險幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強了對經(jīng)銷商的凝聚力，還提升渠道的開發(fā)速度和渠道的高質(zhì)量。
直營時代
第三階段為20xx年底～20xx年底，“渠道回購”行動，進入自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營時代。主要也兩方面：
第一、網(wǎng)絡(luò)回購，掌握渠道操作自主權(quán)，進行良性管理
其實，從20xx年就開始了網(wǎng)絡(luò)回購行動，20xx年大力推廣，截止到20xx年年底，安踏已經(jīng)控制了40%的終端。而這40%的自營店，占據(jù)了公司60%的銷售額。同時，為了加強品牌建設(shè)，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設(shè)200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網(wǎng)點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網(wǎng)點擴張已經(jīng)進入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡單地為擴大銷售業(yè)績，而是將品牌建設(shè)、市場影響、銷售業(yè)績和長遠發(fā)展有機結(jié)合在一起。
第二、與渠道商共創(chuàng)顧客價值
安踏在渠道經(jīng)營上必須找到經(jīng)銷商的利益驅(qū)動點，才有可能共同為顧客創(chuàng)造價值。憑借品牌知名度來提升進貨價格指標，經(jīng)銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發(fā)展規(guī)劃來實現(xiàn)企業(yè)的利益呢?新的想法出現(xiàn)了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的`重擔(dān)交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓(xùn)到對消費者的服務(wù)，從專營點的裝修到VI視覺系統(tǒng)的執(zhí)行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產(chǎn)的增值。廠商一體化的結(jié)合得到進一步的鞏固和加深。
大賣場時代
第四階段為20xx年～至今，在全國范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設(shè)，進入運動文化大賣場時代。
渠道的進階速度，是越來越快。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移和競爭環(huán)境的變化，這個網(wǎng)絡(luò)的局限性逐步凸現(xiàn)出來。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導(dǎo)的一級市場里，安踏欲要進入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)，作為迎戰(zhàn)新經(jīng)濟時代的渠道戰(zhàn)略，實為良舉。根據(jù)安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設(shè)特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設(shè)運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡(luò)。
安踏借力渠道商，成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)營銷體系，夯實了競爭基礎(chǔ)。安踏采取獨立分銷商制，布局和管理全國市場，取得了昨日和今日的輝煌。但所有的分銷商與安踏公司的股份并沒有關(guān)系。這種運營模式在未來的競爭中是否依然擁有市場控制力和主動權(quán)?
安踏銷售年終總結(jié)范文2
安踏的成功源于兩個戰(zhàn)略，一是經(jīng)營戰(zhàn)略，二是品牌戰(zhàn)略，使安踏從一個普通的中型制造企業(yè)成為國產(chǎn)運動鞋品牌的領(lǐng)跑者。
首先，安踏的品牌戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵因素。其一，安踏采用品牌使用策略，屬于制造商自有品牌。因為當(dāng)時生產(chǎn)運動鞋的企業(yè)很多，作為同質(zhì)化程度較高的產(chǎn)品，聲譽良好的品牌能提升消費者對產(chǎn)品的認知價值，有利于提高產(chǎn)品的競爭力和溢價能力;其二，安踏采用名牌戰(zhàn)略，定位安踏為中國馳名商標。安踏在國內(nèi)率先聘請體育明星作代言人，并在奧運會期間與其他國際名牌同時在央視投放廣告，讓安踏出名。這是基于當(dāng)時國外已有知名運動品牌，而國內(nèi)企業(yè)尚無;同時，安踏在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上預(yù)測到今后國內(nèi)市場需求會逐漸擴大，這是一個好的機會。其三，安踏采用的是統(tǒng)一品牌策略，首先是企業(yè)名稱和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一，這樣的優(yōu)點在于，一方面顯示了企業(yè)實力，提高企業(yè)威望，樹立企業(yè)形象;其次是所有產(chǎn)品品牌統(tǒng)一，即從運動鞋的成功后，擴大產(chǎn)品組合，增加運動服、運動配件、件器材等一系列運用產(chǎn)品，采對統(tǒng)一價值和風(fēng)格的產(chǎn)品跨度延伸品牌的策略，統(tǒng)一使用安踏品牌，這樣可利用原有品牌良好的形象和知名度，帶動新產(chǎn)品的順利上市，可節(jié)省廣告費，宣傳效果好。延伸品牌的前提是運動鞋、運動服和運動用品等產(chǎn)品的使用者和銷售渠道相同，因此延伸品牌容易成功。但統(tǒng)一品牌也存在弊端和風(fēng)險，就是它只適合價格、品質(zhì)、目標市場大致相似的市場，而且一個產(chǎn)品的品質(zhì)形象的好壞會影響到整個品牌的形象，一榮俱榮、一損俱損，需要嚴格管理，維護好所有產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)。其四，公司非常重視品牌的打造和經(jīng)營，專門成立品牌經(jīng)營公司。專門擴大品牌知名度，進行一系列品牌管理工作。
其次，安踏的成功源于在品牌戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的營銷模式，即4P組合：產(chǎn)品、價格、地點、促銷。一是在產(chǎn)品策略方面，安踏定位為生產(chǎn)運動系列產(chǎn)品，專門成立體育用品公司，加大產(chǎn)品組合的寬度，即從原來單一的運動鞋橫向擴張到運動服及運動配件器材等其他運動產(chǎn)品，同時加大產(chǎn)品的長度，不斷豐富各產(chǎn)品的類型，形成安踏運動系列產(chǎn)品。安踏生產(chǎn)經(jīng)銷全系列運動產(chǎn)品，僅符合國際知名運動鞋品牌的專賣店經(jīng)營模式，又發(fā)揮了品牌優(yōu)勢，由一個產(chǎn)品的出名帶動新產(chǎn)品的順利上市，同時擴大了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，分散了企業(yè)的'投資風(fēng)險，而且對相關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)品統(tǒng)一品牌銷售，有利于宣傳。二是在價格策略方面，采用中等價格高品質(zhì)，與國產(chǎn)同類產(chǎn)品相比價格偏高，與國際名牌產(chǎn)品相比價格偏低。
因安踏的品牌價值較高，品牌溢價能力較強，提升了產(chǎn)品的價值，其定價策略與安踏的國產(chǎn)運動第一品牌地位相適應(yīng)。安踏為了與國際知名品牌競爭，把握好自身的優(yōu)勢，大部分產(chǎn)品采取自有工廠制造來控制質(zhì)量、減低成本和獲取利潤，以便在價格上具備一定優(yōu)勢。三是在地點方面，即分銷和渠道的選擇上，安踏是以市場需求為導(dǎo)向，首先拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，安踏采用品牌專營店經(jīng)銷全系列運動產(chǎn)品，將批發(fā)轉(zhuǎn)向由經(jīng)銷商專門代理模式。安踏對銷售渠道進行整合和升級，從層層批發(fā)到零售升級為品牌專賣，采取經(jīng)銷商自營、直營和加盟方式組建銷售公司，對經(jīng)銷商統(tǒng)一標準、嚴格管理和考核，有效地控制了銷售渠道的質(zhì)量和效率。在給經(jīng)銷商訂貨上按需定產(chǎn)，以期貨方式由經(jīng)銷商根據(jù)市場需求來訂貨、生產(chǎn)，有效控制了市場風(fēng)險。
另外，安踏采用品牌專賣店來銷售僅方便消費者購買，又有利于品牌形象的終端展示和管理，維護了品牌形象。四是在促銷策略方面，首先在廣告宣傳上，安踏搶占先機，力求創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先聘請品牌形象代言人，并率先在奧運會期間選擇央視體育頻道進行廣告宣傳，搶占市場先機，使安踏擁有先進入者優(yōu)勢，搶先占領(lǐng)了國內(nèi)市場，獲得國內(nèi)市場銷量第一的領(lǐng)跑者地位。為了讓安踏的品牌出名，運用形象代言人、適合的媒體和焦點時機進行宣傳。
成功“借勢”：借助名人的優(yōu)勢，聘請符合安踏品牌定位的孔令輝為品牌形象代言人，發(fā)揮了體育明星的名人公眾效應(yīng)，提升了品牌的價值;同時，借助奧運會的優(yōu)勢，利用這一焦點時機作為突破點進行宣傳，在此期間集中頻繁投放廣告，同時選擇了適合運動產(chǎn)品特點的媒體央視體育頻道，與其他國際知名名牌廣告同時出現(xiàn)，借以體現(xiàn)安踏的實力，提升了安踏的品牌地位，充分發(fā)揮了廣告的作用和價值。安踏在品牌出名后，轉(zhuǎn)向打造品牌文化，為塑造安踏專業(yè)體育用品這一品牌文化，策劃參加多項中國專業(yè)體育聯(lián)賽贊助，借此對目標消費群有針對性地宣傳;其次，是采用營業(yè)推廣的方式，對促銷人員進行規(guī)范地培訓(xùn)，有利于維護終端的品牌形象，提升銷量。
安踏選擇4P營銷模式是基于其品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，由原來的生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向品牌導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變是其成功的關(guān)鍵，定位為品牌經(jīng)營公司的安踏，其4P的營銷模式組合都是緊緊維繞品牌戰(zhàn)略展開的，比如地點和促銷方式的選擇是為了塑造、維護和豐富品牌形象;產(chǎn)品的延升擴展是為了提升品牌競爭力，同時發(fā)揮了品牌的聯(lián)帶優(yōu)勢;價格最終體現(xiàn)了品牌的價值，即品牌的溢價能力，定價的高低是和品牌價值緊密相關(guān)的，保證讓企業(yè)有較好的利潤空間�？偠灾蔡こ晒Φ钠放茟�(zhàn)略僅促進了產(chǎn)品銷售，又樹立了企業(yè)的良好形象。
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