研發(fā)人員績效考核獎勵制度范文
一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例
每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂，呈報高管層批準。
從外部獲得的項目經費總體是按照“研發(fā)費用+西微所收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數，但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取，而是結合《項目研發(fā)責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。 提成金的數額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。
二、明確項目質量要求和研發(fā)費用額度上限
企業(yè)必須促使技術人員對項目研發(fā)費用、產品加工工藝、質量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關責任，管理部門在項目立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求，并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。
項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完，企業(yè)可以設定統(tǒng)一的獎勵標準，例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導 技術人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。
三、分段考核、分段獎勵
管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理，每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核;另外，還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如：某項目被劃分為5個結點進行考核，但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的'結點提成比例較多，難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少，后期的提成比例較多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一個階段性目標進行一次獎勵，比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二，在項目整體完成之前，財務部僅兌現計劃結點獎勵金額的50%，另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底再統(tǒng)一結算。如果項目到年底沒有全部完成，財務部則需要根據剩余項目金額多少，為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵，另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金，引導他們努力完成所有的階段性目標。
四、設定新產品定型后的生產成本設計目標
產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產品不僅在技術上是先進的，而且在經濟上也是合理的，管理部門在項目立項之時，需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本，求得定型產品的生產成本設計目標。關于定型后的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。
在大多數企業(yè)目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化
的，這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產品設計階段負責。因此，定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。
如果項目完成之后產品的加工成本低于設計目標，企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵，鼓勵技術人員挖掘更多產品價值;如果定型產品的成本高于設計目標，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率，管理部門將責令其改進，并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應簽字認可。
五、項目對內招標
當以上前期各項準備工作完成之后，每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時，管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責根據項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合，管理部門行使審批權。
如果個別項目出現無人競標的局面，說明此項目責任和利益之間出現了不匹配，或者設定的考核目標過于困難，此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現眾人競標的局面，說明目標易于達成，管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下，通過競標的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。
管理部門可以制定以下規(guī)則：例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人，高工最多可以同時做2個項目的負責人，工程師一次只能做1個
項目的負責人，項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者，數量不受限制。另外，項目負責人必須在一個項目徹底完成之后，才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。
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