企業(yè)內(nèi)部競聘是好制度嗎

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源部門，都喜歡用“內(nèi)部競聘上崗”機制，希望創(chuàng)造出更好的條件，讓內(nèi)部優(yōu)秀人才得到重用，打破論資排輩的禁錮，激發(fā)企業(yè)活力。毫無疑問，這些是“內(nèi)部競聘”的正面價值。但是，非常值得注意的是，既然內(nèi)部競聘有“勝出者”，那就一定有更多的“失敗者”。實踐中，競聘一結束，就會出現(xiàn)“營私舞弊”的猜忌，以及各種不良情緒。更糟糕的是，“失敗者”的工作開始消極，甚至不少人選擇離職，要知道，這些參與內(nèi)部競聘的員工，大多是企業(yè)的骨干，這種人才的流失，對企業(yè)來說是很大的損失，很多時候，還會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

　　關于這些不良影響的產(chǎn)生，邢雷認為，這和中國人的人格特點有關，無論是生活還是工作，關系和面子都很重要。我們看內(nèi)部競聘這種方式，它把多名候選人放在一起，把“能力”和“擇優(yōu)”作為關注點，公開的進行比較和選擇。這樣的結果就是，優(yōu)勝者被認為“能力出眾”，落敗者被認為“技不如人”，失敗的人不僅競聘沒成功，還可能丟了面子。還有就是，競聘一般會設置好幾個環(huán)節(jié)，每一環(huán)都需要付出努力，付出得越多，“贏”的渴望也就越強烈，如果最后失敗，挫敗感也就格外強烈。

　　相對來說，假如我們身邊有一名同事晉升了，或是得到領導提拔，我們還可以歸結于關系，也能說他是運氣好，自我安慰一下，一般還傷不到“自我價值感”。但是，一旦把同事的入選，和自己的落選歸因到能力上，就一定會出現(xiàn)不良情緒，甚至帶來困擾和痛苦。作為落敗者，只能采取壓抑、轉移的方式進行自我調(diào)節(jié)，如果疏解不了，不少員工就會選擇離職。

　　邢雷說，作為企業(yè)領導，或人力資源，如果相應職位已經(jīng)有理想人選了，就不要再做“內(nèi)部競聘”這種走過場的事兒，一定要盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的后果發(fā)生。

　　對于已經(jīng)準備使用內(nèi)部競聘的企業(yè)，邢雷給出了幾條建議：

　　第一條：在內(nèi)部競聘前，要明確任職資格和條件，劃定候選人范圍，摸透關鍵人才的心思，了解他們的職業(yè)發(fā)展目標，更要關注他們的心理需求。同時，要對可能出現(xiàn)的人才離職做好準備，提前計劃好繼任者或者接任者，這樣可以最大幅度減小對企業(yè)的影響。

　　第二條：內(nèi)部競聘要多一些客觀評判方法，少一些主觀因素，盡可能提高透明度和公平感，做到讓競聘者口服心也服。比如，可以讓競聘的.員工們同臺面試，使用無領導的小組討論等方式，讓他們互相能看到對手的表現(xiàn)。還比如，可以適當讓第三方介入，企業(yè)的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色，避免出現(xiàn)營私舞弊的猜忌。

　　第三條：要明確內(nèi)部競聘的目的。在操作過程中，要強調(diào)“根據(jù)本崗位要求”選拔人才，也就是挑選“適合”的人，而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公布結果時，不要說什么“根據(jù)個人綜合能力表現(xiàn)”這類話。同時，也要讓“落選者”通過競聘有所收獲，最好是競聘職位的上級，或人力資源去溝通，公正客觀地做評價與肯定，分析一下不適合競聘崗位的原因，做好心理安撫，讓他們了解自己的能力，也了解自己的優(yōu)點和不足。比如，可以提供“能力診斷報告”，協(xié)助落敗者進行職業(yè)生涯規(guī)劃，如果有必要，還可以適當進行崗位調(diào)整。

　　以上，就是邢雷對“內(nèi)部競聘”的一些分析與觀點，供你參考。

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