流程和制度的集團(tuán)管控體系
一說起集團(tuán)管控，大家討論最多的是集團(tuán)管控模式。本文想探討一下，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)來說，要落實(shí)一定的集團(tuán)管控模式，該如何建立起相應(yīng)的流程和制度管控體系。
流程和制度的集團(tuán)管控體系
事實(shí)上，不管企業(yè)實(shí)行的是哪種管控模式，對(duì)于集團(tuán)公司來說，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑戰(zhàn)。
下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程“黑箱”情況嚴(yán)重。下屬企業(yè)究竟是如何管理的，集團(tuán)公司很難清楚了解。哪怕集團(tuán)公司只考核下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，并不等于集團(tuán)公司不需要了解下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程及風(fēng)險(xiǎn)控制情況，更不等于集團(tuán)公司不需要對(duì)下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任。管控與了解是兩回事，某種意義上，“透明”是最好的管控。這一點(diǎn)，連幼兒園的管理者都明白�，F(xiàn)在一些幼兒園甚至在教室裝上了攝像頭并通過網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)播，家長(zhǎng)通過密碼，可以隨時(shí)查看。
“一管就死，一放就亂”情況依然存在。正是對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程“黑箱”情況的擔(dān)憂，集團(tuán)就會(huì)在“管”和“放”之間不斷 ”左傾” 或 ”右傾”，甚至導(dǎo)致管控模式的調(diào)整。比如原先實(shí)行的是財(cái)務(wù)控制型模式，但某下屬企業(yè)業(yè)績(jī)總是不好，所以決定所有新的合同都需要上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)，而集團(tuán)相關(guān)部門為了更準(zhǔn)確地進(jìn)行審批，就需要下屬企業(yè)提供各種各樣的背景資料和數(shù)據(jù)。幾個(gè)回合下來，下屬企業(yè)沒了活力，管控模式也莫明地變成了運(yùn)營(yíng)控制型。
經(jīng)驗(yàn)和資源的共享困難，制度和流程很難標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。任何組織都強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)和資源的共享，因?yàn)檫@是提高效率、節(jié)約成本，減少風(fēng)險(xiǎn)和損失的最佳方法。某下屬企業(yè)發(fā)生過的問題，當(dāng)然應(yīng)將教訓(xùn)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的制度和流程落實(shí)到其它下屬企業(yè)中去，以免重蹈覆轍。中信泰富發(fā)生的問題，難道中信集團(tuán)不應(yīng)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制制度和流程，并馬上落實(shí)到所有下屬企業(yè)中去嗎？我想，沒有一個(gè)集團(tuán)總部不想做這事的，但是企業(yè)一大，如何制訂標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的制度和流程就不是說說那么簡(jiǎn)單了。
“管理體系孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在發(fā)展過程中往往會(huì)不斷地引入并應(yīng)用各種先進(jìn)的管理理念和方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開，并隨著項(xiàng)目的結(jié)束給企業(yè)留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒有進(jìn)行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節(jié)甚至相互沖突的情況。另外，這些項(xiàng)目通常又是以一個(gè)或幾個(gè)部門為單位展開的，職能部門由于職責(zé)分工所造成的邊界效應(yīng)也進(jìn)一步加劇了“管理體系孤島”的形成。也就是說，下屬企業(yè)可能連自已都搞不清自身的管理體系，那么又如何讓集團(tuán)公司明白呢？
要解決上述問題，最好的辦法就是建立一套適應(yīng)集團(tuán)管控的制度和流程管理體系。形象一點(diǎn)來說，ISO標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)就是最好的管理實(shí)踐。她制定了一套管理架構(gòu)、方法，并要求各認(rèn)證企業(yè)根據(jù)自身情況制定詳細(xì)的程序文件也就是流程和制度。這些流程和制度是透明的，而且需要定期接受檢查。ISO機(jī)構(gòu)通過這一體系管理了全世界的“子公司”。
也就是說，集團(tuán)應(yīng)建立一套流程和制度的管控體系來解決上文提到的各方面的挑戰(zhàn)。具體來說，就是在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)“四個(gè)統(tǒng)一”并進(jìn)而建立一套適應(yīng)集團(tuán)管控的制度和流程管理體系。所謂“四個(gè)統(tǒng)一”即設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的流程和制度管理機(jī)構(gòu)；采用一套統(tǒng)一的流程描述語(yǔ)言；梳理一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)；建立一個(gè)統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)。
1) 建立一個(gè)統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)
既然我們的目標(biāo)是用流程來整合及規(guī)范集團(tuán)及下屬企業(yè)的管理體系，那么一個(gè)站在集團(tuán)全局角度進(jìn)行流程管理的機(jī)構(gòu)就顯得不可或缺了。當(dāng)然，被賦予此職責(zé)的部門自然也就成為集團(tuán)管理體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是，流程管理職能部門并不是要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)具體的流程，而是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)管理體系的整合及其標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。其主要職責(zé)包括：建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范；設(shè)計(jì)統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；進(jìn)行流程和制度的統(tǒng)一發(fā)布；對(duì)流程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理并對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控等。
那么，什么樣的部門適合承擔(dān)這個(gè)職責(zé)呢？從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，集團(tuán)公司的企管部、IT部和內(nèi)控部成為流程管理職能部門的情況比較常見，主要原因是這三個(gè)部門本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來說就是專門負(fù)責(zé)制定和管理集團(tuán)及下屬企業(yè)各種規(guī)章制度和考核體系的部門，只不過原來沒有明確地賦予他們進(jìn)行體系整合的職責(zé)和手段。而隨著企業(yè)大量實(shí)施信息化管理系統(tǒng)，IT系統(tǒng)同企業(yè)管理體系的融合不斷地深入，IT部門越來越多的融入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過程。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并將IT部門重新定位為“流程及信息管理部”從而賦予其流程管理的職責(zé)�？导�、海爾等企業(yè)就是這樣做的。為了實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理而建立起來的內(nèi)控部門，由于其本身的職責(zé)就有對(duì)各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責(zé)，比如中石油的內(nèi)控部門就承擔(dān)了這樣的職責(zé)。為了進(jìn)一步明確和強(qiáng)化流程管理職能及其在企業(yè)管理體系內(nèi)的中樞地位，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人被授于類似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及風(fēng)險(xiǎn)控制官(CPRO)”的頭銜已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。
2) 規(guī)定一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范
不同的人在描述同一個(gè)流程時(shí)，或者同一批人在不同的時(shí)間點(diǎn)描述同一個(gè)流程時(shí)，由于沒有一套強(qiáng)制統(tǒng)一的描述語(yǔ)言，就會(huì)出現(xiàn)流程描述的差異。比如，同樣對(duì)于“供應(yīng)商詢價(jià)”這個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，有的時(shí)候可以描述成“向供應(yīng)商詢問材料價(jià)格”，有的時(shí)候可以描述成“向供應(yīng)商詢價(jià)”，而完成此事的崗位又可以描述成“采購(gòu)助理”或“采購(gòu)業(yè)務(wù)助理”。之后，當(dāng)不同的人來讀這兩個(gè)流程時(shí)就會(huì)產(chǎn)生不同的理解。有的人可能會(huì)認(rèn)為“采購(gòu)助理”和“采購(gòu)業(yè)務(wù)助理”是同一個(gè)崗位，有的人可能會(huì)認(rèn)為這是兩個(gè)不同的崗位。如果IT人員基于此流程開發(fā)系統(tǒng)，就會(huì)出現(xiàn)是設(shè)定兩個(gè)不同的角色并配以兩套不同的權(quán)限，還是同一個(gè)角色并匹配一套權(quán)限的差異。另外，由于沒有強(qiáng)制的規(guī)范性描述，各部門間討論同一個(gè)流程時(shí)，往往會(huì)發(fā)生“各說各話”的現(xiàn)象，都認(rèn)為對(duì)方懂了，但其實(shí)大家說的是兩回事。因此，集團(tuán)的流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本集團(tuán)各企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語(yǔ)言，并強(qiáng)制和監(jiān)督大家執(zhí)行。海爾流程及信息部開展流程梳理時(shí)，首先就統(tǒng)一了流程描述的規(guī)范。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”，僅此一項(xiàng)就大大提升了內(nèi)部溝通的效率和質(zhì)量。新奧燃?xì)馐怯杉瘓F(tuán)的IT部門負(fù)責(zé)流程管理，他們?nèi)ツ觊_始就嘗試制定統(tǒng)一的流程描述規(guī)范。新奧燃?xì)鈴膷徫幻Q的標(biāo)準(zhǔn)化入手，并取得了不錯(cuò)的效果。
3) 梳理一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)
不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，而且這套業(yè)務(wù)流程還應(yīng)該是所謂端到端的流程。企業(yè)的員工只要嚴(yán)格按照這套流程手冊(cè)中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)書是管理體系整合成功的標(biāo)志。因此，通過業(yè)務(wù)流程這個(gè)橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實(shí)到每一個(gè)具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)的根本目的。明確清晰地告訴員工應(yīng)如何正確地做事，這是精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的'需要，也是企業(yè)管理優(yōu)化和提升的基礎(chǔ)。本來，企業(yè)制定各種各樣的規(guī)章制度、流程手冊(cè)、程序文件、工作指南就是為了明確和規(guī)范做事的方法，但紛繁復(fù)雜的“管理體系孤島”最后卻反而讓具體的執(zhí)行者搞不清方向了。如果連應(yīng)該怎樣做都講不清楚又怎么能指望員工認(rèn)真全面地執(zhí)行呢？
事實(shí)上，通過業(yè)務(wù)流程這個(gè)載體，我們改變了整個(gè)管理體系的輸入和輸出。原來每個(gè)管理體系的制度文檔是輸出，是發(fā)給員工并指導(dǎo)其開展工作的管理要求�，F(xiàn)在，這些管理體系的相關(guān)制度變成了輸入，是建立流程體系的輸入信息，通過流程體系這個(gè)中樞環(huán)節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)。企業(yè)的員工只要基于這套統(tǒng)一流程手冊(cè)和崗位職責(zé)開展工作即可，明確而又清晰。
4) 建立一個(gè)統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)
所謂統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)指集團(tuán)及下屬企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此平臺(tái)上建立、修改和發(fā)布。企業(yè)所有的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)也必須通過這個(gè)平臺(tái)自動(dòng)生成。這樣可以借助IT技術(shù)有效地避免不同管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突，并實(shí)現(xiàn)管理體系的整合。事實(shí)上，沒有信息化管理平臺(tái)加以支撐，全憑人工管理來實(shí)現(xiàn)上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。信息化技術(shù)的優(yōu)勢(shì)就是可以通過功能、權(quán)限和工作流的設(shè)置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。另外，信息化技術(shù)還能使相關(guān)人員方便高效地進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)、更改和查詢。西門子、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺(tái)并取得了不錯(cuò)的成效。
綜上所述，如果希望集團(tuán)的管控水平能有進(jìn)一步的提升，除了不斷優(yōu)化管控的模式之外，還必須同步建立起流程和制度的集團(tuán)管控體系。不管選擇什么樣的集團(tuán)管控模式，最終還是要靠這套體系來實(shí)現(xiàn)管理落地的。
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