職業(yè)生涯的陷阱

美國(guó)《商業(yè)周刊》總編輯迪安·福斯特拜訪了二十幾位獵頭顧問(wèn)和十幾位管理顧問(wèn)，然后撰文分析說(shuō)：“在這樣的公司中，你可能感覺(jué)很舒適，但是你根本得不到高級(jí)管理者所必須的綜合訓(xùn)練、磨練和錘煉，一旦你辭職去創(chuàng)業(yè)或者去其他公司擔(dān)任高管，你的‘破綻’馬上就會(huì)露出來(lái)。”

    就像老鷹樂(lè)隊(duì)在《加州旅館》中所唱的那樣：你可以進(jìn)來(lái)，然后享受這里的一切，只是你無(wú)法再離開(kāi)。

    你別以為這3類(lèi)公司都是一些“爛冬瓜”，能上迪安·福斯特黑名單的都是大名鼎鼎的公司：可口可樂(lè)、英特爾、甲骨文、易安信（EMC）、摩托羅拉、AT&T、固特異、西爾斯等。

    我們先看看迪安·福斯特按照美國(guó)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)所做的分析。

    他先拿可口可樂(lè)開(kāi)刀。2002年其前任總裁杰克·斯塔爾加盟露華濃擔(dān)任CEO，在4年的時(shí)間里露華濃市值損失三分之二，2006年斯塔爾黯然謝場(chǎng)。與斯塔爾類(lèi)似，可口可樂(lè)公司前高管謝潑德（Cott飲料公司CEO）和威利斯（零售商Kmart公司CMO）都是在履職4個(gè)月之后草草收?qǐng)�。亞特蘭大的獵頭顧問(wèn)古德溫說(shuō)，他甚至想不起有哪位可口可樂(lè)高管在離職后曾成功地管理過(guò)一家大型公司，也就是說(shuō)可口可樂(lè)幾乎沒(méi)有為這個(gè)社會(huì)貢獻(xiàn)幾個(gè)合格的高級(jí)管理者。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)的品牌和分銷(xiāo)系統(tǒng)太優(yōu)異了，在那里年輕人可以輕而易舉地晉升，因而錯(cuò)過(guò)了全面錘煉和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

    接下來(lái)，迪安·福斯特逐個(gè)分析了黑名單上的公司，這里把這些公司分為3類(lèi)：

    職責(zé)過(guò)窄型公司

    為了舒適，當(dāng)然是“錢(qián)多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開(kāi)發(fā)，在“格子”過(guò)細(xì)過(guò)窄的公司里，只能是自廢武功。一位獵頭說(shuō)，在ADP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領(lǐng)導(dǎo)8至12位屬下，一干就是20年。

    當(dāng)然，ADP并不同意這種說(shuō)法，其發(fā)言人說(shuō)，ADP的良好業(yè)績(jī)以及極低的員工流動(dòng)率就證明了，ADP能夠?yàn)榻?jīng)理人創(chuàng)造足夠的機(jī)會(huì)。

    思想保守型公司

    以英國(guó)航空公司為例，這家公司在1987年以前一直屬于國(guó)有航空公司，雖然現(xiàn)任CEO威利·沃什試圖改變其官僚習(xí)氣，但是沒(méi)有幾十年的時(shí)間，根本無(wú)法消除這種小心謹(jǐn)慎、反應(yīng)遲鈍的企業(yè)文化。所以，英國(guó)航空公司所培養(yǎng)的經(jīng)理人基本上不具備現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的長(zhǎng)袖善舞和商業(yè)洞察能力。

    AT&T是迪安·福斯特發(fā)現(xiàn)的“好”典型。他認(rèn)為，在AT&T政治手腕遠(yuǎn)比業(yè)績(jī)重要，因而這樣的文化肯定培養(yǎng)不出杰出的職業(yè)經(jīng)理人。除了約翰·馬龍之外，后來(lái)離開(kāi)AT&T去其他公司任職的經(jīng)理人沒(méi)有一個(gè)有好下場(chǎng)：卡莉·費(fèi)奧里娜在惠普、里奇·麥克吉恩在朗訊、約瑟夫·納科齊奧在Qwest，這簡(jiǎn)直就是一個(gè)失落者俱樂(lè)部。

    行動(dòng)激進(jìn)型公司

    有幾位獵頭一致表示，他們非常不愿意從甲骨文和EMC挖人，因?yàn)樵谶@里成功的經(jīng)理人，很難實(shí)現(xiàn)“異地生存”。一位獵頭就將甲骨文形容為“硅谷的貝爾斯登”，為了個(gè)人目的，這里的經(jīng)理人可以“踩著別人的尸體前進(jìn)”。

    英特爾也是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說(shuō)，英特爾現(xiàn)在的文化是兩眼向內(nèi)，而且要求84000名員工“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，因而早就遠(yuǎn)離了創(chuàng)始人格魯夫所引以為豪的“偏執(zhí)狂”精神，英特爾甚至有些像前蘇聯(lián)的政治局。

    當(dāng)然，迪安·福斯特并不迂腐，他也承認(rèn)，經(jīng)理人的成功是個(gè)人因素和公司因素綜合的結(jié)果，而且還有機(jī)緣巧合在里面，所以如果有問(wèn)題不能都怪在經(jīng)理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠(yuǎn)一些，看看這些經(jīng)理人黯然離職之后一兩年的情況，基本就能看清經(jīng)理人的真實(shí)貢獻(xiàn)到底有多少。

    總之，對(duì)于迪安·福斯特的觀點(diǎn)，我們姑且聽(tīng)之、姑且信之。

    不過(guò)，迪安·福斯特確實(shí)提出了一個(gè)值得我們思考的問(wèn)題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺(jué)得舒適，也不只是“一根筋”地看業(yè)績(jī)，還應(yīng)該給我們足夠多的機(jī)會(huì)鍛煉、磨練、錘煉自己。

    假如今天我們?cè)趪?guó)家電網(wǎng)、中國(guó)石油、海爾、TCL、華為、微軟、戴爾、甲骨文工作，若干年之后寫(xiě)回憶錄的時(shí)候，我們?cè)撛鯓釉u(píng)價(jià)這時(shí)期自己的職業(yè)發(fā)展呢？
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