一分鐘目標為什么有效

　　“你希望了解一分鐘目標為什么有效，”經(jīng)理答道，很好。他站了起來，開始慢慢地在室內(nèi)踱方步。

　　“讓我舉一個例子，也許對你會有幫助。在人以前工作過的幾個公司中，我經(jīng)�？吹皆S多人在工作的時候無精打采，但是下班之后卻生龍活虎。每一個人做一件事，似乎需要一股動力。”

　　“有一天晚上，我去打保齡球，遇到幾個工作不積極的雇員，其中有一個特別懶散的人。當他拿起球起到端線，用力打進去之后，他跳了起來，大聲叫著。你知道他這什么這么高興嗎？”

　　“因為他打了一個好球，把瓶子全部打倒了。”

　　“對了，但是他們在工作的時候為什么沒有這樣興奮呢？”

　　“因為他們不知道瓶子在什么地方，”年輕人笑著說，“我懂了。如果沒有瓶子，那誰還會對保齡球感興趣呢？”

　　“對，一分鐘經(jīng)理說，現(xiàn)在你了解大多數(shù)企業(yè)的情況了，我絕大多數(shù)經(jīng)理都知道他要員工做什么，但是他沒有設法讓他的部屬充分了解。他只是認為，員工應該知道。而我制定目標的時候，從不想當然。”

　　“你假定員工應該知道他們的工作范圍，這就好像你在制造一場不切實際的保齡球游戲。你把瓶子立好，球員開始把球滾出，但他發(fā)現(xiàn)瓶子前面擋了一塊布，他只能聽到瓶子倒下去的聲音，卻看不到幾個瓶子倒下去，你問他是怎么打的，他只能說，我不知道。”

　　“這就像在夜間打高爾夫球。我有很多最近都不打球了，我問他們?yōu)槭裁�，他們說球場太擠。我建議他們晚上去，他們都笑了，因為誰愿意在看不到球洞的情況下打球？

　　“看足球賽也一樣，如果球場上沒有球門，或者沒有計分方法的話，國內(nèi)有多少人愿意在星期天下午或星期一晚上從在電視前面觀賞兩隊球員蹦蹦跳跳？”

　　“是��！為什么？”年輕人問道。

　　“很明顯，這是因為，人的第一個動力是對結果的反饋。事實上，我們另一個說法是值得注意的，反饋是奪標的早餐。反饋讓我們繼續(xù)前進。不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理雖然了解對結果的反饋是人類首要的動力，但他們卻設立第三種保齡球游戲。

　　“當球員站在端線準備滾球的時候，瓶子立好了，布也豎起來了，但現(xiàn)在多了一位角色，即一位管理員站在瓶子的后面。球員把球滾出去，他聽到瓶子倒下去的聲音，管理員豎起兩根指頭，表示瓶子倒了兩個，但事實上，是不是所有的經(jīng)理會說你得到兩分？”

　　“不會，”年輕人笑著說，“他們通常說，你有八個沒有打倒。”

　　“對，”一分鐘經(jīng)理說，“我經(jīng)常在問，為什么經(jīng)理不把那塊布拉起來，讓經(jīng)理及他的部屬都可以清楚地看到瓶子？為什么？因為有一個偉大的美國傳統(tǒng)一績效考核。”

　　“因為績效考核的關系？”年輕人不明白。

　　“這樣他們可以顯得比別人高明。”經(jīng)理說。

　　“請你解釋一下好嗎？”年輕人說。

　　“如果在績效考核表上，你對每一個部屬都給予最高分。你想你的上級會怎么想？”

　　“他會認為你連好壞都分不清楚。”年輕人回答。

　　“對極了，”經(jīng)理說。“為了表現(xiàn)你是個好經(jīng)理，你必須的把錯的挑出來。你要選幾個成績好的、幾個成績壞的，其他一律列為中等。你看，我們國家不是有一種所謂，正態(tài)分布曲線，嗎？記得有一次我兒子的學校訪問，有一位五年級老師正對學生測驗美國各州政府所在地，我問老師為什么不將地圖掛在教室，讓學生自己去找，她說這樣學生豈不人人都得一百分了！好像每個人成績都好是件壞事似的。

　　“我曾經(jīng)在一本書上看到，有人問愛因斯坦家的電話號碼，大科學家就去翻電話號碼簿。”

　　年輕人大笑道：“你在開玩笑吧！”

　　“不，不是玩笑。愛因斯坦說從不記憶能夠查閱到的資料。”

　　“好，如果你還不懂的話，經(jīng)理繼續(xù)說，你對一個連自己的電話號碼都要翻電話簿的人會怎么想？你認為他是一個成功者還是者？”

　　“當然是者，”年輕人回答。