石油系統(tǒng)車間班組長(zhǎng)座談會(huì)發(fā)言稿
在現(xiàn)在的社會(huì)生活中，發(fā)言稿對(duì)我們的作用越來越大，發(fā)言稿是參加會(huì)議者為了在會(huì)議或重要活動(dòng)上表達(dá)自己意見、看法或匯報(bào)思想工作情況而事先準(zhǔn)備好的文稿。那么問題來了，到底應(yīng)如何寫好一份發(fā)言稿呢？下面是小編幫大家整理的石油系統(tǒng)車間班組長(zhǎng)座談會(huì)發(fā)言稿，希望能夠幫助到大家。
我是石化公司石油三廠分子篩車間的一名班長(zhǎng)。工作中，我們堅(jiān)持用大慶精神建班育人，堅(jiān)持傳承“三老四嚴(yán)”、“四個(gè)一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，推動(dòng)班組各項(xiàng)工作扎實(shí)開展。15年來，班組沒有發(fā)生任何事故，各項(xiàng)工作名列前茅，先后被評(píng)為全國(guó)職業(yè)道德建設(shè)百佳班組、中國(guó)石油百面紅旗單位、中央企業(yè)學(xué)習(xí)型紅旗班組標(biāo)桿、全國(guó)學(xué)習(xí)型標(biāo)兵班組，兩次榮獲“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”。我本人也先后被評(píng)為市、遼寧省、中央企業(yè)和全國(guó)勞動(dòng)模范。
總結(jié)我24年的帶班體會(huì)，最主要有以下幾點(diǎn)。
班長(zhǎng)的表率作用，是建設(shè)過硬班組的首要條件。20多年來，我走過3套裝置，參與了兩套分子篩脫蠟裝置建設(shè)和開車任務(wù)。
俗話說班組長(zhǎng)是“兵頭將尾”。但我覺得，班組長(zhǎng)只能做“兵頭”，不能自認(rèn)“將尾”。要求別人做到的，自己首先要做到。我要求大家向我看齊——入廠30年，我沒有遲到早退一次，沒有違章違紀(jì)一次。我每天提前上班，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況做到心中有數(shù)。我就是這樣用自己的行動(dòng)帶著大家伙兒干，也贏得了大伙兒的信任。全班工作走在了車間和廠的前列。公司用我的名字命名我們班為“王海班”，這在公司歷史上還是頭一回，我感到榮耀，更覺得有壓力。
責(zé)任心和技能，是建設(shè)過硬班組的關(guān)鍵。責(zé)任心是效益的基礎(chǔ)。在分子篩裝置，溫度控制高了，會(huì)影響產(chǎn)品收率；控制低了，會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過一年多仔細(xì)觀察和摸索，我們總結(jié)出了一套控制產(chǎn)量、質(zhì)量、收率三個(gè)99%的優(yōu)化參數(shù)，在車間推廣后，使裝置成為全國(guó)同類裝置的排頭兵。
我們遵守操作規(guī)程一絲不茍，完成操作控制精益求精。我們總結(jié)出了“四勤優(yōu)化操作法”，即勤觀察工藝變化，勤思考工藝條件，勤調(diào)整工藝參數(shù)，勤總結(jié)操作規(guī)律，再結(jié)合“班組成本核算”，分析影響能耗、物耗的因素，采取針對(duì)性措施，使裝置始終處于最佳狀態(tài)。這種方法一個(gè)班每天可多創(chuàng)效益元。
有強(qiáng)烈的責(zé)任心，還要有過硬的技能。我們?cè)诮ò鄷r(shí)就立下了一條“鐵規(guī)矩”，班里每個(gè)人都要過熟悉工藝流程關(guān)、精通生產(chǎn)操作關(guān)、掌握事故預(yù)案關(guān)。三個(gè)月內(nèi)過不了這“三關(guān)”，就要建議離崗培訓(xùn)。目前全班13個(gè)人中有3人勝任全部11個(gè)崗位，10人具備三崗以上技能。
和諧的氛圍，是建設(shè)過硬班組的基礎(chǔ)。有一次，一名員工上零點(diǎn)班遲到了，我沒有簡(jiǎn)單罰款了事，而是用這個(gè)錢給他買了一個(gè)鬧鐘，告訴他：“罰款變鬧鐘，提醒你按時(shí)上班�！边@樣一來，不僅沒有產(chǎn)生矛盾，反而感動(dòng)和激勵(lì)了這名員工，他再也沒有遲到過。為保證女工上下夜班走夜路的安全，我們班安排男同志長(zhǎng)年負(fù)責(zé)接送班里的女工，幾年下來女工和她們的家人都非常感激。
，在工作中一直表現(xiàn)出色的青工亢勇，病到肺癌晚期竟沒有告訴任何人，自己悄悄住進(jìn)了醫(yī)院。我知道后，組織全班人員日夜輪流陪護(hù)他，讓他在溫暖的情誼中度過最后的時(shí)光。在病危期間，他流著淚對(duì)我說：“大家待我像親兄弟一樣，如果有來生，我還要進(jìn)王海班�！睙o論是工作還是日常生活，我們班都有很強(qiáng)的凝聚力和吸引力，大家心往一處想，勁往一處使，班組就像一個(gè)大家庭，工作起來也十分快樂。
建班15年來，我們班先后培養(yǎng)出20多名技術(shù)狀元，10名班組長(zhǎng)，40多名技術(shù)骨干，其中有4人分別成長(zhǎng)為廠長(zhǎng)和車間主任。
加強(qiáng)綜合管理做好達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)
為使基層班組建設(shè)適應(yīng)項(xiàng)目運(yùn)作需要，夯實(shí)一流石化基地建設(shè)基礎(chǔ)，石化公司實(shí)施了以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，以達(dá)標(biāo)為主線，以班組核算綜合管理平臺(tái)為載體的`班組管理模式，取得了較好的效果。
運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，打造綜合管理平臺(tái)。公司充分發(fā)揮和拓展核算系統(tǒng)功能，使班組核算由以往單純的成本、利潤(rùn)、能耗等經(jīng)濟(jì)核算轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理，提高了班組管理水平。
首先是規(guī)范制度，明確職責(zé)，提升執(zhí)行力。其次是指標(biāo)分解，逐級(jí)轉(zhuǎn)化，責(zé)任層層落實(shí)。第三是盯住結(jié)果，注重操作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程受控。第四是及時(shí)核算，及時(shí)考核，結(jié)果與班組計(jì)獎(jiǎng)掛鉤。
班組綜合管理平臺(tái)的應(yīng)用，規(guī)范了核算形式和內(nèi)容，支持了全面預(yù)算管理；實(shí)現(xiàn)了在線管理、即時(shí)考核，使管理更加簡(jiǎn)潔細(xì)化。
建立有效工作機(jī)制，建設(shè)高素質(zhì)班組長(zhǎng)隊(duì)伍。班組長(zhǎng)持證上崗機(jī)制。班組長(zhǎng)和后備班組長(zhǎng)每年都要參加為期一周脫產(chǎn)培訓(xùn)，以來，共培訓(xùn)班組長(zhǎng)1200多人，培養(yǎng)了一大批基礎(chǔ)管理人才。
班組長(zhǎng)責(zé)權(quán)對(duì)等機(jī)制。一是對(duì)班組長(zhǎng)充分授權(quán)。二是提高班組長(zhǎng)待遇。三是為班組長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值創(chuàng)造條件。
班組長(zhǎng)持續(xù)提升機(jī)制。公司每年組織明星班組評(píng)選活動(dòng)，組織優(yōu)秀班組長(zhǎng)到兄弟企業(yè)考察，公司先后有331名班組長(zhǎng)被提拔到管理干部崗位。
班組長(zhǎng)競(jìng)聘上崗機(jī)制。公司規(guī)定班組長(zhǎng)上崗必須首先取得班組長(zhǎng)資格證，然后經(jīng)過競(jìng)聘產(chǎn)生。車間組織專門會(huì)議，對(duì)參與競(jìng)聘員工進(jìn)行全方位考察評(píng)價(jià)，選擇最優(yōu)秀的員工擔(dān)任班組長(zhǎng)。
堅(jiān)持班組達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)，促進(jìn)管理持續(xù)提升。公司建立班組達(dá)標(biāo)三級(jí)評(píng)價(jià)體系。達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)體系分為車間級(jí)、分廠級(jí)、公司級(jí)三個(gè)層次。
根據(jù)三個(gè)層級(jí)的班組評(píng)價(jià)結(jié)果，分別由車間、分廠、公司給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。車間每季度對(duì)達(dá)標(biāo)班組進(jìn)行排序和獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)督促不達(dá)標(biāo)班組制定改進(jìn)措施，切實(shí)加以落實(shí)。分廠級(jí)的一級(jí)達(dá)標(biāo)班組和公司級(jí)的“明星班組”，分別由分廠和公司實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，去年公司對(duì)42個(gè)“明星班組”的獎(jiǎng)勵(lì)總額達(dá)150萬元。
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