賦能讀后心得（通用24篇）

　　當(dāng)我們受到啟發(fā)，對生活有了新的感悟時，就很有必要寫一篇心得體會，如此可以一直更新迭代自己的想法。但是心得體會有什么要求呢？下面是小編為大家收集的賦能讀后心得，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　賦能讀后心得 1

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

　　一、對泰勒還原論的理解

　　泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒還原論中的組織機構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的.工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負(fù)責(zé)人，但每個負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。

　　“深井”的特點是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設(shè)定了項目的完成目標(biāo)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目整體的質(zhì)量和進度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

　　三、賦能

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

　　一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

　　最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現(xiàn)個人成長和團隊目標(biāo)。

　　賦能讀后心得 2

　　正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的信息，是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時間過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，就把自己陷入被動、把團隊推上風(fēng)口浪尖。

　　“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是下放權(quán)利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。

　　當(dāng)然，賦能也不可能是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任�！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認(rèn)知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。

　　給團隊賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構(gòu)建團隊的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的`首要任務(wù)。

　　但現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。

　　書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當(dāng)計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

　　我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離“前線戰(zhàn)場”太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

　　所以我們需要這樣變革，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團隊成員發(fā)揮特長，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

　　賦能讀后心得 3

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，沒有優(yōu)秀的個人只有優(yōu)秀的團隊，個人英雄主義時代已經(jīng)一去不復(fù)返。把小團隊打造成大團隊，建立互信，確立共同的目標(biāo)，打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　讀完這本書，給我印象最深的兩點就是深井和賦能。以下是我對這兩點的理解，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

　　1、深井

　　所謂深井，很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都有這樣的問題，若干部門，垂直分布，一個部門在干什么，其他部門完全不知道，每個工作崗位就像簡單重復(fù)的流水線，部門與部門之間缺少交流，個人感很強，領(lǐng)導(dǎo)不發(fā)話下面的人很少主動去干活，一切等到下令才會行動。

　　時間長了，這種僵化的組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對錯綜復(fù)雜的環(huán)境，對于公司和個人來講都無法成長，運用書中的話來講，那就是如果停止推動組織前進，甚至安于現(xiàn)狀，組織就會倒退。

　　那么如何突破深井組織呢？要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團隊互信和信息共享，我們的團隊是由一個個靈活的小團隊組建而成的，在各自的小團隊中，不必要求每個人都樣樣精通，每個人都可以從事自己擅長領(lǐng)域的工作，但要打破團隊成員之間的物理隔閡，讓團隊能順暢地互相溝通，相互配合，達成共享意識。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

　　2、賦能

　　提到賦能，那么什么是賦能？就像書中所說，賦能就是讓正確的人做正確的事，或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，賦能并不完全等同于授權(quán)，賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的`前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，也就是說，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　因此，如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才是賦能的關(guān)鍵？

　　說到這里，結(jié)合王宇航書記在黨建會上的講話，我個人覺得，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)人才，考評是很重要的一個環(huán)節(jié)，團隊績效考評管理做好、做到行之有效，才能把企業(yè)團隊的凝聚力和向心力達到一個創(chuàng)造性的頂點。

　　以上兩點體會，作為一名員工，將時刻以公司目標(biāo)為導(dǎo)向，形成信息共享，背靠團隊，做正確的事，不斷完善自己的知識，總結(jié)經(jīng)驗，時刻準(zhǔn)備迎接更有挑戰(zhàn)的任務(wù)。

　　賦能讀后心得 4

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　團隊目標(biāo)決定個人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團結(jié)到一起。

　　信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發(fā)出的`力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。

　　賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應(yīng)。共享意識是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰(zhàn)斗力。

　　賦能讀后心得 5

　　美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的.環(huán)境，及時做出選擇。

　　通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：

　　1、世界存在不確定性，需學(xué)會適應(yīng)新變化

　　《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

　　因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。

　　2、團隊需達到全面信息共享

　　《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達2個小時�？雌饋硇�率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。

　　因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

　　從書中得出，打造團隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。

　　3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”

　　《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。

　　因此，各部門應(yīng)該派最強的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。

　　4、團隊中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色

　　傳統(tǒng)的團隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。

　　賦能讀后心得 6

　　通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的'前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因為修復(fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。

　　其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。

　　綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。

　　賦能讀后心得 7

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

　　那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的.信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團隊的運作方式，當(dāng)回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

　　7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。

　　經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測試—再次修復(fù)—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。

　　賦能讀后心得 8

　　讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實現(xiàn)個人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

　　不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰(zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機則在這個環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。

　　賦能其實就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的`將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。

　　入職以來，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項目的測試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。

　　賦能讀后心得 9

　　讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強的團隊?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強團隊?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

　　一、為什么要賦能？

　　傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應(yīng)了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)�！百x能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團隊組成的大團隊，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的'不可或缺因子。

　　當(dāng)然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時應(yīng)對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點�？偠�言之，我們面臨的形勢更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應(yīng)萬“變”，實現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。

　　二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實施賦能？

　　基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實際來領(lǐng)導(dǎo)推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動,達成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導(dǎo)并推動達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實業(yè)夢想的重要責(zé)任。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團隊?wèi)?yīng)對能力的提升。

　　公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認(rèn)清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn)，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。

　　賦能讀后心得 10

　　經(jīng)過兩天緊張的學(xué)習(xí)，姜桐老師從不同角度，以不同形式深入淺出的為我們講述了賦能執(zhí)行力對于企業(yè)發(fā)展和個人成長的必要性與必然性，并結(jié)合扎實的理論基礎(chǔ)和有趣的實戰(zhàn)演練為學(xué)員賦能，讓員工對企業(yè)的長足發(fā)展與自身成長有了更深的認(rèn)識。

　　首先，姜老師以企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)為引，告訴我們客戶價值是執(zhí)行的能力和方向，通過對內(nèi)賦能員工，對外制造客戶價值，在不斷的滿足需求中使公司長足發(fā)展。而戰(zhàn)略與執(zhí)行是賦能的關(guān)鍵，戰(zhàn)略講究方法，執(zhí)行則講究態(tài)度和行動，只有戰(zhàn)略與執(zhí)行的.相對平衡才能使賦能有意義。

　　課程通過舉例戰(zhàn)略執(zhí)行的六大問題，讓我們明白了自我定位和行動力的重要性。不論工作還是生活中，我是誰很重要，我應(yīng)該是誰更重要，目標(biāo)寫在鋼板上，方法寫在沙灘上，想出來的都是問題，做出來的才是結(jié)果，所以靠行動去實踐才是解決問題的關(guān)鍵。

　　其次，老師通過鮮活的案例和視頻生動的為我們講解了賦能型組織的四大文化：商業(yè)人格、結(jié)果導(dǎo)向、百分百責(zé)任以及客戶價值。其中講到商業(yè)人格時給了我很大的感觸，對于個人而言，無論什么時候，都要學(xué)會獨立履行職責(zé)，承擔(dān)責(zé)任，不為失誤找借口，只為成功找方法，靠原則做事，用結(jié)果說話。

　　正如董事長的人生經(jīng)歷分享，同樣作為一名實習(xí)生，她不僅專注于自己的工作更專業(yè)于此，面對公司危機時刻，能夠義無反顧的制定方案采取行動調(diào)研，最終拿著成形的方案來和老板商議，她的果敢與專業(yè)也是對她成就最好的映射。她的經(jīng)歷讓我明白了，不論處于什么位置，遇到問題首先要敢想敢做，相信相信的力量，用行動去實踐找方法，而不是一味地抱怨。生活亦是如此，什么時候都不應(yīng)該自恃清高，什么都不想做卻總抱怨沒有收獲好的結(jié)果。要知道專業(yè)贏天下，服務(wù)定江山，樹立明確的目標(biāo)，進行自我定位，只有通過不斷學(xué)習(xí)去提升自我，才能在滿足與被滿足中努力實現(xiàn)自己的人生價值。

　　初入職場，我缺乏的不僅是經(jīng)驗和閱歷，還有眼界和態(tài)度，只有腳踏實地，不斷地進行自我學(xué)習(xí)，讓自己在沉淀中成長，才能厚積薄發(fā)，為公司及個人創(chuàng)造價值。作為公司化驗室一員，保證酒樣標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)檢測是我們的任務(wù)，確保原酒質(zhì)量是我們的責(zé)任，平時的工作不僅要細(xì)心，更要有耐心，雖然每天的檢測過程略顯枯燥，但我也應(yīng)學(xué)習(xí)劉謙對待魔術(shù)時反復(fù)磨煉的態(tài)度，在不斷地重復(fù)中積累經(jīng)驗總結(jié)教訓(xùn)，將理化指標(biāo)做到精而準(zhǔn)。同時，我們也要注重自我提升，明確自己的目標(biāo)，通過閱讀與品鑒提升自己的專業(yè)知識，真正做到專注且專業(yè)。

　　最后，機會是留給有準(zhǔn)備的人的，許多東西我們可能一時用不到，但這并不代表沒用，要知道沒有白學(xué)的知識，只有不愿動的借口。人生每一個選擇的背后都有著得與失，只不過我們更習(xí)慣看到有形的代價，實則看到的永遠(yuǎn)都是有限的，看不到的無形的代價卻是觸目驚心的。

　　永遠(yuǎn)不要做自己人生的看客，不要做企業(yè)的觀望者，沒有等出來的輝煌，只有拼出來的精彩，要知道，決定你高度的不是你想做什么事，而是你做成了什么事。放低姿態(tài)，厚積薄發(fā)，用強有力的行動去證明自己可以。

　　賦能讀后心得 11

　　讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。

　　說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就OK了。

　　部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

　　什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的'人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。

　　賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

　　賦能讀后心得 12

　　自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，奪眶而出。突然，是老師開始的，是帶頭的，是引領(lǐng)的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇忧傧�，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的上漂泊，總會遇見暴風(fēng)驟雨。揚起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚起自信的.風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。

　　不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。

　　賦能讀后心得 13

　　讀完《賦能》這本書，我內(nèi)心久久不能平靜，它宛如一盞明燈，照亮了我看待團隊管理與應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的新思路，帶來的啟發(fā)與思考是極為深刻且多元的。

　　書中所強調(diào)的 “賦能” 理念，打破了傳統(tǒng)層級分明、自上而下指揮控制的管理模式。在如今這個信息爆炸、變化迅速且充滿不確定性的時代，傳統(tǒng)模式往往會導(dǎo)致信息傳遞滯后、決策效率低下等諸多問題。而賦能倡導(dǎo)的是給予基層團隊成員更多的.自主決策權(quán)，讓聽得見炮火的人能呼喚炮火，讓處在一線的人員能夠根據(jù)實際情況迅速做出反應(yīng)，這無疑大大提高了整個組織應(yīng)對復(fù)雜局面的靈活性與應(yīng)變能力。

　　以書中所舉的美軍特種作戰(zhàn)部隊的例子來說，面對分散且多變的恐怖組織，他們摒棄了過去那種嚴(yán)格按層級下達命令的方式，轉(zhuǎn)而構(gòu)建起互信、信息共享的團隊網(wǎng)絡(luò)。各個小團隊能自主地協(xié)調(diào)配合，像一張緊密交織的網(wǎng)，快速地對各種突發(fā)狀況做出精準(zhǔn)打擊。這讓我聯(lián)想到我們?nèi)粘５墓ぷ鲌鼍�，一個項目的推進往往涉及多個部門、眾多環(huán)節(jié)，如果每個環(huán)節(jié)都要層層上報等待指令，那將會錯失許多良機，工作效率也會大打折扣。

　　同時，《賦能》也讓我深刻認(rèn)識到打造互信高效團隊的重要性。成員之間彼此信任，才能放心地分享信息、協(xié)同合作，摒棄 “各自為政” 的狹隘想法。這種互信不是一蹴而就的，需要團隊領(lǐng)導(dǎo)者去營造開放包容的氛圍，鼓勵成員積極溝通交流，在不斷磨合中逐漸建立起來。

　　總的來說，《賦能》這本書為我們提供了一套極具前瞻性與實踐性的管理思維，讓我明白要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中脫穎而出，就要學(xué)會打破常規(guī)，積極為團隊成員賦能，釋放他們的潛能，如此才能讓團隊煥發(fā)出強大的生命力，更好地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出更大的價值。

　　賦能讀后心得 14

　　《賦能》這本書，就像一把神奇的鑰匙，開啟了我對于組織管理和團隊協(xié)作認(rèn)知的新大門，讓我從中汲取了諸多寶貴的智慧，也引發(fā)了我持續(xù)不斷的反思。

　　書中呈現(xiàn)的核心觀點 —— 賦能，直擊當(dāng)下許多組織面臨的痛點。在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)里，權(quán)力集中在高層，信息沿著層級緩慢流動，基層員工往往只是被動地執(zhí)行任務(wù)，缺乏主動思考和決策的機會，這在很大程度上限制了整個組織的`創(chuàng)新能力和應(yīng)變速度。然而，《賦能》告訴我們，要改變這種局面，就要把權(quán)力和能力下放到一線團隊，讓他們成為有自主意識、能靈活應(yīng)對問題的作戰(zhàn)單元。

　　比如在一些科技企業(yè)中，面對瞬息萬變的市場需求和激烈的行業(yè)競爭，如果研發(fā)團隊只能等待上級指示去調(diào)整產(chǎn)品方向，那很可能就會被市場淘汰。而當(dāng)企業(yè)開始踐行賦能理念，賦予研發(fā)人員根據(jù)市場反饋及時改進產(chǎn)品的權(quán)力時，他們就能更快地推出符合用戶需求的創(chuàng)新功能，企業(yè)也就能在市場中占據(jù)先機。

　　另外，“賦能” 還著重強調(diào)了團隊間信息共享和協(xié)同合作的重要性。一個組織就如同一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)，各個部門、各個團隊都是其中不可或缺的部分，只有打破信息壁壘，讓所有人都能了解全局情況，才能實現(xiàn)真正意義上的協(xié)同作戰(zhàn)。這讓我想到曾經(jīng)參與的跨部門項目，起初因為各部門信息不互通，工作銜接困難重重，但當(dāng)大家開始主動共享信息、相互配合后，項目推進就變得順暢高效多了。

　　讀完《賦能》，我深知賦能并非簡單地放權(quán)，而是要構(gòu)建起一套完善的信任機制、溝通體系和培養(yǎng)機制，讓團隊成員在獲得權(quán)力的同時，具備相應(yīng)的能力和責(zé)任感。它為我們指引了一條打造敏捷、高效、創(chuàng)新型組織的光明道路，值得我們在實踐中不斷探索和應(yīng)用。

　　賦能讀后心得 15

　　捧起《賦能》這本書，原本只是抱著了解一種新管理理念的心態(tài)，然而隨著閱讀的深入，我竟被深深吸引，書中的內(nèi)容如同一股清泉，不斷沖擊著我既有的觀念，讓我對組織運行以及團隊發(fā)展有了全新的認(rèn)識和感悟。

　　“賦能” 一詞，在書中被賦予了深刻且豐富的內(nèi)涵。它旨在打破傳統(tǒng)組織那種森嚴(yán)的層級束縛，解放一線團隊的創(chuàng)造力與行動力。在過去，我們習(xí)慣了上級發(fā)號施令，下級按部就班執(zhí)行，可在如今復(fù)雜多變的社會大環(huán)境下，這樣的模式顯得越發(fā)僵化。而賦能所提倡的`，是讓一線人員能夠根據(jù)現(xiàn)場實際情況迅速做出判斷并采取行動，因為他們才是最接近問題、最了解具體狀況的人。

　　書中以諸多生動鮮活的實例展現(xiàn)了賦能理念的實踐效果。就像在醫(yī)療急救領(lǐng)域，當(dāng)急救團隊的成員都能在掌握充分信息的基礎(chǔ)上，自主決定救治方案、調(diào)配資源時，就能在爭分奪秒的緊急時刻挽救更多的生命。這充分說明了賦能對于提高效率、應(yīng)對復(fù)雜情況的巨大作用。

　　不僅如此，賦能更要求打造一種 “強鏈接” 的團隊文化。成員之間要建立起深厚的互信關(guān)系，信息要像血液一樣在團隊內(nèi)部順暢流通。當(dāng)每個人都清楚團隊的目標(biāo)，都能獲取到全面的信息時，大家才能心往一處想，勁往一處使，形成強大的合力。這讓我反思過往所在團隊中存在的溝通不暢、協(xié)作不夠緊密的問題，根源或許就在于缺乏這樣的賦能環(huán)境。

　　讀完《賦能》，我意識到賦能是一種順應(yīng)時代發(fā)展的必然選擇，它關(guān)乎著一個組織能否在激烈的競爭中脫穎而出，能否靈活應(yīng)對各種未知的挑戰(zhàn)。我們需要將這一理念融入到實際的工作與團隊建設(shè)中，去激發(fā)每一個成員的潛能，讓團隊在賦能的滋養(yǎng)下蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造出更多的可能。

　　賦能讀后心得 16

　　《賦能》這本書猶如一盞明燈，照亮了我對于組織管理以及團隊協(xié)作的認(rèn)知之路，讀完后令我感觸頗深，收獲滿滿。

　　書中所強調(diào)的 “賦能” 理念，打破了傳統(tǒng)的層級分明、信息集中式的管理模式。在如今復(fù)雜多變且充滿不確定性的環(huán)境下，那種自上而下的、嚴(yán)格的命令式管理已逐漸難以應(yīng)對各種突發(fā)狀況和快速變化的'局勢。而賦能，是把權(quán)力、信息以及資源下放到基層團隊成員手中，讓他們能夠自主地去判斷、去決策、去行動。

　　就拿書中所列舉的特種部隊作戰(zhàn)的例子來說，戰(zhàn)場上形勢瞬息萬變，身處前線的士兵們?nèi)绻�只能等待上級層層傳達命令，那很可能會錯失最佳戰(zhàn)機。但當(dāng)他們被賦能后，每個人都清楚作戰(zhàn)目標(biāo)，掌握關(guān)鍵信息，便能根據(jù)實際情況靈活應(yīng)變，發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。這讓我聯(lián)想到我們?nèi)粘５墓ぷ鲌鼍埃�一個項目組在面對客戶的臨時需求變更時，如果成員們都需要層層匯報，等待領(lǐng)導(dǎo)拍板，那效率必然低下，而若團隊成員都被充分賦能，知曉項目的整體目標(biāo)和核心原則，就能快速給出解決方案，更好地滿足客戶需求。

　　同時，賦能也意味著要打造互信的團隊文化。成員之間彼此信任，才能放心地把后背交給對方，在各自發(fā)揮專長的同時緊密協(xié)作。這需要領(lǐng)導(dǎo)者摒棄控制欲，營造開放包容的氛圍，鼓勵成員分享想法、敢于試錯。

　　《賦能》為我們展示了一種順應(yīng)時代發(fā)展的管理新思路，讓我明白無論是在企業(yè)還是在其他組織中，只有打破僵化的管理結(jié)構(gòu)，積極賦能團隊成員，才能激發(fā)出無限的創(chuàng)造力和強大的執(zhí)行力，讓整個組織在復(fù)雜多變的世界中靈活應(yīng)對、砥礪前行。

　　賦能讀后心得 17

　　讀完《賦能》這本書，我仿佛經(jīng)歷了一場思維的革新之旅，對于團隊與組織的運作有了全新的理解，內(nèi)心久久不能平靜。

　　“賦能” 這個詞，在當(dāng)今社會已不再陌生，但真正深入理解它的內(nèi)涵并體會到其強大力量，還是通過閱讀這本書。它告訴我們，傳統(tǒng)的組織管理模式，猶如一臺精密但略顯僵化的機器，各個部件按照既定的程序運轉(zhuǎn)，缺乏自主性和靈活性。然而，在如今快速迭代、充滿變數(shù)的時代背景下，這樣的模式極易陷入困境。

　　書中以生動的實例展現(xiàn)了賦能后的團隊所呈現(xiàn)出的'巨大優(yōu)勢。當(dāng)權(quán)力和信息不再被高層壟斷，而是在團隊中自由流動時，每一個成員都成為了一個能獨立思考、果斷決策的個體。他們不再是機械執(zhí)行命令的 “螺絲釘”，而是能夠敏銳感知環(huán)境變化，主動出擊的 “戰(zhàn)士”。例如在一些創(chuàng)新型的科技企業(yè)里，研發(fā)團隊被充分賦能，成員們可以根據(jù)市場的動態(tài)和用戶的反饋，自主調(diào)整研發(fā)方向，快速推出符合市場需求的新產(chǎn)品，這遠(yuǎn)比等待上級指示后再行動要高效得多。

　　而且，賦能也對團隊成員間的關(guān)系提出了更高要求。需要構(gòu)建一種深度互信、緊密協(xié)作的生態(tài)，大家相互支持、相互補位。領(lǐng)導(dǎo)者要從 “指揮官” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“引導(dǎo)者”，為團隊創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境，讓各種想法能夠碰撞出智慧的火花。

　　《賦能》讓我深刻認(rèn)識到，要想讓一個組織在激烈的競爭中脫穎而出，就必須打破舊有的束縛，積極擁抱賦能理念，讓每一個成員都能在被賦予的權(quán)力和信任中，釋放出最大的能量，共同書寫組織發(fā)展的精彩篇章。

　　賦能讀后心得 18

　　《賦能》這本書就像一把鑰匙，打開了我對現(xiàn)代組織管理奧秘探究的大門，讓我沉浸其中，收獲了諸多寶貴的感悟。

　　在傳統(tǒng)認(rèn)知里，組織依靠明確的層級結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的命令鏈條來維持運轉(zhuǎn)，上級下達指令，下級按部就班執(zhí)行。但《賦能》卻指出，隨著世界變得日益復(fù)雜、充滿不確定性，這種模式正面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。書中倡導(dǎo)的賦能理念，核心在于給予團隊成員更多的自主權(quán)，讓他們能夠依據(jù)實際情況自主決策、自主行動，使整個組織像一個有機的生命體一樣，靈活且富有韌性。

　　書中所舉的軍事領(lǐng)域的案例極具說服力，在戰(zhàn)場上，傳統(tǒng)指揮方式可能導(dǎo)致信息延誤、戰(zhàn)機貽誤，而當(dāng)士兵們被賦能后，他們能基于共同的目標(biāo)和共享的信息，迅速做出反應(yīng)，即便面對復(fù)雜危險的戰(zhàn)況也能展現(xiàn)出強大的戰(zhàn)斗力。這放到我們的生活和工作場景中同樣適用，比如在一個項目推進過程中，如果團隊成員都能被賦能，了解項目的全貌、目標(biāo)以及關(guān)鍵信息，那么在遇到問題時，他們就可以迅速協(xié)調(diào)資源、找到解決辦法，而不必事事等待上級指示，這樣能大大提高項目的推進效率和質(zhì)量。

　　此外，賦能還著重強調(diào)了團隊成員之間的互信與溝通。一個被賦能的'團隊，成員之間是相互信任的，他們相信彼此的能力和判斷，愿意分享信息、交流想法，形成一種協(xié)同共進的良好氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者則要扮演好搭建平臺、促進溝通的角色，讓賦能真正落地生根。

　　《賦能》讓我看到了一種全新的、充滿活力的組織管理模式，也讓我堅信，在未來的發(fā)展中，積極踐行賦能理念，將為組織注入源源不斷的動力，創(chuàng)造出更多的可能性。

　　賦能讀后心得 19

　　《賦能》這本書，如同一座蘊藏著無盡智慧的寶庫，在我細(xì)細(xì)品讀之后，收獲了許多關(guān)于團隊管理與組織協(xié)作方面的深刻啟示，也促使我對當(dāng)下的工作模式展開了全新的思考。

　　書中所闡述的 “賦能” 理念，核心在于打破傳統(tǒng)組織架構(gòu)中層層束縛的僵化模式。以往，信息在森嚴(yán)的層級間緩慢傳遞，決策往往集中于高層，基層員工只能機械地執(zhí)行命令，缺乏主動性與創(chuàng)造性。然而，在如今這個瞬息萬變、充滿不確定性的時代，這種模式顯然難以應(yīng)對復(fù)雜多變的局面�！百x能” 倡導(dǎo)賦予基層團隊成員更多的自主決策權(quán)，讓他們能夠在面對實際情況時迅速做出反應(yīng)，真正成為有能力應(yīng)對各種突發(fā)狀況的主體。

　　就拿企業(yè)項目的推進來說，傳統(tǒng)模式下，基層員工若遇到問題，需層層上報，等待上級批示后才能行動，這一過程中，寶貴的時間悄然流逝，可能導(dǎo)致項目進度延誤，錯過最佳時機。但倘若遵循賦能理念，一線員工有權(quán)根據(jù)現(xiàn)場情況及時調(diào)整策略、調(diào)配資源，那整個項目就能更加靈活且高效地向前推進，猶如為項目裝上了快速運轉(zhuǎn)的齒輪。

　　同時，“賦能” 強調(diào)構(gòu)建互信、共享的團隊環(huán)境。成員之間彼此信任，是信息得以順暢流通、協(xié)同合作能夠順利開展的基石。當(dāng)團隊成員都能毫無保留地分享信息，了解整個組織的全貌時，他們便能站在全局角度去思考問題、采取行動，形成緊密協(xié)作的`有機整體，發(fā)揮出 “1 + 1＞2” 的強大效能。

　　讀完《賦能》，我深感這一理念對于現(xiàn)代組織的重要性。它提醒著我們要敢于打破常規(guī)，積極營造賦能的氛圍，讓每一位團隊成員的潛力都能得到釋放，進而提升整個團隊、整個組織應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力，在激烈的競爭中乘風(fēng)破浪，駛向成功的彼岸。

　　賦能讀后心得 20

　　閱讀《賦能》這本書的過程，仿佛是一場思想的旅行，它引領(lǐng)我走進了一個全新的管理世界，讓我對組織的運作以及如何激發(fā)團隊力量有了更為清晰且深刻的認(rèn)知，內(nèi)心滿是觸動與感悟。

　　“賦能” 這一概念，直擊當(dāng)下眾多組織面臨的管理困境。傳統(tǒng)的管理方式側(cè)重于自上而下的指令傳達，權(quán)力高度集中，基層工作者猶如龐大機器上的一顆顆螺絲釘，只需按固定程序完成本職工作，鮮少有機會參與決策，更難以發(fā)揮自身的主觀能動性。但隨著時代的飛速發(fā)展，外部環(huán)境日益復(fù)雜，這種機械的管理模式已逐漸顯現(xiàn)出弊端，無法滿足快速應(yīng)變的需求。

　　《賦能》提出的解決方案，就是要為基層團隊成員 “賦能”，將權(quán)力下放，讓他們在一線能夠依據(jù)實際情況自主做出決策。例如在一些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中，面對不斷變化的用戶需求和激烈的市場競爭，如果開發(fā)團隊、運營團隊等都能被賦予相應(yīng)的權(quán)力，根據(jù)實時反饋及時優(yōu)化產(chǎn)品、調(diào)整運營策略，那么公司就能更敏捷地捕捉市場機會，推出更貼合用戶喜好的產(chǎn)品，從而在競爭中占據(jù)有利地位。

　　此外，打造良好的團隊互信文化也是 “賦能” 的關(guān)鍵所在。書中通過諸多實例表明，只有團隊成員之間相互信任，才會愿意共享信息，才敢于承擔(dān)責(zé)任，進而實現(xiàn)高效的協(xié)同合作。這種互信并非一朝一夕就能建立起來的'，需要團隊領(lǐng)導(dǎo)者用心去營造開放、包容的氛圍，鼓勵成員之間積極溝通交流、互幫互助。

　　合上《賦能》這本書，我意識到 “賦能” 不僅僅是一種管理理念，更是一種順應(yīng)時代發(fā)展的必然選擇。它教會我們要學(xué)會釋放團隊的潛能，通過賦能讓每一個成員都成為組織發(fā)展的有力推動者，共同書寫組織更加輝煌的篇章。

　　賦能讀后心得 21

　　1、“賦能“含義

　　“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。

　　相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的'激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對能力，使團隊確立共同的目標(biāo)，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　02、“賦能“團隊

　　談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。

　　03、個人感悟

　　作為通信行業(yè)的一員，在當(dāng)下“新基建”助力5G產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應(yīng)對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn)，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢。

　　賦能讀后心得 22

　　讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個都處在一種低效的，浪費的大中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產(chǎn)很少的，一切都需要靠經(jīng)驗進行生產(chǎn)，一個有經(jīng)驗的技術(shù)工會被支付高昂的工資，有很大的權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個時候泰勒應(yīng)運而生，這個思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費，因此他通過精確的計算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗，只需要按照通過計算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場革命，推動了工業(yè)化的進步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，等引領(lǐng)也是能達到很高的.效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著這個信息化時代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落后。

　　在我中同樣也是這個道理。我們現(xiàn)在所接觸的是生在21世紀(jì)，長在21世紀(jì)，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀(jì)的不能再用我們成長過程中經(jīng)歷的或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。

　　現(xiàn)在的孩子會跟你講民主，會跟你據(jù)理力爭，會張揚，會用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如趙校長所說，學(xué)習(xí)的主人是，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長過程中的養(yǎng)分，土壤，就好了，至于他成長為柳還是松樹，我們何必去強求呢？但是，我們這個“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。

　　賦能讀后心得 23

　　《賦能》這本書給我留下了深刻的印象，它以簡明的語言和豐富的案例，為賦能這個概念提供了全面而深入的解讀。在閱讀過程中，我深切感受到了賦能對于個人和組織發(fā)展的重要性，同時也獲得了一些實踐賦能的思路和方法。以下是我對于《賦能》這本書的一些觀點和體會。

　　首先，書中講到了賦能的核心理念是培養(yǎng)和釋放潛能�！百x能不是控制，而是引導(dǎo)和支持�！边@句話深刻地闡釋了賦能的真正含義。我們常�？吹�，一些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡通過控制和指示來驅(qū)動團隊的工作，但這種做限制團隊成員的潛力發(fā)揮，導(dǎo)致創(chuàng)新和創(chuàng)造力的壓抑。而賦能的方式則是通過傾聽、鼓勵和賦予責(zé)任等手段，讓每個成員都能發(fā)揮自己的特長和潛能，實現(xiàn)自我提升和團隊的`整體發(fā)展。我深受啟發(fā)，在我的日常工作中，我開始嘗試用賦能的方式來管理和引導(dǎo)團隊成員，通過激發(fā)成員的主動性和創(chuàng)造力，我們?nèi)〉昧烁�加�?yōu)秀的成果。

　　其次，書中還介紹了一些實施賦能的方法和工具。其中最引人注目的是“目標(biāo)賦能”的概念。賦能并不是放任成員自行其是，而是通過設(shè)定明確的目標(biāo)，提供必要的資源和支持，激發(fā)成員的內(nèi)在動力和創(chuàng)造力。通過與成員共同確定目標(biāo)，我發(fā)現(xiàn)團隊的凝聚力和歸屬感得到了顯著提升。在我團隊的一個項目中，我和團隊成員一同商討了項目的目標(biāo)和里程碑，每個成員根據(jù)自己的能力和興趣進行了任務(wù)的選擇和分工，團隊成員們相互協(xié)作、互相學(xué)習(xí)，最終達到了更高品質(zhì)的成果。

　　此外，書中還提到了追求和平衡的重要性。賦能不僅要關(guān)注個人的成長和發(fā)展，還需要考慮整個團隊或組織的和諧和穩(wěn)定。書中提到的“個人職責(zé)模式”和“團隊職責(zé)模式”給我留下了深刻的印象。在賦能的過程中，既要尊重每個成員的個體需求和發(fā)展，又要關(guān)注整個團隊或組織的目標(biāo)和需求，做到個人發(fā)展與整體發(fā)展的平衡。對于我來說，這是一個很好的提醒，我在日常工作中，不僅關(guān)注個人能力和發(fā)展，也更加注重團隊協(xié)作和團隊共同成長，讓每個成員都能在和諧的團隊氛圍中實現(xiàn)自我價值。

　　綜上所述，《賦能》這本書給我提供了許多關(guān)于賦能的新思路和方法。通過閱讀這本書，我深刻感受到了賦能對于個人和組織發(fā)展的重要性。在實際工作中，我開始嘗試賦能的方式來管理和引導(dǎo)團隊成員，取得了顯著的成效。同時，我也意識到賦能是一個持續(xù)的過程，需要不斷學(xué)習(xí)和實踐。我期待著能夠繼續(xù)深入學(xué)習(xí)和了解賦能的理念和實踐，不斷提升自己的賦能能力，和團隊一起共同成長和發(fā)展。

　　賦能讀后心得 24

　　近日，專門學(xué)習(xí)了有美國學(xué)者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達了一種方法論的。其實，從這本書的副標(biāo)題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋教授，是馬歇爾獎學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維西爾弗曼克里斯富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經(jīng)驗甚至是來書寫了這本書。

　　第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團隊等兩章內(nèi)容;。

　　第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。

　　第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。

　　第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構(gòu)。通過對這本書的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點體會。

　　一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠(yuǎn)都是長處�？墒牵�通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊?wèi){借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權(quán)。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學(xué)會根據(jù)對的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時地調(diào)整充實自己，堅持學(xué)習(xí)要有針對性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢的需要。

　　二、同事之間要相互信任，打造團結(jié)團隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現(xiàn)自己的想，實現(xiàn)自己的，實現(xiàn)自己對單位的貢獻。

　　三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現(xiàn)對各種不確定性的成功應(yīng)對。通過閱讀，對于賦能的認(rèn)識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的`賦能就是在全面客觀認(rèn)識自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。

　　總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認(rèn)識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現(xiàn)自己的價值。

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