橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會(huì)
我們從一些事情上得到感悟后，寫一篇心得體會(huì)，記錄下來(lái)，這樣能夠讓人頭腦更加清醒，目標(biāo)更加明確。應(yīng)該怎么寫才合適呢？下面是小編收集整理的橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會(huì)，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會(huì)1
公司第二次集體學(xué)習(xí)曾偉教授《橫向控制法》，下面是我的理解。
第一人和事分離。
現(xiàn)在許多企業(yè)組織架構(gòu)“金字塔”式。這個(gè)模式屬于行政管理圖，找人可以。用來(lái)管事約束有限�，F(xiàn)在許多類似的企業(yè)各管理部門齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結(jié)構(gòu)曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個(gè)企業(yè)的事都是物的流動(dòng)過(guò)程。剛好管理這物的各種狀態(tài)的部門都是“金字塔”下面平行的部門，既然事在平行部門間，為什么不讓他們自己管理呢?“金字塔”好找人。為什么不用來(lái)管人呢?所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。
第二明確公司哪些是作業(yè)部門，哪些是管事部門。
《橫向控制法》把人和事分開(kāi)。或縱向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應(yīng)該知道業(yè)務(wù)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、倉(cāng)庫(kù)是作業(yè)部門。PMC、技術(shù)部、工藝部、行政人事部是管事部門。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻知道，此時(shí)此刻你是在管人還是管事。
第三為什么要橫向控制。
一種情況：企業(yè)管理是自己管自己。生產(chǎn)自己管，品質(zhì)自己管，自己何必給自己為難，倉(cāng)庫(kù)自己 管，不管多方便。這是被大多數(shù)企業(yè)證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細(xì)節(jié)都得上報(bào)，問(wèn)上司繞一圈又回來(lái)時(shí)間浪費(fèi)了問(wèn)題沒(méi)有得到解決。因領(lǐng)導(dǎo)的身份感影響到他的洞察力。還有公司領(lǐng)導(dǎo)每天工作日程安排緊，沒(méi)有時(shí)間了解細(xì)節(jié)。以上兩種情況通過(guò)是橫向控制是最佳的解決方案。
第四怎樣橫向控制
一種是橫向控制，相互制約。也就是把權(quán)利平行的分放下去。如讓品管部制約生產(chǎn)部，倉(cāng)庫(kù)制約采購(gòu)部;生產(chǎn)部制約PMC;我們模具車間制約工藝部。第二是橫向集權(quán)，限制選擇。生產(chǎn)部生產(chǎn)多少由計(jì)劃部定，采購(gòu)部采購(gòu)多少由計(jì)劃部定，銷售部給客戶交期也是計(jì)劃部定，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存多少也是由計(jì)劃部定。但這里計(jì)劃部不是領(lǐng)導(dǎo)，而是評(píng)級(jí)的.。只不過(guò)它是這些部門的圓心。這些部門受到計(jì)劃部的限制。讓他們有計(jì)劃的運(yùn)作。
以上我對(duì)橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;，縱向管人，橫向管事。我要接著我上次的心得，我認(rèn)為《歐博敏捷式生產(chǎn)模式》是一套管理技術(shù)。要讓中國(guó)人來(lái)做就得深思。中國(guó)人講：“對(duì)事不對(duì)人”不正是橫向控制法的認(rèn)事分離嗎?可中國(guó)人去做事的時(shí)候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。
橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會(huì)2
橫向控制法的核心是，企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來(lái)，用流程化的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。
企業(yè)的具體日常事務(wù)是指接單、做計(jì)劃、買物料、出貨等，這些事情不應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)管，而應(yīng)該由流程管。很多企業(yè)的廠長(zhǎng)在做計(jì)劃、審批發(fā)物料等，這是不應(yīng)該的。
“把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來(lái)”，是指在這些具體的事情上要限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，分離是限制。廠長(zhǎng)不能做計(jì)劃，不能管收發(fā)物料，不能管加工物料。因?yàn)閺S長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)。
讓領(lǐng)導(dǎo)管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認(rèn)真管。很多企業(yè)的廠長(zhǎng)在采購(gòu)單上簽字的時(shí)候，并不清楚倉(cāng)庫(kù)到底有沒(méi)有物料，那么，他認(rèn)真也可以，不認(rèn)真也可以;他高興就認(rèn)真管，不高興就不認(rèn)真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來(lái)，事情不歸他管。
確定從哪里開(kāi)始?從規(guī)矩開(kāi)始。定了的規(guī)矩就不能違反，這就叫做控制。
所以，要限制變通，就要從限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力開(kāi)始，在流程管理的范圍之內(nèi)，應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力受到限制。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。
限制了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力以后，是用流程化的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的崗位互相管理。做橫向控制的關(guān)鍵就在這里。
一定要讓企業(yè)中流程的前后崗位之間擔(dān)負(fù)起管理和被管理的職能來(lái)。也就是說(shuō)，一定要讓企業(yè)里那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理崗位發(fā)揮作用，這是關(guān)鍵。讓物控員控制采購(gòu)員，物控員是采購(gòu)員的前工序，采購(gòu)員是物控員的后工序;讓倉(cāng)管員監(jiān)督采購(gòu)員，倉(cāng)管員是采購(gòu)員的后工序，就是讓他們這樣互相監(jiān)督。這就是流程式管理的基本規(guī)則。
要做好橫向控制，就要懂得將權(quán)力橫向分配，而不是縱向分配。權(quán)力怎么橫向分配呢?以物控員、采購(gòu)員、倉(cāng)管員為例，這是根物料鏈條，那么，就要讓物料購(gòu)買的決策權(quán)歸物控員，執(zhí)行權(quán)歸采購(gòu)員，監(jiān)督權(quán)歸倉(cāng)管員、品管員，把一個(gè)權(quán)力分成三個(gè)部分。很多企業(yè)采購(gòu)員擁有了這三個(gè)權(quán)力，那么，他想賣多少就買多少，想什么時(shí)候買就什么時(shí)候買，質(zhì)量不合格誰(shuí)也不去管他。表面上看，誰(shuí)都可以給采購(gòu)員下采購(gòu)指令，但其實(shí)一切由他自己作主，誰(shuí)的權(quán)力大或者誰(shuí)和他的關(guān)系密切，他就先買、先跟催誰(shuí)所需要的，管理一定沒(méi)法做。另外，采購(gòu)員擁有了這三個(gè)權(quán)力后，很容易產(chǎn)生腐敗。
所以，決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能在采購(gòu)員手里。很多企業(yè)物料能不能及時(shí)回來(lái)，是采購(gòu)員自己監(jiān)督自己。
中小企業(yè)很多的管理崗位都是自己監(jiān)督自己，管理肯定做不好。
那么，就要倉(cāng)管員監(jiān)督采購(gòu)員。倉(cāng)管員要是不負(fù)責(zé)任呢?財(cái)務(wù)人員就可以監(jiān)督倉(cāng)管員。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門付錢的時(shí)候就知道倉(cāng)管員是多收了還是少收了，多收了財(cái)務(wù)部門不付款，處罰倉(cāng)管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在后。
所以，要給這些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者以權(quán)力。
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