大客戶跳槽的應(yīng)對(duì)策略
跳槽這個(gè)語(yǔ)大家十分的熟悉，它原指牲口離開所在的槽子到別的槽子去吃食，現(xiàn)引申為人離開原來(lái)的工作，另謀高就。以下是小編整理的大客戶跳槽的應(yīng)對(duì)策略，僅供參考，歡迎大家閱讀。
對(duì)于電信、金融、保險(xiǎn)、物流、工業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)等諸多行業(yè)而言，大客戶都是企業(yè)的生存立命之本。同時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到培育大客戶的重要性，諸如：上海阿迪達(dá)斯總部把一位拖欠貨款近60萬(wàn)的經(jīng)銷商送上法庭，這種令阿迪達(dá)斯苦惱的事情不只在這個(gè)經(jīng)銷商身上出現(xiàn)。阿迪達(dá)斯在中國(guó)擁有300多家經(jīng)銷商，由于客戶數(shù)量太多，企業(yè)掌控起來(lái)也就顯得困難重重。由此，阿迪達(dá)斯正在考慮多培養(yǎng)幾個(gè)大客戶，而目前這樣的大客戶還不過(guò)10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶營(yíng)銷在企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略中的地位空前提升，這一點(diǎn)我們能看到也能感覺得到。
然而，企業(yè)進(jìn)行大客戶營(yíng)銷與管理的前提則是識(shí)別“真大戶”和“假大戶”，這樣才不會(huì)把有限的資源或精力浪費(fèi)在“假大戶”身上。在此，不妨以一個(gè)新視角來(lái)解讀以下大客戶的概念。大客戶是指對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）消費(fèi)頻率高、消費(fèi)量大、客戶利潤(rùn)率高而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能產(chǎn)生一定影響的關(guān)鍵客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。從這個(gè)意義上講，企業(yè)不應(yīng)把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：
一是不要把偶爾大量消費(fèi)的團(tuán)購(gòu)客戶理解為大客戶，因?yàn)樗麄兾幢厥瞧髽I(yè)可持續(xù)獲利的源泉；
二是不要單純把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶視為大客戶，而忽略其利潤(rùn)提供能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度；
三是不要把盤剝企業(yè)的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能不具備長(zhǎng)期維護(hù)的價(jià)值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶可以為企業(yè)帶來(lái)80%的利潤(rùn)”，雖然這對(duì)于不同企業(yè)而言并不是絕對(duì)的數(shù)字，但卻反應(yīng)一個(gè)態(tài)勢(shì)，那就是大客戶營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的價(jià)值。因此，我們沒有理由忽略利潤(rùn)提供能力這個(gè)衡量客戶能否為大客戶的關(guān)鍵指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)永遠(yuǎn)都是為利潤(rùn)而戰(zhàn)。
然而，大客戶管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無(wú)論是在戰(zhàn)略上，還是在策略上企業(yè)都要為大客戶量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶�？傮w來(lái)看，大客戶管理具有高成本、高投入、高回報(bào)等特點(diǎn)。盡管企業(yè)可能在管理大客戶方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營(yíng)銷環(huán)境變化越來(lái)越快，市場(chǎng)上不可確定因素越來(lái)越多，導(dǎo)致大客戶“跳槽”事件時(shí)有發(fā)生。當(dāng)然，也有企業(yè)在特定環(huán)境下主動(dòng)“炒”掉大客戶的案例。
大客戶“跳槽”原因
在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)剩的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，大客戶對(duì)于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個(gè)企業(yè)客戶資源爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。在這種背景下，大客戶面對(duì)各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰(zhàn)略考慮，隨時(shí)都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴。可以說(shuō)，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強(qiáng)的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？
一、大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。
業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方向調(diào)整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致需求減少或不再需求；而市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略主要是大客戶進(jìn)入上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。
二、在選擇與優(yōu)化過(guò)程中拋棄“老朋友”。
當(dāng)企業(yè)供給能力已滿足不了大客戶需求時(shí)，大客戶就需要擴(kuò)大采購(gòu)范圍，接觸并合作的企業(yè)越來(lái)越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來(lái)的合作企業(yè)。大客戶先通過(guò)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)獲得低成本，為提升供應(yīng)鏈效率并降低成本，必然要重新規(guī)劃與整合供應(yīng)鏈。
三、客戶的問(wèn)題或投訴得不到妥善解決。
對(duì)于商業(yè)大客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的大客戶會(huì)正視渠道沖突，因?yàn)榍罌_突總是存在的，關(guān)鍵是出現(xiàn)渠道沖突時(shí)最大化予以化解并在此基礎(chǔ)上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時(shí)，可能也會(huì)無(wú)藥可治，大客戶也就會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)而去。
四、遭遇其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的“排擠”。
面對(duì)大客戶這一商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)會(huì)經(jīng)常遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非常競(jìng)爭(zhēng)手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營(yíng)銷、制造大客戶與企業(yè)矛盾等反社會(huì)、反倫理、反常規(guī)營(yíng)銷方式，而這種情況在中國(guó)這個(gè)“人情”國(guó)度并不少見。
五、遭遇更加強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在這種情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)以更低廉的價(jià)格、更具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷售政策等優(yōu)勢(shì)獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業(yè)最容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而替代，正如菲利普?科特勒所說(shuō)的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠(chéng)”。
大客戶“跳槽”征兆
大客戶越來(lái)越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰(zhàn)略考慮，因此大客戶“跳槽”不會(huì)過(guò)于盲目而導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂而出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的真空。因此，即使大客戶想要“跳槽”，也總有一種“過(guò)渡措施”，當(dāng)然這種“過(guò)渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對(duì)于“陽(yáng)謀”，大客戶可能會(huì)與企業(yè)直接溝通或在公開場(chǎng)合加以公開，而“陰謀”則難于察覺，甚至突然撕毀合同，給企業(yè)造成巨大損失，因此企業(yè)必須做好客情工作，把握大客戶“跳槽”的晴雨表。
其實(shí)，大客戶“跳槽”是有征兆的，這需要企業(yè)不斷地去觀察、分析，并做好“防變”和“應(yīng)變”的準(zhǔn)備。那么，客戶將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？
一、大客戶正在“分羹”給更多的企業(yè)。
隨著公共采購(gòu)趨勢(shì)發(fā)展，大客戶正在成為一種公共資源，無(wú)論大客戶是工業(yè)客戶還是商業(yè)客戶。當(dāng)大客戶不斷減少訂單時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該想一想“有一天奶酪會(huì)不會(huì)不見了”，居安思危、患得患失有時(shí)也不見得是一件壞事。
二、大客戶正在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。
我們知道，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業(yè)客戶通過(guò)后向一體化進(jìn)軍生產(chǎn)領(lǐng)域，利用現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售自有品牌產(chǎn)品，這將對(duì)原有的供貨企業(yè)構(gòu)成沖擊，而且在政策上也一定會(huì)向自有品牌（PB）傾斜。
三、大客戶公開宣布調(diào)整采購(gòu)模式。
大客戶這樣做就是向各企業(yè)發(fā)出“再競(jìng)爭(zhēng)”通告，也是開始鳴槍示警，同時(shí)也是出于對(duì)過(guò)去采購(gòu)模式的改革。其實(shí)大客戶不斷調(diào)整采購(gòu)模式很常見，諸如歐倍德在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)采取100%全國(guó)集中采購(gòu)模式，然而面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的巨大差異，使其飽受集中采購(gòu)之苦，開始將全國(guó)集中采購(gòu)模式大幅向區(qū)域采購(gòu)（60%）和地方采購(gòu)傾斜（20%）。
四、渠道沖突出現(xiàn)而又難于平抑。
供需雙方在渠道上很容易出現(xiàn)不可調(diào)和或難于平抑的渠道沖突，這時(shí)如不能妥善解決合作危機(jī)就可能出現(xiàn)。其實(shí)，在商業(yè)終端大型化的今天，尤其家電（如國(guó)美）、IT產(chǎn)品（如宏圖三胞）、醫(yī)藥（如老百姓藥店）等行業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)商、經(jīng)銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時(shí)有發(fā)生。
企業(yè)要防止大客戶“跳槽”，最根本的做點(diǎn)是提升大客戶的滿意度，進(jìn)而形成忠誠(chéng)度，這要從戰(zhàn)略和策略兩個(gè)角度去解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有利于形成長(zhǎng)久合作機(jī)制；通過(guò)策略化運(yùn)作可以穩(wěn)固日常合作關(guān)系，二者結(jié)合才能“長(zhǎng)治久安”。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：
一、在企業(yè)內(nèi)建立大客戶管理部門。
組建專業(yè)管理部門，并實(shí)現(xiàn)組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業(yè)都已實(shí)施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實(shí)，跨國(guó)公司也是這樣做的，諸如辦公設(shè)備巨頭——施樂公司，公司擁有250個(gè)大客戶，與這250個(gè)大客戶之間的業(yè)務(wù)就是由大客戶管理部來(lái)處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊(duì)伍來(lái)做。
二、采取最適應(yīng)的銷售模式。
大客戶與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價(jià)格特殊性、服務(wù)緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應(yīng)運(yùn)而生，諸如以直銷為基本特征的俱樂部營(yíng)銷、顧問(wèn)式銷售、定制營(yíng)銷等等，這對(duì)于把握對(duì)大客戶的時(shí)間精力投入、信息收集、個(gè)性化策略制定以及個(gè)性化服務(wù)大有裨益。
三、建立銷售激勵(lì)體系。
企業(yè)必須給大客戶建立銷售激勵(lì)政策，通過(guò)激勵(lì)使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實(shí)，很多企業(yè)把客戶劃分為關(guān)鍵客戶（KA）、重點(diǎn)客戶、一般客戶等幾個(gè)級(jí)別加以管理，并根據(jù)不同級(jí)別制定不同的管理政策，目的就是對(duì)那些對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度高的客戶予以激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)（如資金、實(shí)物等）和精神激勵(lì)（榮譽(yù)證書、牌匾等）。
四、建立信息管理系統(tǒng)。
企業(yè)有必要引入大客戶管理系統(tǒng)，以大客戶的信息資料為基礎(chǔ)，圍繞大客戶進(jìn)行大客戶發(fā)展分析、大客戶價(jià)值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻(xiàn)分析、大客戶滿意度分析、一對(duì)一大客戶分析等工作，是決策層對(duì)大客戶的發(fā)展趨勢(shì)、價(jià)值趨向、行為傾向有一個(gè)及時(shí)準(zhǔn)確的把握，并能對(duì)重點(diǎn)大客戶進(jìn)行一對(duì)一分析與營(yíng)銷。
五、建立全方位溝通體系。
大客戶管理部門中的大客戶營(yíng)銷人員、客戶經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動(dòng)上門征求意見，客戶經(jīng)理能隨時(shí)與大客戶碰面，發(fā)現(xiàn)大客戶的潛在需求并及時(shí)解決。要加強(qiáng)與大客戶間的感情交流，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，也要定期組織企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與大客戶高層之間的座談會(huì)，努力與大客戶建立相互信任的朋友關(guān)系及互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這樣有利于化解渠道沖突。
六、不斷分析研究大客戶。
管理大客戶要堅(jiān)持“動(dòng)態(tài)分析，動(dòng)態(tài)管理”的原則，把握大客戶動(dòng)態(tài)的同時(shí)，也不斷創(chuàng)新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發(fā)展分析、大客戶服務(wù)分析、大客戶流失分析、大客戶費(fèi)用分析、大客戶價(jià)值分析、大客戶經(jīng)理分析等方面，這是進(jìn)行大客戶管理決策的基礎(chǔ)，也可以“防患于未然”。
七、提升整合服務(wù)能力。
提升整合服務(wù)能力應(yīng)以客戶為導(dǎo)向，包括以下內(nèi)容：量身打造服務(wù)模式（如顧問(wèn)服務(wù)、駐扎服務(wù)）；建立服務(wù)溝通平臺(tái)（如網(wǎng)絡(luò)、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強(qiáng)化基本服務(wù)（基本服務(wù)項(xiàng)目保障）；提供增值服務(wù)（不斷為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品之外的新價(jià)值）；建設(shè)企業(yè)服務(wù)文化（企業(yè)內(nèi)部文化傳播和對(duì)客戶傳播）；提供完善的服務(wù)解決方案等等。
大客戶“跳槽”應(yīng)對(duì)
在很多情況下，盡管企業(yè)圍繞大客戶已經(jīng)做了很多工作，但還是要遭遇大客戶“跳槽”的危局。然而，無(wú)論是商業(yè)大客戶還是個(gè)人大客戶，“跳槽”都會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成危害。根據(jù)危害程度不同，可以把危害劃分為表象危害和深度危害，表象危害是表面的，而深度危害是內(nèi)在的，甚至長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的。為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，我們不妨把商業(yè)類大客進(jìn)一步戶細(xì)分為三大類：壟斷型大客戶、選擇型大客戶和密集型大客戶。
更為重要的是，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)大客戶“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無(wú)患。大客戶“跳槽”對(duì)企業(yè)可能構(gòu)成的“深度危害”主要有以下兩種：
一、形成連鎖“跳槽”反應(yīng)。
“跳槽”企業(yè)成為其他大客戶的標(biāo)桿企業(yè)，其他形成“跟隨效應(yīng)”，使企業(yè)的核心客戶集體叛離。在這種情況下，大客戶“跳槽”使客戶總體信任度降低，甚至正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響，甚至影響到企業(yè)的生存能力。
二、形成負(fù)面?zhèn)鞑バ?yīng)。
負(fù)面效應(yīng)包括很多方面，諸如大客戶“跳槽”也是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業(yè)形象、品牌形象，這影響其他大客戶的信任度和忠誠(chéng)度。同時(shí)，有這樣的研究結(jié)果：客戶滿意可以把滿意傳達(dá)給8個(gè)人，不滿意就可能影響25個(gè)人。因此，個(gè)人傳播也是不可忽略的一個(gè)重要方面。
大客戶管理的核心理念是“不是管理是服務(wù)”，這是最大化留住大客戶的武器。但是，企業(yè)也應(yīng)該注意一個(gè)問(wèn)題，服務(wù)也是有成本的，如果超過(guò)企業(yè)可以承受的底線時(shí)，這個(gè)大客戶可能已經(jīng)對(duì)企業(yè)失去意義。如果大客戶魔鬼的一面表現(xiàn)出來(lái)，成為“坑害”企業(yè)的客戶，那這時(shí)企業(yè)也就別無(wú)選擇，只能忍痛割愛。如果從這個(gè)角度去理解2004年2月格力空調(diào)因不滿于成都國(guó)美電器在價(jià)格上的“獨(dú)斷專行”而撤出，乃至3月全線撤出全國(guó)國(guó)美系統(tǒng)就容易多了。
拓展：應(yīng)對(duì)員工跳槽的三大策略
員工流動(dòng)一定是非贏即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？
誠(chéng)然，員工跳槽后，企業(yè)會(huì)因?yàn)檎心�、聘用和培�?xùn)替代者而增加行政費(fèi)用。這關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎(chǔ)。這些費(fèi)用估計(jì)是一個(gè)高績(jī)效員工薪水的100%到150%.同時(shí)，由于員工是人力資本的載體，當(dāng)一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(shí)（例如交易機(jī)密），因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)不可忽視的社會(huì)資本。
你能增加社會(huì)資本
社會(huì)資本是蘊(yùn)藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實(shí)際或潛在資源。當(dāng)員工在不同公司間流動(dòng)，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現(xiàn)，所以員工流動(dòng)能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識(shí)在企業(yè)之間流動(dòng)。這些關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎(chǔ)。
“非贏即輸”觀念的一個(gè)隱含假設(shè)是，流失的員工去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當(dāng)前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應(yīng)商，這樣的流動(dòng)其實(shí)更有助于你建立和加強(qiáng)同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
例如在1998年，時(shí)任Cooley Godward LLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森（Michael Jacobson）宣布辭職，去了當(dāng)時(shí)還不太知名的在線拍賣網(wǎng)站eBay擔(dān)任總法律顧問(wèn)。因?yàn)檠鸥鞑嫉纳贑ooley Godward的證券部門有超過(guò)12年的工作經(jīng)驗(yàn)，那些執(zhí)行合伙人認(rèn)為他的離去會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重?fù)p害。然而幾個(gè)月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，Cooley Godward成了eBay首次公開發(fā)行上市的牽頭法律顧問(wèn)，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀(jì)錄。
而一家半導(dǎo)體企業(yè)卻因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人和首席設(shè)計(jì)師的離職，而多了一個(gè)合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設(shè)計(jì)芯片的軟件系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)。對(duì)于這家半導(dǎo)體廠商來(lái)說(shuō)，由于他們共享的社會(huì)資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)客戶及潛在合作伙伴。
正確應(yīng)對(duì)員工流動(dòng)
結(jié)論很清楚：?jiǎn)T工流動(dòng)并非一個(gè)簡(jiǎn)單的非贏即輸局面。雖然公司會(huì)失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會(huì)資本。根據(jù)離職員工所加入企業(yè)的類型，這種社會(huì)資本可能具有實(shí)在的價(jià)值，從而顯著提高公司的業(yè)績(jī)。所以經(jīng)理人需要對(duì)各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競(jìng)爭(zhēng)者那里還是合作者那里。
傳統(tǒng)上，對(duì)于員工跳槽，企業(yè)會(huì)采取兩種類型的應(yīng)對(duì)策略：預(yù)防型和報(bào)復(fù)型。
第一種策略，經(jīng)理們會(huì)采取一些措施降低員工跳槽的動(dòng)機(jī)。具體方法包括改進(jìn)內(nèi)部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，制定升職計(jì)劃等。其內(nèi)在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會(huì)降低。
而采取報(bào)復(fù)型策略的企業(yè)，則用一些行動(dòng)威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強(qiáng)加非競(jìng)爭(zhēng)條款，對(duì)挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行報(bào)復(fù)性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運(yùn)用有價(jià)值的知識(shí)和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動(dòng)因。
不管是預(yù)防型還是報(bào)復(fù)型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來(lái)而能得到的好處（比如更好的工作環(huán)境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來(lái)，這些行動(dòng)主要考慮的是管理與員工流動(dòng)相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認(rèn)真考慮社會(huì)資本的作用。
其實(shí)還有一種應(yīng)對(duì)策略，即關(guān)系型策略。它與傳統(tǒng)策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動(dòng)，而是專注于利用員工流動(dòng)所創(chuàng)造的潛在社會(huì)資本。
運(yùn)用關(guān)系型策略的企業(yè)會(huì)采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會(huì)計(jì)劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過(guò)這樣的計(jì)劃，企業(yè)贊助各種論壇（比如會(huì)議、社交聚會(huì)、在線社團(tuán)）以鼓勵(lì)前雇員相互之間以及與現(xiàn)雇員之間的互動(dòng)。
在得到有效的實(shí)施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)帶來(lái)至少三方面的好處：一是加強(qiáng)與潛在客戶的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲(chǔ)備，三是樹立企業(yè)的好名聲。
正像前面討論的 Cooley Godward LLP的例子所表明的，當(dāng)前雇員在他們的新企業(yè)里擔(dān)任了重要的決策角色時(shí)，他們可以變成客戶開發(fā)的最好切入點(diǎn)。這種社會(huì)資本對(duì)于試圖打入新市場(chǎng)的企業(yè)特別有用。
關(guān)系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來(lái)源的機(jī)會(huì)，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們?cè)诋?dāng)前公司里所沒有的職業(yè)機(jī)會(huì)，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點(diǎn)變動(dòng)，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時(shí)間的推移，這些問(wèn)題可能變得無(wú)關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，對(duì)他又有了吸引力。
同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來(lái)。德勤估計(jì)，雇用前雇員每年為它節(jié)省了 380萬(wàn)美元的獵頭費(fèi)。
最后，關(guān)系型策略能有效地樹立企業(yè)的`好名聲。例如一家律師行在進(jìn)行招聘面試時(shí)，會(huì)向應(yīng)聘者提供它的同事會(huì)名單，并鼓勵(lì)他們聯(lián)絡(luò)自己的前雇員，以增加對(duì)企業(yè)的了解。
轉(zhuǎn)向一個(gè)組合策略
雖然關(guān)系型策略能夠帶來(lái)多個(gè)好處，企業(yè)還是需要根據(jù)具體情況去調(diào)整它們的策略。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)策略組合，其中包括預(yù)防型、報(bào)復(fù)型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類型的應(yīng)對(duì)措施時(shí)，經(jīng)理人需要權(quán)衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會(huì)資本收益孰重孰輕。
經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)考慮跳槽員工將會(huì)帶走的知識(shí)。在某些情況下，那些知識(shí)是通用的，雖然對(duì)公司有價(jià)值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過(guò)聘用新人或培訓(xùn)現(xiàn)有員工來(lái)替代。另外還應(yīng)考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競(jìng)爭(zhēng)者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來(lái)一些機(jī)會(huì)，產(chǎn)生潛在客戶、供應(yīng)商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會(huì)資本。然而，當(dāng)他跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)手就可能利用他的知識(shí)來(lái)對(duì)付你。
這兩個(gè)因素—跳槽員工的知識(shí)和去向——可以構(gòu)造出四種不同的情景，每一種需要一個(gè)不同的應(yīng)對(duì)策略。
第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識(shí)的員工跳槽去競(jìng)爭(zhēng)者那里。這類跳槽會(huì)損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時(shí)增加其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預(yù)防型策略，它本來(lái)就是為留住現(xiàn)有員工而設(shè)計(jì)的。
第二種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識(shí)的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會(huì)導(dǎo)致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會(huì)資本收益一起衡量，這種社會(huì)資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔(dān)任新職務(wù)而可能帶來(lái)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。
第三種情景，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識(shí)的員工辭職到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨(dú)特而關(guān)鍵的專業(yè)知識(shí)，他們的跳槽將會(huì)為企業(yè)帶來(lái)非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)者分享，原雇主的競(jìng)爭(zhēng)地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報(bào)復(fù)型策略。
在第四種情景中，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識(shí)的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰(zhàn)。因?yàn)槭リP(guān)鍵員工會(huì)導(dǎo)致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)采取預(yù)防型策略來(lái)減少這類跳槽。
但是，關(guān)鍵員工流動(dòng)到合作者那里也能為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的機(jī)會(huì)，去擴(kuò)大它們與重要客戶和供應(yīng)商之間的社會(huì)成本。因?yàn)檫@些人掌握著前雇主的機(jī)密知識(shí)，他們也許是傳達(dá)有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔(dān)任高級(jí)職位，因此在挑選外部合作伙伴時(shí)他們會(huì)更有決策權(quán)，潛在地也增加了現(xiàn)雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。
所以說(shuō)，即使預(yù)防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個(gè)關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實(shí)際上，預(yù)防型策略和關(guān)系型策略之間有很強(qiáng)的互補(bǔ)性：旨在提高員工對(duì)工作滿意度的預(yù)防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關(guān)系。
在實(shí)踐中，知識(shí)的戰(zhàn)略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹(jǐn)慎判別。依據(jù)所處行業(yè)，企業(yè)也許還會(huì)發(fā)現(xiàn)難以區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)者與合作者。在許多市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)與合作常常是并行不悖的，而且今天的對(duì)手可能會(huì)變成明天的合作伙伴。
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