如何化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)
每個(gè)人都會(huì)有自己的劣勢(shì)，那么你知道應(yīng)該如何化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)嗎?
怎樣能化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)?
大約五十年前，恒美DDB廣告公司接了一個(gè)很棘手的策劃案：
為一種德國產(chǎn)的小型汽車打入美國市場。要知道，這之前美國人偏愛的都是大型的國內(nèi)產(chǎn)汽車。然而，在廣告播出后的短短時(shí)間內(nèi)，那種德國產(chǎn)小汽車--大眾旗下的甲殼蟲，就擺脫了原來滑稽可笑的形象，一舉成為了暢銷車型。甲殼蟲的成功大部分是依靠DDB公司優(yōu)秀的廣告策劃。令人驚奇的是該廣告策劃的著手點(diǎn)：他們沒有強(qiáng)調(diào)汽車的優(yōu)點(diǎn)，如經(jīng)濟(jì)便宜或油耗小;相反地，他們把汽車的缺點(diǎn)暴露給消費(fèi)者。為什么?
毫無疑問，這個(gè)廣告打破了當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的常規(guī)做法。它直接告訴消費(fèi)者，甲殼蟲車不符合當(dāng)時(shí)美國人對(duì)汽車的審美觀。廣告語是這樣的，"丑只是表面的，它能丑得更久。"不難想象為何這樣的廣告語會(huì)吸引注意力，并受到大家歡迎。但這就能說明甲殼蟲日后的暢銷不衰嗎?為什么這樣的廣告能賣掉如此多的甲殼蟲?
因?yàn)樘峒吧唐芬粋�(gè)小小的缺點(diǎn)能增加廣告的可信度。接下來說到商品優(yōu)點(diǎn)時(shí)，比如甲殼蟲的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠與節(jié)油，人們就更會(huì)相信所言屬實(shí)了。
世界第二大汽車租賃公司-安飛士公司的座佑銘也有異曲同工之處，"安飛士，我們現(xiàn)在排第二，但我們?cè)谂Α?當(dāng)你不是最好時(shí)，你必須努力)。"還有其它例子，如李斯德霖漱口水的廣告：這種味道讓你一天恨三次;還有歐萊雅，"我們不便宜，但你值得擁有。"
除了廣告策劃以外，還有很多成功運(yùn)用該策略的案例。吉普·威廉姆斯(KipWilliams)做過研究，他發(fā)現(xiàn)，如果某方的律師向陪審團(tuán)自暴案件不利點(diǎn)，而不是由對(duì)方律師揭露，陪審團(tuán)則會(huì)認(rèn)為該律師可信度高，最后做出的判決也更有利于他。
此外，想找工作的人也應(yīng)注意，如果您的履歷里全是優(yōu)點(diǎn)，那您得到面試的機(jī)率就會(huì)變小;相反，那些勇于揭短的簡歷主人，獲得面試的機(jī)會(huì)要高得多。
這種說服策略還能用在其它地方。當(dāng)您的客戶想對(duì)汽車進(jìn)行試駕時(shí)，最好先告訴他這輛車的缺點(diǎn)，特別是客戶不愿自己發(fā)現(xiàn)的那些缺點(diǎn)(如汽車后備箱的燈會(huì)閃，汽車不是很省油)，這會(huì)增加他對(duì)您和汽車的信心。
談判桌上也能用到這樣的策略。如果您的判斷優(yōu)勢(shì)不高，但又希望對(duì)方能信任您，最好的方法是自己提出不足，而不是等他們從您口中挖出來。銷售方面也是如此，如果您向某公司推銷彩色復(fù)印機(jī)，但您的復(fù)印機(jī)在進(jìn)紙張數(shù)上不如對(duì)手的產(chǎn)品，為了取得客戶的信任，最好自己說出這個(gè)缺點(diǎn)。因?yàn)檫@樣客戶才更相信稍后談到的機(jī)器優(yōu)點(diǎn)。
值得注意的是，該策略的運(yùn)用是有前提的，那就是產(chǎn)品的缺點(diǎn)要瑕不掩瑜。這就是為什么我們看不到這樣的公司座佑銘，"雖然我們?cè)贘DPower&Associates調(diào)查中位列最差，但只要贏了那場人命官司，我們就會(huì)開始努力前進(jìn)"。(注：JDPower&Associates是一家全球性的市場資訊公司。)
什么樣的缺陷能打開人們的錢袋?
十七世紀(jì)的法國作家羅時(shí)夫科爾德(FrancoisdelaRochefoucauld)曾說過，"主動(dòng)承認(rèn)自己的小缺點(diǎn)，是為了讓他人相信我們沒有大缺點(diǎn)。"看來，他早就預(yù)測到了甲殼蟲廣告的成功。當(dāng)廣告巧妙地處理了甲殼蟲車的不足之處時(shí)，留給我們的還有一個(gè)未解的疑惑：要選擇什么樣的小缺點(diǎn)來承認(rèn)?
研究人員葛德·伯納(GerdBohner)表示，為使這種帶有兩面性的說服策略更有效，在坦白缺點(diǎn)時(shí)，應(yīng)用有中和作用的優(yōu)點(diǎn)來補(bǔ)充。伯納為一家餐館設(shè)計(jì)了三種廣告：第一種只宣傳優(yōu)點(diǎn)，如餐館舒適的就餐環(huán)境;第二種在宣傳優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，加上毫不相關(guān)的缺點(diǎn)，如除了表示就餐環(huán)境舒適外，還指出該餐館沒有專用的停車場;第三種則在描述缺點(diǎn)后，再找出與缺點(diǎn)有聯(lián)系的優(yōu)勢(shì)。如，雖然餐館很小，但卻很舒適。
結(jié)果，看了第三種廣告的人自然而然把劣勢(shì)和優(yōu)勢(shì)聯(lián)想在一起(地方雖然小，但也正因?yàn)樾�，才�?huì)舒適)。雖然后兩種廣告都講述了餐館的優(yōu)缺點(diǎn)，也都增加了顧客對(duì)餐館的信任度，但最后一種廣告讓顧客對(duì)餐館的評(píng)度最高。
研究表明，如果您只是想提高他人對(duì)您的信任度，那揭什么樣的短都沒錯(cuò)。但如果您還想提高他人對(duì)你們所談之物的評(píng)價(jià)，如某個(gè)餐館、商品或證明，那就要確保你請(qǐng)出的每朵烏云旁，都有一縷陽光與之相伴。
舉個(gè)真實(shí)發(fā)生的例子：1984年羅納德·里根競選連任，有人擔(dān)心他年齡太大不能勝任。在與對(duì)手沃爾特·蒙代爾的辯論中，里根承認(rèn)自己年事已高，但他指出，"我想你知道的是，我不會(huì)拿年紀(jì)來說事兒。正像我不會(huì)出于政治目的，說我的對(duì)手年紀(jì)太輕，缺少經(jīng)驗(yàn)一樣。"蒙代爾聽后報(bào)之一笑。
當(dāng)然，在后來面對(duì)美總統(tǒng)競選史上最大一次慘敗時(shí)，蒙代爾可沒能笑出來。
這樣的策略也適用于銷售。例如，您向新客戶推銷公司的新產(chǎn)品，和競爭對(duì)手相比，您的新產(chǎn)品有很多優(yōu)點(diǎn)，就是價(jià)格比客戶原來用的要高出20%。但您的產(chǎn)品在耐用性與維修成本上都占有優(yōu)勢(shì)，而且效率高，占地面積小。
根據(jù)上面我們所學(xué)的策略，在向客戶坦白了產(chǎn)品價(jià)格較高這一事實(shí)后，您應(yīng)補(bǔ)充說明能抵消其高價(jià)劣勢(shì)的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)，而不是其它無關(guān)的優(yōu)點(diǎn)。如，"雖然我們的產(chǎn)品價(jià)格高出20%，但它使用壽命長，維修成本也低，這完全能抵消高出的價(jià)格"--這樣的補(bǔ)充更能說服客戶考慮您的產(chǎn)品。但如果您說的是，"雖然我們的產(chǎn)品價(jià)格會(huì)高出20%，但是它效率高，占地面積也小"，那說服效果就要大打折扣了。所以，請(qǐng)您記住坦白缺點(diǎn)的同時(shí)，要補(bǔ)充一項(xiàng)能抵消其影響的優(yōu)點(diǎn)。正如命運(yùn)給我們一塊檸檬，我們就應(yīng)該榨杯檸檬汁，而不是蘋果汁一樣。
何時(shí)才是承認(rèn)錯(cuò)誤的最好時(shí)機(jī)?
2007年2月，總部位于紐約的捷藍(lán)航空公司讓數(shù)千名旅客滯留機(jī)場，原因是其低估了美國東北部嚴(yán)寒對(duì)航班的影響。除了捷藍(lán)外，其它航空公司都做出了正確預(yù)警，取消了會(huì)受暴風(fēng)雪影響的航班。捷藍(lán)公司則向旅客保證它們的航班會(huì)如期起飛。但暴風(fēng)雪并未因他們的承諾停止，因此出現(xiàn)了本文開頭的一幕。
航班延誤造成嚴(yán)重后果后，捷藍(lán)公司需要給公眾一個(gè)交待：讓誰承擔(dān)責(zé)任?是天氣惡劣的外部因素，還是公司內(nèi)部決策的失職?捷藍(lán)選擇了后者，他們承認(rèn)是公司內(nèi)部原因造成了旅客的不便。承認(rèn)錯(cuò)誤是需要勇氣和謙卑之心的，這就是為何鮮有公司或個(gè)人會(huì)把責(zé)任攬到自己身上。那么，捷藍(lán)公司與眾不同的回應(yīng)能否得到社會(huì)影響力理論的支持?
費(fèi)歐娜·李(FionaLee)教授認(rèn)為，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤在己的公司，不僅會(huì)使公眾形象得到提高，也能賺得更多利潤。他們還表示，承認(rèn)是內(nèi)部錯(cuò)誤，也就是承認(rèn)錯(cuò)誤是可以受控制的，那么外界就會(huì)認(rèn)為局面已得到控制，并且相信該公司已經(jīng)有了整改計(jì)劃。
為證實(shí)這些觀點(diǎn)，李教授做了一個(gè)小實(shí)驗(yàn)。參與實(shí)驗(yàn)的人員分別要讀兩份虛構(gòu)的公司年報(bào)，年報(bào)內(nèi)容是檢討上一年度業(yè)績不佳的原因。其中一份把責(zé)任歸咎于內(nèi)部因素(也就是可抗力因素)：
虛構(gòu)年報(bào)A
今年?duì)I業(yè)額意外下滑是因?yàn)樯弦荒甓任覀儧Q策的失誤。開分公司和向國際市場推廣新藥品的錯(cuò)誤決定，導(dǎo)致公司業(yè)績不佳。作為管理層，我們沒有充分考慮到會(huì)產(chǎn)生的不利局面，以及國內(nèi)外市場的影響因素。
另一份年報(bào)把責(zé)任歸于外部因素(也就是不可抗力因素)：
虛構(gòu)年報(bào)B
今年銷售業(yè)績的下滑是國內(nèi)與國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣造成的，同時(shí)阻礙銷售狀況的還有激烈的國際競爭。這些不利的市場條件致使利潤倒退，造成新藥物上市困難。此外，相關(guān)法律的變更也影響了銷售業(yè)績，這都是我們沒法控制的。
結(jié)果，讀了A年報(bào)的人對(duì)該公司的'評(píng)價(jià)，比讀B年報(bào)的人對(duì)該公司的評(píng)價(jià)要積極得多。
然而，研究人員并沒有就此蓋棺定論，他們把目光轉(zhuǎn)向了真實(shí)存在的素材。他們花了21年，從14家公司收集到上百份類似的年報(bào)。他們發(fā)現(xiàn)，和把錯(cuò)誤歸咎于外部因素的公司相比，把失誤歸咎于內(nèi)部責(zé)任的公司，下一年度的股票價(jià)格上升幅度更高。既然勇于承認(rèn)錯(cuò)誤是對(duì)的，對(duì)公司也有好處，那為何人們很少愿意這么做呢?
通常，如果錯(cuò)誤導(dǎo)致的損失嚴(yán)重，或讓人羞于承認(rèn)，那不管是公司還是個(gè)人，都會(huì)找其他人或外部原因來做替罪羊，轉(zhuǎn)移人們的視線以掩蓋問題根結(jié)。其實(shí)，這么做會(huì)為我們帶來兩個(gè)大麻煩，第一，很難使外界相信，問題產(chǎn)生的后果已在我們控制之中;此外，外界還會(huì)認(rèn)為我們沒有整改能力。第二，即使我們暫時(shí)轉(zhuǎn)移了公眾對(duì)問題根源的追究，但時(shí)間一長，問題還是會(huì)暴露出來，這時(shí)我們的錯(cuò)誤不僅會(huì)被放大，公眾還會(huì)認(rèn)為我們?cè)诠室怆[瞞真相。
不僅對(duì)公司是這樣，對(duì)個(gè)人也是一樣的道理。如果您發(fā)現(xiàn)自己犯了錯(cuò)，最好先大膽承認(rèn)，接著再出整改措施，表明您能控制局面并改正錯(cuò)誤。這么做不僅能證明自己的能力，還能增加別人對(duì)你的信任。
總之，如果您正面臨責(zé)任追究問題，撇開內(nèi)部原因不說，光找替罪羊的做法，會(huì)讓你注定是個(gè)失敗者。
何時(shí)服務(wù)器的癱瘓反而給創(chuàng)造了良機(jī)?
我們知道，電腦一旦出了故障，工作基本也就癱瘓了。然而近期有研究表明，某些電腦故障與其說是毀了您的工作，倒不如說是不幸中的萬幸。
查爾斯·納奎因(CharlesNaquin)和特瑞·克茲伯格(TerriKurtzberg)認(rèn)為，如果公司找出事故原因在機(jī)械，而不是由人為因素造成，此時(shí)客戶和公眾就不會(huì)太責(zé)怪他們。為證實(shí)這樣的觀點(diǎn)，研究者讓學(xué)生們閱讀了一則他們虛構(gòu)的新聞。
新聞是根據(jù)當(dāng)年芝加哥交通局兩列市郊火車相撞的事故改編，這起事故造成幾十人受傷，還引起了更大的混亂。其中一組學(xué)生被告知事故的起因是機(jī)械故障，由于電腦系統(tǒng)出錯(cuò)，導(dǎo)致剎車失靈。另一組學(xué)生則被告知是人為因素造成的事故，列車員在該停車時(shí)錯(cuò)發(fā)了前進(jìn)的指令。結(jié)果研究人員發(fā)現(xiàn)，前一組學(xué)生事后并沒有過多怪罪芝加哥交通局。
另一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，研究人員用大學(xué)校園內(nèi)的真實(shí)案例進(jìn)行分析。事故的后果是這樣的，用戶只能往校園的內(nèi)部郵箱里發(fā)郵件，這樣的狀況維持了一整天。對(duì)此，研究人員向工商管理碩士征詢意見：在他們眼里，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的信息支持部(OIT)應(yīng)該為事故負(fù)多大責(zé)任。在要求回答前，其中一組學(xué)生被告知，"很可能是電腦故障造成系統(tǒng)癱瘓";另一組則被告知，"很可能是人為因素造成系統(tǒng)癱瘓"。結(jié)果顯示，當(dāng)學(xué)生認(rèn)為是人為因素造成不便時(shí)，他們不僅強(qiáng)烈指責(zé)了責(zé)任人，還建議對(duì)其重罰。
為什么?這說明在分析問題產(chǎn)生的原因時(shí)，人們會(huì)考慮問題的可避免程度;人為事故在人們看來是能避免的，因?yàn)槿祟惪梢詫?duì)行為進(jìn)行控制。
正如前一章中討論過的，大多數(shù)人出于本能會(huì)去隱瞞自己的錯(cuò)誤，尤其是會(huì)讓客戶或同事有不好印象的錯(cuò)誤。但正是這種逃避，會(huì)讓他人認(rèn)為事故是因人而起，并且是可以避免的。雖然我們鼓勵(lì)大家勇于承認(rèn)自身錯(cuò)誤，但如果確實(shí)是機(jī)械故障出錯(cuò)，而非人為因素造成，那您一定要向公眾說清楚。
此外，記住一定要告訴大家故障的原因已查明，這意味著您會(huì)更好的控制情況，不會(huì)有下一次事故發(fā)生。
如今，機(jī)械故障引起的麻煩越來越多。據(jù)估計(jì)，每個(gè)英國人每年因交通機(jī)械故障浪費(fèi)掉的時(shí)間有18小時(shí)，也就是說，他們一生中有55天因機(jī)械故障什么也做不成。任何形式的耽擱都令人不快，不知原因的耽擱更讓人憤怒。因此，在機(jī)械故障造成大家不便，而您又欠大家一個(gè)交待時(shí)，請(qǐng)不要猶豫，趕快告訴大家事故的真相。這種做法對(duì)您有兩點(diǎn)好處：第一，能向大家表明您能提供幫助，您能掌控一切，您是站在顧客一邊的;第二，表明您明白問題所在，并且今后能更好的控制一切。
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