沖突是怎樣為團(tuán)隊(duì)中的成員帶來好處的
團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。以下是小編為大家整理的沖突是怎樣為團(tuán)隊(duì)中的成員帶來好處的，供大家參考。
以往對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突的關(guān)注主要是什么時(shí)候任務(wù)沖突會(huì)破壞或者有助于提高團(tuán)隊(duì)績效，本文作者對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突概念進(jìn)一步細(xì)化，描述了這樣一種現(xiàn)象：團(tuán)隊(duì)中僅有少數(shù)成員感知到了高水平的任務(wù)沖突，而大多數(shù)感知到的任務(wù)沖突較低——一種積極的任務(wù)沖突偏度。作者證實(shí)了這種積極任務(wù)沖突偏度會(huì)通過團(tuán)隊(duì)反思溝通對(duì)團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生積極影響。
1：任務(wù)沖突是什么?影響有哪些?
A：任務(wù)沖突描述了對(duì)任務(wù)有關(guān)的想法或者完成任務(wù)目標(biāo)的方法意見不一的程度。任務(wù)重塑也會(huì)帶來積極結(jié)果，原因如下：任務(wù)沖突促進(jìn)對(duì)任務(wù)的深度思考，促進(jìn)了想法產(chǎn)生、決策的理解與承諾。任務(wù)沖突帶來會(huì)帶來消極團(tuán)隊(duì)結(jié)果，原因是：任務(wù)沖突會(huì)帶來認(rèn)知超載(cognitive overload)、人際沖突、團(tuán)隊(duì)成員之間的壓力。最近的一項(xiàng)元分析(De Wit et al., 2012)證實(shí)了團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突的雙刃劍效應(yīng)。
2.除了上述解釋機(jī)制，還可以從什么視角出發(fā)來解釋?
A：任務(wù)沖突正反影響效果對(duì)理解任務(wù)沖突的角色提出了很大挑戰(zhàn)。作者提出了新的解釋視角。以往對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)重塑的理解是基于團(tuán)隊(duì)成員感知到的團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突水平是相似的，通過團(tuán)隊(duì)成員加總平均的方式來計(jì)算。但越來越多的研究開始質(zhì)疑團(tuán)隊(duì)所有成員是否以同樣的方式理解、體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)過程，并認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員之間的感知與行為變異能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)績效提供額外解釋力。這需要突破以往團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突的計(jì)算方式，以一種非線性或更復(fù)雜的方式來處理個(gè)體層次向團(tuán)隊(duì)層次數(shù)據(jù)的匯聚。Jehn等(2010)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員任務(wù)沖突感知的非對(duì)稱性相比于團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員沖突感知均值更能預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)績效。作者在非對(duì)稱基礎(chǔ)上更近了一步，考察偏度對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的影響，偏度(負(fù)偏)沖突是指團(tuán)隊(duì)大多數(shù)成員團(tuán)隊(duì)沖突感知相對(duì)一致，而少部分成員沖突水平很高。例如在一個(gè)5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，3-4個(gè)人任務(wù)沖突感知很低，而1-2個(gè)人任務(wù)沖突水平很高。
3：任務(wù)沖突偏度與少數(shù)派異議(minority dissent)有什么不同?
A：少數(shù)異議是指少數(shù)成員公開反對(duì)大多數(shù)提出的任務(wù)想法與任務(wù)程序，其兩個(gè)基本假定是：少數(shù)派和多數(shù)派意識(shí)到了他們的觀點(diǎn)差異;少數(shù)派積極提高他們的地位來影響多數(shù)派。而任務(wù)沖突偏度：大多數(shù)人有較低的任務(wù)沖突感知，他們并不必然指導(dǎo)少數(shù)人有高的任務(wù)沖突;少數(shù)人可以有不同的觀點(diǎn)，不一定要去向多數(shù)派推銷自己的觀點(diǎn)。因此，任務(wù)沖突偏度只是團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)沖突感知的分布，并為描述團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到這種差異。
4：積極團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突偏度對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的影響邏輯是什么?
A：積極團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突偏度情況下，團(tuán)隊(duì)沖突不會(huì)擴(kuò)散到其他類型沖突，更容易促進(jìn)深度信息加工。在多數(shù)人沖突感知較低，少數(shù)人感知較高時(shí)，不管整體的團(tuán)隊(duì)沖突水平多高，團(tuán)隊(duì)中感受到高任務(wù)沖突的人一般是團(tuán)隊(duì)中地位較低的人，他們更會(huì)去以一種小心、合作、帶有政治敏感性的方式來表達(dá)不同的觀點(diǎn)。這有助于團(tuán)隊(duì)更加開發(fā)的、有效率討論任務(wù)，這些討論更多的是建設(shè)性的爭辯。
5：積極團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突偏度對(duì)團(tuán)隊(duì)績效影響的過程機(jī)制是什么?
團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知結(jié)構(gòu)會(huì)影響團(tuán)隊(duì)溝通力度與溝通過程。在想法與態(tài)度上的團(tuán)隊(duì)成員異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)信息共享與加工正相關(guān)(Zohar & Tenne-Gazit, 2008)。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)反思溝通(team reflective communication)最為相關(guān)。團(tuán)隊(duì)反思溝通會(huì)促進(jìn)新想法產(chǎn)生，個(gè)體會(huì)質(zhì)疑候選方案背后的假設(shè)，促進(jìn)發(fā)散性思考，提高團(tuán)隊(duì)決策質(zhì)量進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)績效。在積極團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突偏度情境下，少數(shù)人會(huì)以建設(shè)性、小心的方式表達(dá)他們的觀點(diǎn)，這有助推動(dòng)團(tuán)隊(duì)考慮替代性觀點(diǎn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員考慮不同觀點(diǎn)時(shí)，會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)反思溝通的出現(xiàn)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的大部分人感知沖突差異很小，有助于塑造團(tuán)結(jié)、促進(jìn)分享和評(píng)價(jià)不同觀點(diǎn)(少數(shù)人提出的)的氛圍，不用擔(dān)心感到尷尬或被嘲弄。在此情境下，團(tuán)隊(duì)凝聚力更高，能夠促進(jìn)任務(wù)決策的執(zhí)行。
6：積極團(tuán)隊(duì)任務(wù)偏度如何測(cè)量?
A：xi為團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)沖突感知水平，SD為團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突感知的標(biāo)準(zhǔn)差，X拔為均值。
7：研究設(shè)計(jì)中可以控制哪些變量?
A：作者控制了性別多樣性、年齡不一致性、任務(wù)沖突均值、任務(wù)沖突標(biāo)準(zhǔn)差。
8：作者推薦的未來研究有哪些?
A：一是，不同的團(tuán)隊(duì)績效測(cè)量方式可能對(duì)研究結(jié)論差生影響，有待進(jìn)一步驗(yàn)證;二是，積極任務(wù)沖突偏度影響的時(shí)間跨度;三是，縱向研究驗(yàn)證;四是，研究積極任務(wù)沖突偏度中少數(shù)人的產(chǎn)生，可以考慮一些人格特征，如外向性、宜人性、目標(biāo)導(dǎo)向或者研究團(tuán)隊(duì)人格結(jié)構(gòu)作為前因或者調(diào)節(jié)的作用;五是，探討積極工作任務(wù)偏度的穩(wěn)定性;六是從社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的視角探討任務(wù)沖突偏度問題。
9：本研究中有哪些測(cè)量工具可以推薦?
反思溝通：3個(gè)條目，Gibson and Vermeulen (2003)編制，典型題目“每個(gè)人都機(jī)會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)”
團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突：3個(gè)條目，本文根據(jù)Jehn's (1995)改變，典型題目“團(tuán)隊(duì)中的人是否對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)有沖突性觀點(diǎn)”
10：小編還有什么要交代的嗎?
該文章為探討個(gè)體層次數(shù)據(jù)聚合到團(tuán)隊(duì)層次提供了一個(gè)很好的視角，對(duì)深入理解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程很有幫助，國內(nèi)學(xué)者也有學(xué)者開始探討類似的問題。例如《心理學(xué)報(bào)》2016年第5期的一篇文章“團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的平衡性對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的影”。此外，這一思路是否可以“挪用”到其他聚合型變量也是可以嘗試研究和探討的，例如團(tuán)隊(duì)內(nèi)公平感知問題、團(tuán)隊(duì)成員交換、、員工對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的感知偏度、LMX偏度等
團(tuán)隊(duì)沖突類型
從沖突的性質(zhì)來看，團(tuán)隊(duì)之間的沖突可以分為兩類：建設(shè)性沖突與破壞性沖突。建設(shè)性沖突的特點(diǎn)主要有：沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)都十分關(guān)心；彼此樂意了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見；大家以爭論問題為中心；互相交換情況不斷增加。破壞性沖突的特點(diǎn)主要有：雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)的勝利十分關(guān)心；不愿聽取對(duì)方的觀點(diǎn)、意見；由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)之間需要適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突，破壞性沖突則應(yīng)該被減低到最小程度。
團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生原因
導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)之間沖突的原因很多，只有對(duì)癥下藥，才能改善和優(yōu)化團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，提高組織的整體競爭力。團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。
（1）資源競爭
組織在分配資源時(shí)，總是按照各個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)、崗位職責(zé)、在組織中的地位以及組織目標(biāo)等因素分配資金、人力、設(shè)備、時(shí)間等資源，不會(huì)絕對(duì)公平。各類團(tuán)隊(duì)在成員數(shù)量、權(quán)力大致相同的情況下，會(huì)為了組織內(nèi)有限的預(yù)算、空間、人力資源、輔助服務(wù)等資源而展開競爭，產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)里生產(chǎn)部門與銷售部門的沖突；大學(xué)里院與院、系與系之間為爭取經(jīng)費(fèi)、設(shè)備、獎(jiǎng)勵(lì)名額等發(fā)生沖突。另外，團(tuán)隊(duì)之間可能會(huì)共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會(huì)出現(xiàn)誰先誰后、誰多誰少的矛盾。
�。�2）目標(biāo)沖突
每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的目標(biāo)，而這些目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。比如，市場(chǎng)營銷部門要實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)，就必須得到生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、人事部門、研發(fā)部門的配合與支持。但現(xiàn)實(shí)情況是，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生沖突。例如，營銷部門的目標(biāo)是吸引客戶，培養(yǎng)客戶忠誠，這就要求生產(chǎn)部門生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。而生產(chǎn)部門的'目標(biāo)是降低成本，減少開支，以盡可能少的資源生產(chǎn)盡可能多的商品，而這就不能保證商品質(zhì)量。因此，營銷部門與生產(chǎn)部門就可能發(fā)生目標(biāo)沖突。
�。�3）相互依賴性
相互依賴性包括團(tuán)隊(duì)之間在前后相繼、上下相連的環(huán)節(jié)上，一方的工作不當(dāng)會(huì)造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質(zhì)量影響到另一方的工作質(zhì)量和績效。組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)之間都是相互依賴的，不存在完全獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)。相互依賴的團(tuán)隊(duì)之間在目標(biāo)、優(yōu)先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產(chǎn)生沖突。例如，生產(chǎn)部門希望采購部門盡可能增加存貨，以便在生產(chǎn)需要時(shí)能及時(shí)獲得原材料。而采購部門希望盡可能減少存貨，以降低倉儲(chǔ)費(fèi)用。生產(chǎn)部門與采購部門的這種相互依賴性反而可能導(dǎo)致沖突。
�。�4）責(zé)任模糊
組織內(nèi)有時(shí)會(huì)由于職責(zé)不明造成職責(zé)出現(xiàn)缺位，出現(xiàn)誰也不負(fù)責(zé)的管理“真空”，造成團(tuán)隊(duì)之間的互相推諉甚至敵視，發(fā)生“有好處搶，沒好處躲”的情況。
�。�5）地位斗爭
組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)之間對(duì)地位的不公平感也是產(chǎn)生沖突的原因。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)努力提高自己在組織中的地位，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)視其為對(duì)自己地位的威脅時(shí)，沖突就會(huì)產(chǎn)生。在權(quán)力與地位不同的團(tuán)隊(duì)之間也會(huì)發(fā)生沖突，例如管理層與工人、教師與學(xué)生都可能因?yàn)榱?chǎng)的不同而發(fā)生沖突。
�。�6）溝通不暢
團(tuán)隊(duì)之間的目標(biāo)、觀念、時(shí)間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會(huì)加劇團(tuán)隊(duì)之間的隔閡和誤解，加深團(tuán)隊(duì)之間的對(duì)立和矛盾。美國在1998年發(fā)射火星氣候探測(cè)器失敗，正是由于負(fù)責(zé)項(xiàng)目的兩組科學(xué)家分別使用了公制單位和英制單位。
管理方法
要有效管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突，需要遵循以下三條原則：
第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵(lì)，破壞性沖突則應(yīng)該減低到最小程度；
第二，要針對(duì)不同類型的沖突采取不同的措施。個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與組織之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對(duì)策；
第三，充滿沖突的團(tuán)隊(duì)等于一座火山，沒有任何沖突的團(tuán)隊(duì)等于一潭死水，因此既要預(yù)防團(tuán)隊(duì)之間的沖突，也要激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的沖突。常見的管理團(tuán)隊(duì)沖突的方法有以下幾種：
�。�1）交涉與談判
交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因?yàn)椋和ㄟ^交涉，雙方都能了解、體諒對(duì)方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個(gè)雙方都能接受的解決方案。
�。�2）第三者仲裁
當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間通過交涉與談判仍無法解決問題時(shí)，可以邀請(qǐng)局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進(jìn)沖突雙方的交流。
（3）吸收合并
當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實(shí)力、地位相差懸殊時(shí)，實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一體。
�。�4）強(qiáng)制
即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強(qiáng)制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費(fèi)很少的時(shí)間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱镕基剛剛上任時(shí)，東三省“三角債”問題最嚴(yán)重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結(jié)構(gòu)調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。
�。�5）回避
當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的沖突對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不大而又難以解決時(shí)，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識(shí)到?jīng)_突只會(huì)造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作�，F(xiàn)實(shí)生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。
�。�6）激發(fā)沖突
具體方法有：在設(shè)計(jì)績效考評(píng)和激勵(lì)制度時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益和團(tuán)隊(duì)之間的利益比較；運(yùn)用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的外人；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致的“批評(píng)家”。
�。�7）預(yù)防沖突
具體方法有：加強(qiáng)組織內(nèi)的信息公開和共享；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間正式和非正式的溝通；正確選拔團(tuán)隊(duì)成員；增強(qiáng)組織資源；建立合理的評(píng)價(jià)體系，防止本位主義，強(qiáng)調(diào)整體觀念；進(jìn)行工作輪換，加強(qiáng)換位思考；明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)利；加強(qiáng)教育，建立崇尚合作的組織文化；設(shè)立共同的競爭對(duì)象；擬訂一個(gè)能滿足各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的超級(jí)目標(biāo)；避免形成團(tuán)隊(duì)之間、成員之間爭勝負(fù)的情況。
團(tuán)隊(duì)沖突的好處
�。�1）沖突能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行審慎分析。
（2）沖突具有激勵(lì)作用，可以帶來競爭，喚起成員的危機(jī)感和緊迫感。
�。�3）沖突是團(tuán)隊(duì)變遷的源泉。
�。�4）沖突有時(shí)可以改善團(tuán)隊(duì)氣氛。
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