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預(yù)算培訓(xùn)心得體會(huì)_心得體會(huì)

時(shí)間:2021-09-09 09:04:56 心得體會(huì)范文 我要投稿

預(yù)算培訓(xùn)心得體會(huì)_心得體會(huì)

  有了一些收獲以后,通常就可以寫一篇心得體會(huì)將其記下來,這樣就可以總結(jié)出具體的經(jīng)驗(yàn)和想法。很多人都十分頭疼怎么寫一篇精彩的心得體會(huì),以下是小編整理的預(yù)算培訓(xùn)心得體會(huì)_心得體會(huì),歡迎閱讀與收藏。

預(yù)算培訓(xùn)心得體會(huì)_心得體會(huì)

預(yù)算培訓(xùn)心得體會(huì)_心得體會(huì)1

  一、癥狀

  XX公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤(rùn)達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長(zhǎng);利潤(rùn)上不去,年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。

  二、病原

  這家公司預(yù)算不長(zhǎng)進(jìn)的原因如下:

  1、公司原為國(guó)有企業(yè),按上級(jí)要求編制預(yù)算上報(bào)主管部門——上級(jí)所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。

  2、母子公司討價(jià)還價(jià),養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國(guó)家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。

  3、戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;

  4、中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個(gè)預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。

  5、后來公司實(shí)行改制,但缺乏激勵(lì)機(jī)制,基層無能力,中層無動(dòng)力,高層無定力。預(yù)算出來了,費(fèi)用報(bào)銷是第一個(gè)月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個(gè)能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財(cái)務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。

  結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。

  三、藥方

  企業(yè)享受國(guó)家政策,暫時(shí)以高毛利為代價(jià)承擔(dān)高成本增長(zhǎng)。但因金融危機(jī)影響、國(guó)家政策、市場(chǎng)因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,勢(shì)必造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、毛利率下降,如成本增長(zhǎng)得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對(duì)公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:

  1、中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國(guó)有變民營(yíng),需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤(rùn)為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營(yíng)觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營(yíng)管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤(rùn)考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵(lì)觀念,責(zé)權(quán)利對(duì)等,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

  2、必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。

  3、強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個(gè)體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,“縱向到底、橫向到邊”,從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建“千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

  4、實(shí)行“由上而下、由下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動(dòng)各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。

  5、建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個(gè)智囊團(tuán),尋找一個(gè)或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價(jià)值。

  6、加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個(gè)個(gè)會(huì)控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化管理目標(biāo)。

  7、制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時(shí)也保留部分空間(預(yù)算委員會(huì)保留機(jī)動(dòng)額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。

  8、設(shè)置一套全面、好用、自動(dòng)匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財(cái)務(wù)人員編制難度,同時(shí)可對(duì)照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。

  9、建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對(duì)習(xí)慣國(guó)有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。

  10、根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動(dòng)預(yù)算,根據(jù)滾動(dòng)預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時(shí)對(duì)收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行。

  11、設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。

  12、圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正?己,并建立負(fù)激勵(lì)機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營(yíng)造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。

  13、建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。

  四、感悟

  全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測(cè)編制后的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來的經(jīng)營(yíng)成果影響,也無法滿足市場(chǎng)營(yíng)銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的經(jīng)營(yíng)管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃貫徹到公司每一個(gè)基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo),工作有方向,同時(shí)促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個(gè)企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。

  全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個(gè)員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價(jià)值最大化理念移植到這種經(jīng)國(guó)有企業(yè)改制的民營(yíng)企業(yè)中,同時(shí)也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。

預(yù)算培訓(xùn)心得體會(huì)_心得體會(huì)2

  本次培訓(xùn)共講了六大問題,分別是

  1、如何制定全面預(yù)算整體計(jì)劃;

  2、如何保證基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性;

  3、如何把握預(yù)算編制中的難點(diǎn);

  4、如何搭建控制與保障的機(jī)制;

  5、如何保持與經(jīng)營(yíng)的有效結(jié)合;

  6、如何破解全面預(yù)算考核難題。

  現(xiàn)就六大問題培訓(xùn)心得進(jìn)行總結(jié)。預(yù)算管理在企業(yè)中的作用越來越重要,除中國(guó)外英國(guó)、德國(guó)、美國(guó)、日本、韓國(guó)實(shí)行預(yù)算管理平均達(dá)到96%,中國(guó)部分企業(yè)也開始了預(yù)算管理,但可以說是年年做預(yù)算,又年年不預(yù)算,預(yù)算成了企業(yè)的一種形式而沒有上升為管理手段。中國(guó)企業(yè)存在這種情況的原因主要一是中國(guó)的預(yù)算體系不夠完善;二是大部分企業(yè)管理層根本不重視,至使預(yù)算成了財(cái)務(wù)的事情,財(cái)務(wù)單打獨(dú)斗做出來的預(yù)算就成了為了預(yù)算而預(yù)算,從而使預(yù)算推進(jìn)就存在重大問題。

  第一個(gè)問題如何制定全面預(yù)算整體計(jì)劃,解決這個(gè)問題首先要讓管理層了解制定預(yù)算的重要及必須:

  1、掌握未來;

  2、事成于謀劃;

  3、管理的基本元素;

  4、企業(yè)都在這么做;

  5、使全局一盤棋;

  6、使管理變得簡(jiǎn)單;

  7、使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán);

  8、領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事;

  9、實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

  一個(gè)企業(yè)的發(fā)展要有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,有了規(guī)劃出戰(zhàn)略,將戰(zhàn)略分解成目標(biāo),針對(duì)于目標(biāo)做計(jì)劃,對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核。又如何推進(jìn)預(yù)算整體計(jì)劃實(shí)施呢,主要是看企業(yè)管理層,必須老板親自掛帥,充分調(diào)動(dòng)起各部門及全員的積極性,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定,業(yè)務(wù)部門任務(wù)下達(dá),對(duì)上一年度業(yè)績(jī)分析總結(jié),這樣做出的預(yù)算才具有可行性,但要做到準(zhǔn)確合理還需解決以下問題。

  第二如何保證基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性。要保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確就必須具備編制預(yù)算的條件:

  1、對(duì)歷史和現(xiàn)狀分析是否到位;

  2、組織架構(gòu)是否要調(diào)整;

  3、崗位職責(zé)是否清晰;

  4、有關(guān)制度是否要修改;

  5、預(yù)算主體劃分是否清楚、合理;

  6、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)政策是否確定;

  7、成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否確定;

  8、資產(chǎn)是否經(jīng)過清理,其配置是否要調(diào)整;

  9、歸口管理是否清晰;

  10、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否制訂,其可行與合理性如何;

  11、計(jì)劃是否制訂,其承接性、可行性和合理性如何;

  12、銷售價(jià)格是否清晰且齊全;

  13、歷史數(shù)據(jù)是否齊全;

  14、同行業(yè)數(shù)據(jù)是否齊全;

  15、各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃是否齊全且清楚;

  16、會(huì)計(jì)核算是否清晰、準(zhǔn)確;

  17、預(yù)算報(bào)表是否設(shè)計(jì)合理;

  18、各項(xiàng)預(yù)算主體的編制內(nèi)容是否清晰;

  19、各項(xiàng)編制依據(jù)是否確定;

  20、有關(guān)數(shù)據(jù)是否預(yù)測(cè)且合理;A(chǔ)環(huán)節(jié)準(zhǔn)備好后,開始編制預(yù)算,現(xiàn)在成熟的預(yù)算管理企業(yè)都有自己的預(yù)算管理軟件,其他企業(yè)使用的是電子表格,在預(yù)算編制過程中最難的就是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備性及收集匯總。

  第三如何把握預(yù)算編制中的難點(diǎn)。預(yù)算編制過程中設(shè)計(jì)到幾大模塊的編制,分別是

  (1)收入預(yù)算的編制,收入預(yù)算的編制依據(jù)是根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)分析、同行業(yè)數(shù)據(jù)分析、預(yù)算期內(nèi)市場(chǎng)容量、企業(yè)的市場(chǎng)份額、產(chǎn)品定價(jià)策略,編制方法主要是增量預(yù)算法,清單預(yù)算法,編制口徑含稅收入與不含稅收入、如有折扣和折讓,按折扣和折讓后的價(jià)格編制、已簽訂需跨年履行合同,按合同期間相應(yīng)編制;也可以按照企業(yè)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行編制,公式為銷售量=(固定成本+目標(biāo)利潤(rùn))/(單價(jià)—單位變動(dòng)成本);

  (2)采購(gòu)預(yù)算的編制,編制依據(jù)是市場(chǎng)銷售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)付款政策、資金狀況、歷史采購(gòu)付款數(shù)據(jù)等,編制方法是清單預(yù)算法,編制口徑為按材料及商品類別、規(guī)格、型號(hào)分別編制,按供應(yīng)商分別編制。

  (3)成本預(yù)算的編制,成本預(yù)算的編制中直接成本編制在建筑企業(yè)主要按成本率進(jìn)行編制,我們公司可以按照收入完工項(xiàng)目成本比率。

  (4)工資預(yù)算的編制,編制依據(jù)是獎(jiǎng)罰辦法、薪酬政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、歷史工資數(shù)據(jù),編制方法主要是增量預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法,編制口徑是按部門及人員類別、級(jí)別分別編制;

  (5)銷售費(fèi)用預(yù)算的編制,編制依據(jù)是銷售計(jì)劃、銷售政策、費(fèi)用控制辦法、工資預(yù)算、歷史營(yíng)業(yè)費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用數(shù)據(jù)等,編制方法是清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、概率預(yù)算法,編制口徑為對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義、劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用、按費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目分別編制、金額大的費(fèi)用應(yīng)編制明細(xì)預(yù)算、與上年同期對(duì)比、列明各費(fèi)用比重。

  (6)管理費(fèi)用預(yù)算的編制,編制依據(jù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃、工資預(yù)算、歷史管理費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)管理費(fèi)用數(shù)據(jù)等。編制方法為清單預(yù)算法、增量預(yù)算法、概率預(yù)算法。編制口徑為對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義、劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用、按費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目分別編制、金額大的費(fèi)用應(yīng)編制明細(xì)表、與上年同期對(duì)比、列明各費(fèi)用比重。

  預(yù)算編制完成后,開始由預(yù)算委員會(huì)組織招開第二次會(huì)議即質(zhì)詢會(huì),由委員會(huì)成員、預(yù)算部有關(guān)人員、預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人及編制人員及其他關(guān)聯(lián)部門負(fù)責(zé)人參加,對(duì)預(yù)算編制內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)詢答疑,主要內(nèi)容為年度(或項(xiàng)目)目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算總體編制情況、編制依據(jù)與前提假設(shè)、具體內(nèi)容分為年度目標(biāo)、年度計(jì)劃、年度預(yù)算,針對(duì)重要指標(biāo)進(jìn)行說明。委員會(huì)針對(duì)各部門的預(yù)算以下問題進(jìn)行審查,依據(jù)充分、目標(biāo)合理、操作可行、邏輯正確、目標(biāo)與計(jì)劃及預(yù)算的匹配程度。審查沒有通過的預(yù)算進(jìn)行再次修改并重新上會(huì),最后經(jīng)董事會(huì)及預(yù)算管理委員會(huì)審核通過,預(yù)算生效。

  第四如何搭建控制與保障的機(jī)制。預(yù)算生效后進(jìn)行到執(zhí)行階段,執(zhí)行過程中需要進(jìn)行有效控制,建議進(jìn)行月度控制及預(yù)決算分析,預(yù)算內(nèi)的部分由部門總經(jīng)理直接審批,超預(yù)算的部分走流程由董事長(zhǎng)或總裁審批,嚴(yán)格控制預(yù)算外費(fèi)用,防止有些部門少做費(fèi)用預(yù)算而鉆預(yù)算外費(fèi)用的空子。并在執(zhí)行過程中所有借款都走預(yù)算,并建立預(yù)警機(jī)制,出現(xiàn)較大偏差的,在不影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的情況下進(jìn)行整改,形成整改說明經(jīng)預(yù)算委員會(huì)或是董事會(huì)審批,凡是預(yù)算整改的部門在年終考核指標(biāo)中相應(yīng)扣減。

  第五如何保證與經(jīng)營(yíng)的有效結(jié)合。預(yù)算主要是為了掌控未來,為了保證預(yù)算與經(jīng)營(yíng)的.有效結(jié)合就必須對(duì)預(yù)算與實(shí)際的執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)、有效分析,給企業(yè)管理層提供經(jīng)營(yíng)決策的數(shù)據(jù)。預(yù)算分析的重點(diǎn)主要是進(jìn)度分析、差異分析、原因分析、例外情況分析,分析方法主要是比較分析法、百分比分析法、因素分析法,以因素分析法為主,以差異分析法為輔,針對(duì)于偶發(fā)事項(xiàng),例外事項(xiàng)分別進(jìn)行分析,對(duì)有利差、不利差、編制上的原因、執(zhí)行上的原因進(jìn)行分析。由每個(gè)責(zé)任部門出分析報(bào)告,由財(cái)務(wù)進(jìn)行匯總。

  第六如何破解全面預(yù)算考核的難題。有些公司直接把預(yù)算與決算直接對(duì)比,利潤(rùn)指標(biāo)沒有完成預(yù)算直接取消年終考核資格,這未免有些極端,建議將預(yù)算考核結(jié)果直接與薪酬獎(jiǎng)罰掛勾,將預(yù)算考核結(jié)果以得分形式進(jìn)入績(jī)效得分,綜合情況進(jìn)行考核。

  很感謝尚層給我這次培訓(xùn)的機(jī)會(huì),真的學(xué)到了很多,深刻理解了預(yù)算在企業(yè)管理中的重要性,財(cái)務(wù)在預(yù)算實(shí)施過程中的重要性。希望預(yù)算管理深植于公司每一個(gè)人的心中,與企業(yè)共贏。

預(yù)算培訓(xùn)心得體會(huì)_心得體會(huì)3

  通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā),我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心,科學(xué)的進(jìn)行管理。結(jié)合GMP努力做好本職工作,更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,解決問題,使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。

  全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,以PDCA循環(huán)方法為指導(dǎo),使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言,對(duì)于成品庫(kù)的管理,應(yīng)從成品的在庫(kù)管理去抓,解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫(kù)時(shí)溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理,嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行,降低打包帶的損耗,利用科學(xué)的QC方法去分析,如何能將庫(kù)耗降到最低程度,從而降低質(zhì)量成本,為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。

  對(duì)于凈藥材庫(kù)的管理,我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫(kù)存的損耗以及在庫(kù)管理入手,加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中,應(yīng)嚴(yán)格按照GMP中的管理規(guī)范執(zhí)行,做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤,保證投料量無誤,保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

  因此,我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí),從實(shí)際工作出發(fā),不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平,使產(chǎn)品的合格率提高,降低質(zhì)量成本,使企業(yè)得到質(zhì)量效益。

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