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任正非管理日志
作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的標桿。任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。
內(nèi)容簡介
本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。
作者簡介
程東升，就職于國內(nèi)著名財經(jīng)報紙——《21世紀經(jīng)濟報道》;南方都市報深圳智庫特聘專家，深商研究會成員。具有近10年的媒體工作經(jīng)歷。持續(xù)追蹤、研究華為，被業(yè)內(nèi)稱為華為研究專家。先后出版有《華為真相》、《華為經(jīng)營管理智慧》、《任正非談國際化經(jīng)營》，本書是他的第四本華為研究成果。陳海燕，就職于《佛山日報》，南方民營經(jīng)濟研究中心特約研究員。
內(nèi)容精選-管理知識
沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽企業(yè);
時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業(yè)、一個人生存技巧和處世原則。
人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發(fā)明創(chuàng)造，對于有志者來說，永遠都有機會，任何‘時間晚了’的悲嘆，都是無為的自我解嘲。
理想要遠大，行動要具體，任何遠大而崇高的目標都是由點滴行動來實現(xiàn)的。做企業(yè)首先要抬頭看路，看清楚方向，看得長遠一些;同時，又要低頭看腳下，踏踏實實做事情，一點點積累財富，一點點實現(xiàn)夢想。
千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家，只為大家，只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認同感，有更充足的干勁。
創(chuàng)業(yè)階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學(xué)習(xí)榜樣是領(lǐng)導(dǎo)人常用的做法，無論是企業(yè)家還是政治家。
我們要學(xué)習(xí)老一輩革命家、專家團結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的精神。
在生存環(huán)境惡劣的時候要信心百倍，永不服輸，在生存環(huán)境向好的時候，同樣需要有自信和堅韌的毅力。
求人不如求已，無論做人還是做企業(yè)，都是如此。企業(yè)家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。
隨著經(jīng)濟學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉(zhuǎn)變。解決生存問題固然很重要，但成為一個百年企業(yè)才是有遠見的企業(yè)更重要的事情。
每一個員工都要立足本職，有所作為，那些一心想做大事但本職工作做不好的員工要下崗。企業(yè)興亡，你我有責(zé)，做好本職工作，是對一名合格企業(yè)人最起碼的要求。
無法改變環(huán)境的時候，只能改變自己。
企業(yè)只有從必然王國進入自由王國，才是真正的發(fā)展。
企業(yè)必須將有限的資源，集中于有限的領(lǐng)域，不能看著你的用戶賺錢就眼紅，要有寬闊的心胸，需要知道，只有你的用戶成功了，你才能成功。
企業(yè)規(guī)模再大，所能運用的資源也是有限的，企業(yè)必須將有限的資源，集中于有限的領(lǐng)域，才能發(fā)揮更大的效益。
敢于堅持真理，敢于講真話，敢于自我批判，在沒有深刻認識事物的時候不亂發(fā)言，不嘩眾取寵的員工是我們事業(yè)的希望。
企業(yè)做得好不好，首要標準是客戶是否滿意，其次才是利潤。任正非認為：下游就是上游的客戶。
在知識經(jīng)濟時代，真正的老板是那些掌握著核心技術(shù)，有非凡創(chuàng)造力的人。創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。
我們必須以客戶價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶滿意程度作為評價依據(jù)的�？蛻舻膬r值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客流交流，最后得出確認結(jié)果，成為公司努力的方向。
客戶最基本的價值判斷：低價、優(yōu)質(zhì)和及時完善的服務(wù)。
波特認為：競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異。
知道自己的優(yōu)勢很重要，更重要的是知道對手的優(yōu)勢。
一個不懂得艱苦奮斗、不實踐艱苦奮斗的團隊，注定是失敗的團隊。
華為存在的唯一理由是為用戶提供服務(wù)。
服務(wù)顧客不僅僅是信仰，更是實際行動，不僅僅是行動，更是全體員工高度自覺的行為準則。
壓力在管理人員自身消化，不能很好傳遞下去，會造成自身工作壓力達到最大值，而工作效率變?yōu)樽钚≈?有的管理人員將壓力不經(jīng)過濾，完全傳遞給下級，自身毫無工作壓力，造成下級無所適從，產(chǎn)生消極抵觸情緒。成功的管理者是將工作壓力適度傳遞。衰減定律不單是自然科學(xué)現(xiàn)象，在社會科學(xué)里同樣適用，企業(yè)的價值觀、核心理念，從最高管理層向普通員工的傳遞中，也會逐步衰減，其下面效應(yīng)會逐步減弱，甚至?xí)谀承⿲用嫫鸬较喾吹淖饔�。如何在過濾壓力的同時克服衰減，是管理層必須面對的問題。
是否敢于迎接挑戰(zhàn)，是否能夠在挑戰(zhàn)中獲得勝利，是評價一家公司是否能夠發(fā)展的重要標準。
企業(yè)與客戶的關(guān)系發(fā)展到什么程度才算好，能夠深度參與到客戶的試驗項目中，至少在技術(shù)研究中與客戶結(jié)成一體。
公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力。
領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領(lǐng)袖。企業(yè)既需要領(lǐng)袖，也需要英雄。選擇有社會責(zé)任感(在一個企業(yè)中即對企業(yè)有責(zé)任感)的人成為管理者，讓有個人欲望者民為英雄。
分辨優(yōu)秀員工與管理者的標準其實很簡單，尤其是在大是大非的處理上，只有顧全大局、有高度社會責(zé)任感的人，才能夠成為管理者。
在實踐中體會到，不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力。
在必要的時候，破釜沉舟也許是最好的辦法。
資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
華為的企業(yè)文化核心部分可以概括為：團結(jié)協(xié)作和艱苦奮斗。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，小勝在智，大勝在德。
世界上任何一個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮斗。
任正非認為，業(yè)余活動是調(diào)節(jié)、放松，是為了更好的投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷于低級趣味之中。業(yè)余活動是企業(yè)文化的一個側(cè)面，也必須受到重視。繁榮的背后都充滿著危機，艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。
失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。
人的才華的外部培養(yǎng)相對而言是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉是十分艱難的。“燒不死的鳥就是鳳凰”，只有經(jīng)歷了重大挫折的人，才有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。
懷疑和不信任是真正的成本之源。管理者與員工之間級別上的差異、心理上的距離以及互不信任直接導(dǎo)致了員工壓抑的心理;除此之外，懷疑和不信任還打擊了員工的積極性，阻礙了創(chuàng)新。
一個民族需要精神支柱，一個企業(yè)同樣需要精神力量。以色列是一個生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，但它卻在1948年建國以后的50多年里，在經(jīng)常處于戰(zhàn)爭狀態(tài)的同時，把自己建成了世界20個最發(fā)達國家之列。
管理學(xué)大師馬里克認為，有效的經(jīng)理人給人們分配任務(wù)的時候，應(yīng)該清楚地說明該項任務(wù)的意義。意義是最關(guān)鍵的因素，是最持久和最有效的激勵因子。尼采說：如果有明確的人生目標，幾乎就能忍受任何工作方式。馬里克解釋說，當人們看不見目的的時候，或者失去意義的時候，對如何做會麻木不仁，不管這事有多精彩(或多重要)。
員工認同企業(yè)文化是企業(yè)具有凝聚力的基礎(chǔ)。
某公司副總對給其提供服務(wù)的公司說：我們不要求你們每年來多少次，也不希望你們來的次數(shù)太多，我們肯付出大筆費用的目的是求設(shè)備的穩(wěn)定運行。如果你們對自己的設(shè)備有信心，一年都不來一次也可以。
當企業(yè)沒有資本、技術(shù)的絕對優(yōu)勢的時候，服務(wù)絕對是一個更大的優(yōu)勢，當企業(yè)有了資本，技術(shù)優(yōu)勢的時候，服務(wù)更應(yīng)該成為最大的競爭優(yōu)勢。
“螢火蟲”拼命發(fā)光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的，沒有人的時候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，他們默默無聞，毫不計較。
精力應(yīng)該放在搞好工作上，空抱著那些所謂的理想是錯誤的，做好本職工作最重要。
踏實肯干的員工是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的根基。企業(yè)文化不是空談的文化，是實干的文化。
泰山不讓土壤，故能成其大;江海不擇細流，故能成其深。
企業(yè)文化導(dǎo)向性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的心理、性格、行為起導(dǎo)向作用，即對個人的價值取向和行為取向起導(dǎo)向作用;二是對企業(yè)的整體價值取向和行為取向起導(dǎo)向作用。企業(yè)文化具有激勵功能、指導(dǎo)功能、凝聚功能、融會功能和約束功能等。良好的企業(yè)文化能更好地激發(fā)員工的潛能。
企業(yè)文化可為分：表層為物質(zhì)文化，淺層為行為文化，中層為制度文化，深層為精神文化。企業(yè)文化能帶動員工樹立明確目標，并使員工在為此目標而奮斗的過程中保持步調(diào)一致;企業(yè)文化能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力;企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制，從而更好地激勵員工。而物質(zhì)資源是有限的，只有文化、精神才是永恒的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”不但要讓員工知道在勝利后該如何慶祝，更要讓他們知道，當其他員工遭遇挫折或失敗的時候，他們該如何去協(xié)助。
對企業(yè)文化的高度認同是企業(yè)合力得以發(fā)揮的重要前提。
任正非提倡，員工在為企業(yè)、為社會、為祖國奉獻的同時，個人利益也不能被忽略，員工可以大膽地提出合理的個人要求，華為有責(zé)任、有義務(wù)去實現(xiàn)員工的個人利益。
文化是最持有的競爭力。
讓奉獻的人不吃虧是奉獻精神得以繼承和發(fā)揚下去的前提。
取得階段性成功并不難，難的是一直成功下去。
華為文化：小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵。
超越個人私利，是領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)。
一個人的不斷成長、成熟的過程，就是一個不斷自我否定的過程，企業(yè)也是一樣，只有不斷否定與反省，才能成長為一個真正的大企業(yè)。
沒有絕對的公平、公正，企業(yè)家在追求盡可能的公平、公正的同時，更重要的任務(wù)是保證機會的均等。
行政管理是綜合評價，責(zé)任管理是參數(shù)評價。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利于大大提高效率。
員工要想獲得工資的增長，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。
我們永遠強調(diào)在思想上艱苦奮斗，思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產(chǎn)生效益的干部。
羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。
偉大的人物往往沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。
在引進西方管理體系的過程中，華為走過了削足適履的痛苦過程，提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式”。在薪酬體系上直接引進西方先進的管理模式，是與先進公司縮短差距的好辦法。
績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或階級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。
不能只注重考核結(jié)果，更要注重改進的過程。
人員的增長要低于產(chǎn)值與利潤的增長。人均效率是衡量企業(yè)競爭力的重要標準。
價值評價體系也要學(xué)會平平靜靜，如果我們的價值評價體系，只習(xí)慣熱鬧，那就會導(dǎo)致高層管理者的行為英雄化。
華為公司待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80%,這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設(shè)。
在報酬與待遇上，堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。
在公司發(fā)展順利的時候，員工的薪水也會水漲船高，同樣，在公司發(fā)展不順的時候，員工應(yīng)該主動要求降薪。其目的在于，不斷地向員工的太平意識宣戰(zhàn)。降薪不過是將員工待遇臨時調(diào)低，體現(xiàn)了員工與企業(yè)的命運休戚相關(guān)，裁員則是將員工拋棄。
任何時候，物質(zhì)利益與精神鼓勵，都不能偏廢其中任何一個。
使員工各盡所能，關(guān)鍵是建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預(yù)期，他相信各盡所能后會帶給他合理的回報。實現(xiàn)價值評價公平，就是要實行同等貢獻，同等報酬原則，不管你是博士還是其它。
在中國，很多國有企業(yè)和事業(yè)單位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是沒有建立一套公平、公正的價值評價和價值分配制度。
只有讓勇于奉獻的人權(quán)益受到保護，甚至增值，才能有更多樂于奉獻者產(chǎn)生。
將矛盾的對立關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系，使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益共同體，變矛盾為動力。華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。建立利益共同體的前提是雙方互相信任。
管理者與員工之間矛盾的實質(zhì)是公司目標與個人目標的矛盾，公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，員工主要考慮是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作，解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。華為實行了股份制。
處理好眼前利益與長遠利益的矛盾決定著公司的穩(wěn)定和發(fā)展。
華為認為：勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。
股權(quán)激勵是凝聚、留住員工的常用辦法。
工作與生活密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上的用心程度就一定減少。
當待遇由能力決定的時候，企業(yè)的激勵機制才能發(fā)揮作用。
沒有責(zé)任心或責(zé)任心不強的員工，不但不能漲工資，如果給企業(yè)造成了損失，還應(yīng)向其索賠。
攻心為上，只有做到能者多得，才能發(fā)揮員工的最大潛力。
人是有差距的，要承認差距的存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。
在國有企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部政務(wù)不分，領(lǐng)導(dǎo)人的個人意志過于強大。任正非吸取了國有企業(yè)改革的經(jīng)驗與教訓(xùn)，決心變革華為的管理方式，使行政管理和業(yè)務(wù)管理分離，達到分工明確、責(zé)任清晰的目的。
管理中最難的是成本控制，沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處于生死關(guān)頭。成本控制重點：設(shè)計成本、采購成本和外協(xié)成本，質(zhì)量成本，庫存成本，期間費用的浪費等。
融資管理對公司的發(fā)展至關(guān)重要。
華為董事長孫亞芳和人民大學(xué)顧問就怎樣裁人對話時說：你們到辦公室里轉(zhuǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)哪些人是閑著的，哪些是無精打采的，都可以裁掉。
只有堅持數(shù)年，才可能產(chǎn)生一個合理的價值評價體系。希望考核體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部要堅決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。在推行中，加強各專業(yè)干部的建設(shè)，提高管理的力度與深度。
工作績效的考評側(cè)重在績效改進上，宜細不宜粗，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。任何先進制度都需要一步步完善。
要尊重那些踏踏實實、認真努力、恪守職責(zé)并不斷改進自己工作的老員工，給予他們多一些培訓(xùn)機會。他們是事業(yè)的基礎(chǔ)。我們要創(chuàng)造機會，給那些嚴以律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會看破“紅塵”，找到改進的機會，才能找到自身的發(fā)展。
掙到錢是本事，如何花更是本事。
財務(wù)管理的國際化是中國公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。
管理是建立內(nèi)部秩序，嚴格的內(nèi)部紀律是企業(yè)成長的必要條件。
在公司效益低下的時候，減員是最容易見效的招數(shù)，即使世界知名公司也樂于運用。
華為通過員工持股的形式，使待遇體系向優(yōu)秀員工傾斜，這大大激發(fā)了員工對公司的歸屬感，激發(fā)了工作熱情。華為主要是以能力、貢獻來定報酬、定待遇，更重視實干精神;員工持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”決定。
勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。
我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低成本，改善服務(wù)。
企業(yè)對待財富要冷靜，財富是企業(yè)追求的主要目標，但絕非唯一目標，否則，企業(yè)肯定做不大。
考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業(yè)管理命題。管理變革中有個三段論：一是觸及自己的靈魂是最痛苦的，必須自己批判自己。二是別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。三是面子是無能者維護自己的盾牌。優(yōu)秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有“不要臉”的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。
布置任務(wù)非常重要，但任務(wù)完成后的考核更為重要。
薪金要與職位一樣，能上能下，這樣才能有利于培養(yǎng)員工與公司同甘共苦的精神。
良好的福利待遇是留住優(yōu)秀員工的撒手锏。
員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)?客戶是我們生存的唯一理由。
集成是供應(yīng)鏈管理的重要手段，是提高效率的重要途徑。
要做就做最好。
成功的采購員能夠為公司找到適合的供應(yīng)商，從而為公司提供良好的原材料。
意識到客戶的重要是遠遠不夠的，更高的要求是要通過自身的努力，提高客戶的滿意度，獲得客戶的持續(xù)支持。
企業(yè)流程無小事，要對產(chǎn)品負責(zé)。
華為永不進入信息服務(wù)業(yè)，是因為只有這樣，才能完成無所依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態(tài)。任何一家企業(yè)的資源都是有限的，只有集中資源于核心業(yè)務(wù)，方能有所成就。
不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險。
如果沒有堅實的基礎(chǔ)，擅自擴張，那只能是自殺。
認清自己的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)制勝的前提。
與用戶結(jié)成互相依存、互相促進的關(guān)系，是企業(yè)競爭的高境界。
作為一個商業(yè)群體必須至少擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源。
人才是企業(yè)的財富，技術(shù)是企業(yè)的財富，市場資源是企業(yè)的財富，而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。
進入公司后博士、碩士等取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，希望你接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。為經(jīng)磨難，何以成才。
實踐是檢驗真理的唯一標準。
沒有民主不沒有自由，社會就會只有一種聲音，就會是一潭死水;沒有集中就沒有統(tǒng)一，就會一盤散沙。國家如此，社會如此，企業(yè)也是如此。
我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。
擁有好的人才不如建立良好的人才培養(yǎng)體系與管理體制，這樣公司才能不會因某個人才的流失而導(dǎo)致整個系統(tǒng)癱瘓。
專家要從一線中來，也要到一線中去，在與客戶的碰撞和交融中檢查和修正我們對待專業(yè)的標準，避免成為偽專家。實踐出真知，即使擁有深厚的理論功底，如果沒有經(jīng)過一線工作的鍛煉，還是很難快速成長。
有競爭才有比較，才有利于對人才的選拔和使用，沒有競爭，企業(yè)就沒有活力，企業(yè)就顯得死氣沉沉，也就難以涌現(xiàn)出優(yōu)秀的人才。
秘書如果不團結(jié)起來，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。
在自己的領(lǐng)域里面做出成績，就是提高了自己的核心競爭力。從企業(yè)的角度看，只有每個員工都不斷提高自己的核心競爭力，都成為專家，企業(yè)才有可能具備核心競爭力。
人的能力能夠創(chuàng)造財富，而對人的能力的良好管理也是一筆財富。97年開始，華為就與國際著名管理顧問公司美國合益公司合作，建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度。
華為實行“小改進，大獎勵;大建議，只鼓勵”的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作，大的經(jīng)營決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我人鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以提出“小改進，大獎勵”的制度，提倡大家做實。
我們堅決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實行定崗、定員、定責(zé)、定酬的以責(zé)任與服務(wù)作為評價依據(jù)的待遇系統(tǒng)。以績效目標改進作為晉升的依據(jù)。
到底是實行對人負責(zé)制，還是對事負責(zé)制，這是管理的兩個原則。華為實行的是對事負責(zé)的流程責(zé)任制。
脫離現(xiàn)實的理想，就如空中樓閣，海市蜃樓。要想使理想變成現(xiàn)實，那就要通過實踐，要有實干精神。
任正非認為：如果某個員工說自己愛國、愛企業(yè)勝過愛自己的親人，那是不切實際的。
任正非說：華為就要發(fā)展一批狼。狠有三大特性，一是有敏銳的嗅覺，二是有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。
合格的管理者需要具備強烈的進取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人是沒有資格進入領(lǐng)導(dǎo)層的。這里不僅僅是指個人的進取精神，而是自己所領(lǐng)導(dǎo)群體的進取與敬業(yè)精神。
我們既要把社會責(zé)任感強烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖，又要把個人成就感強烈的人培養(yǎng)成英雄，沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望，所以我們既需要領(lǐng)袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒有經(jīng)過社會責(zé)任感的改造就進入公司高層，因為他們一進入高層，將很可能導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾和分裂。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領(lǐng)袖。
只有相對的公平、公正，沒有絕對的公平、公正，任何一個企業(yè)，想要做到讓所有員工都非常滿意是不可能的。建立健全的評價體系，減少人為因素的干擾，有利于對人才的培養(yǎng)與管理。
組織的自我批判，將會使流程更加優(yōu)化，管理更加優(yōu)化;員工的自我批判，將會大大提高自我素質(zhì)，成千上萬的各級崗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就會使企業(yè)的紅旗永遠飄揚下去。
只有無私才會公平、公正，才能團結(jié)好一個團隊;只有無私才會無畏，才能堅持原則;只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是;只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。
真正生活中能把某一項技術(shù)精通就是十分難的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。
競爭并不只意味著你死我活的對抗，更意味著多了一個學(xué)習(xí)的參照者和督促者。
美國前總統(tǒng)肯尼迪曾說：判斷一個國家國民素質(zhì)高低，要看他們尊敬和崇拜什么樣的人。
有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，能使學(xué)習(xí)目的更加明確，學(xué)習(xí)效果也更加明顯，學(xué)習(xí)說到底是一種自覺的行為。
在學(xué)習(xí)的過程中，適當使用點強制性的手段，有時候還是有效的。學(xué)習(xí)從來沒有太晚之說，只有是否堅持之說。
學(xué)習(xí)的首要目的是使員工認同企業(yè)的核心價值觀，其次是提高員工的工作技能。
培訓(xùn)是企業(yè)迅速推廣共同理念，統(tǒng)一思想的快捷方式。
任何一個人要不被時代所淘汰，唯一的辦法就是：學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，實踐、實踐、再實踐。必須取長補短，否則你一定會被淘汰。
淘汰制是企業(yè)最基本的激勵方式。
一個人連自己的父母、家庭都不愛，愛天下未免缺乏真實感。什么時候你是個中國人呢，當你在任何時候看到中國取得的巨大成就感動落淚時，你就是個中國人了。任正非認為：愛自己的親人，關(guān)心自己身邊的人就是一種修養(yǎng)，而一個連自己身邊的人都不懂得關(guān)心的人，何談愛國家、愛民族呢。
競爭和合作不是絕對對立的，善于向競爭對手乃至向一切優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，也是企業(yè)競爭力的一大體現(xiàn)。
實踐是水平提高的基礎(chǔ)，它充分檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。唯有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，多么尖銳。一個不善于總結(jié)的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎。
每個人都必須開放自己，吸收他人的經(jīng)驗，形成一個和諧的奮斗集體，使集體智慧在產(chǎn)品設(shè)計、中試、生產(chǎn)過程得到最佳的發(fā)揮，產(chǎn)品就會越做越精良。
每個人都應(yīng)該有理想、有抱負，但是，再遠大的理想也要從做的本職工作開始。
培訓(xùn)是員工最大的福利，培訓(xùn)員工體現(xiàn)了一種雙贏的經(jīng)營理念，更是企業(yè)給予員工最大的福利。
孟子曰：求則得之，舍則失之。要學(xué)以致用。
當今社會，企業(yè)是社會的有機系統(tǒng)，員工是這個有機系統(tǒng)的每個細胞，企業(yè)要擔(dān)得起責(zé)任就需要對社會這個有機體有敏銳的感知能力，才能與社會的發(fā)展協(xié)調(diào)。“知覺”是企業(yè)生存的血液，我們每個員工要維持這個有機體健康生存，就必須規(guī)避“職業(yè)麻木”帶來的影響，不要因為自己的職業(yè)麻木而使這個良性的有機體的某一部分遭到破壞，而要時刻告誡自己：自己的這種麻木可能導(dǎo)致企業(yè)患上無法治愈的癌癥。
名牌就是承諾。品牌一詞源于古挪威文字，意思是“烙印”，它非常形象地表達出了品牌的含義，即如何在消費者心中留下烙印。名牌就是知名品牌。
當顧客、企業(yè)老板和雇員，都在追求高質(zhì)量、追求改進、追求卓越的時候，企業(yè)質(zhì)量才能真正得到改進。
“打江山不易，守江山更難”，企業(yè)在市場上樹立品牌不容易，要維持其品牌效應(yīng)也需要付出不懈的努力。
讓“上帝”理解物有所值。
神奇化易是坦途，易化神奇不足提-華羅庚。不要把簡單的問題復(fù)雜化，而要把復(fù)雜的東西簡單化。
顧客選擇的不是產(chǎn)品，而是公司。
華為的觀點是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而因為技術(shù)先進到別人還沒有完全認識與認可，以至于沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。
牛頓曾說：如果說我看得更遠的話，那只是因為我站在巨人的肩膀上。
認清自身的不足，找準差距，改善自我，才是企業(yè)的生存之道。
杰出的公司總是可以把普通員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人才，把優(yōu)秀人才變得杰出。
落后者的名言是抓住機會，而發(fā)達國家則是創(chuàng)造機會，引導(dǎo)消費。
下屬：思想不經(jīng)磨練，就容易鈍化。那種善于動腦筋的人，就越來越聰明。他們也許以身嘗試，惹些小毛病，各級領(lǐng)導(dǎo)要區(qū)分他們是為了改進工作而惹的病呢，還是責(zé)任心不強而犯下的錯誤。是前者，要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。
一個了解自己士兵的將軍才能帶領(lǐng)軍隊打勝仗，同樣，一個了解自己員工的領(lǐng)導(dǎo)才能帶領(lǐng)企業(yè)成功。
年輕人不怕失敗，有沖勁，同時，年輕人也容易沖動，易犯錯誤。要正確引導(dǎo)。
華為公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人做高級領(lǐng)導(dǎo)工作。
為了實現(xiàn)優(yōu)化管理，我們一定要實行干部參加實踐的制度，沒有管轄基層工作經(jīng)驗的員工，不能擔(dān)任較高級別干部。
在現(xiàn)代社會，人盡其才、物盡其用的最好方式莫過于“公開、公平、公正”原則的普及。
人的才華的外部培養(yǎng)相對而言是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉則是十分艱難的。
我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學(xué)、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。
我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產(chǎn)生效益的干部。
一個沒有健全的規(guī)章制度的企業(yè)，也無法更具凝聚力。
公司有務(wù)虛和務(wù)實兩套領(lǐng)導(dǎo)班子，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的班子，基層都是務(wù)實的，不能務(wù)虛。高中級要優(yōu)勢，基層要做實。管理是分層次的，不同的管理層次，其管理方式和內(nèi)容也是不同的，“務(wù)實”與“務(wù)虛”是企業(yè)針對不同層次員工的管理方法。
那種隱瞞質(zhì)量問題的干部要辭職。我們提倡干部有問題要一邊報告，一邊解決，不報告是不利于問題解決的。對成績要實事求是，一邊總結(jié)，一邊檢討，要在此基礎(chǔ)上再上一層樓。干部由于工作強度和壓力比普通員工更大，也更容易犯錯誤，企業(yè)應(yīng)該允許其犯錯誤，同時干部也應(yīng)該不斷地糾正錯誤、改進工作，而不是隱瞞。
干部的整改要真正觸及靈魂。
經(jīng)驗浪費是最大的浪費。
美國總統(tǒng)布什曾說：人類歷史上最偉大的成就，不是留下了多少宏偉建筑和科技成果，而是馴服了權(quán)力，把統(tǒng)治者關(guān)進了籠子。
最成功的管理者是將工作壓力適度傳遞，猶如物理學(xué)中的杠桿原理。作為管理者的工作就是用一定的力量便能撬動所必須撬動的物體，找到力學(xué)點，找到下級人員的力學(xué)點。這樣管理者才能帶領(lǐng)其團隊圓滿地完成工作。
輪崗如今已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。
只有有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍;只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。
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