員工培訓(xùn)需求評估模型

    企業(yè)培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，它是由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個循環(huán)過程，依次包括：培訓(xùn)需求評估；培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定；培訓(xùn)計劃擬定；實施培訓(xùn)活動；評價培訓(xùn)結(jié)果。然后尋找新的培訓(xùn)壓力點，進入下一個循環(huán)。因此，對培訓(xùn)需求的評估是培訓(xùn)工作的首要環(huán)節(jié)，它是對企業(yè)員工和管理者在一定時期內(nèi)是否需要培訓(xùn)，需要何種培訓(xùn)而進行的評估。下面我們在相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了三種員工培訓(xùn)需求評估模型，以供參考。

　　培訓(xùn)需求的循環(huán)評估模型

　　所謂的循環(huán)評估模型指的是對于員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復(fù)始地估計培訓(xùn)需求。在每個循環(huán)中，都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。

　　具體而言，循環(huán)評估模型需要解決以下三個層次的問題：

　　組織層面的分析。它指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。因此組織層面的培訓(xùn)需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓(xùn)。假設(shè)企業(yè)在推進辦公自動化過程中給辦公系統(tǒng)裝備了計算機系統(tǒng)，那么就需要考慮相關(guān)的員工整體是否具備應(yīng)有的計算機知識。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進行分析，包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與培訓(xùn)需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓(xùn)計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓(xùn)與組織的目標(biāo)直接相關(guān)。

　　作業(yè)層面的分析。這一層面的分析需要確定培訓(xùn)的內(nèi)容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。這一層面的分析包括系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)需求評估提供了重要信息。

　　個人層面的分析。個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標(biāo)準(zhǔn)進行比較，或者將員工現(xiàn)有的技能水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。個人層面的分析信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓(xùn)需求問卷。為了將來評估培訓(xùn)的結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要，對培訓(xùn)需求的分析要形成一種制度。

　　這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓(xùn)需求，避免發(fā)生遺漏；它提供了循環(huán)方案，使培訓(xùn)需求分析成為定期進行的工作，可及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)工作成為企業(yè)一項長期性制度，不再是一時的“整風(fēng)運動”。這種評估模型存在的不足：主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。

　　培訓(xùn)需求的任務(wù)——績效評估模型

　　要知道，培訓(xùn)需求評估的目的是了解員工和管理者在某方面的培訓(xùn)需求，因此，我們可以根據(jù)新員工和原有員工的不同情況分別進行評估。對于新員工，可以使用任務(wù)分析的'方法，即根據(jù)新員工即將承擔(dān)的工作任務(wù)對員工的要求來判斷員工的培訓(xùn)需求。對于現(xiàn)職員工，可以使用績效分析的方法，即根據(jù)現(xiàn)有員工的實際績效水平與目標(biāo)績效水平之間的差異來進行培訓(xùn)需求評估。

　　任務(wù)分析。對于比較低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗的人，這時就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，他記錄了工作中的任務(wù)及其所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執(zhí)行頻率、績效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學(xué)習(xí)技能的場所。

　　績效分析。所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目標(biāo)績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作：開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差；進行成本—價值分析，即確定投入時間和努力來彌補這一績效偏差是否值得；認(rèn)定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題：員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)？員工是否肯做？員工如果肯做，是否能夠勝任？

　　員工培訓(xùn)的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進工作績效，因此培訓(xùn)能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計等方面來實現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。

　　這種評估模型適于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢在于：比較明確具體地找出培訓(xùn)需求；操作較容易，可根據(jù)目標(biāo)任務(wù)或績效標(biāo)準(zhǔn)與實際績效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進行；可在各班組全面展開，提高員工的參與性；可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。這種模型也有局限性，它主要適于操作性員工；此外，它需要有良好的工作崗位設(shè)計與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。

　　前瞻性培訓(xùn)需求評估模型

　　隨著技術(shù)的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為工作需要為工作調(diào)動做準(zhǔn)備、為職位的晉升做準(zhǔn)備、或者為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準(zhǔn)備等原因提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架，

　　這種評估模型的特點是：在員工當(dāng)前工作績效滿意的情況下，進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準(zhǔn)備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個人職業(yè)發(fā)展。

　　這種模型的優(yōu)勢在于：它建立在未來需求的基點上，使培訓(xùn)工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義�？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準(zhǔn)備一個結(jié)合點，這是開發(fā)與激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是：這種評估模型是建立在未來的基點上，因此預(yù)測的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓(xùn)的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其才學(xué)技能，那他（她）可能會“跳槽”。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。

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