現(xiàn)今的競爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時，也要關注戰(zhàn)術性的回報。否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一天，就已經不復存在了。因此，員工培訓將更多地成為企業(yè)解決問題的手段，要為企業(yè)的經營做直接的貢獻。無論企業(yè)是否建立了培訓系統(tǒng)，對企業(yè)問題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓這種手段解決問題。那么，企業(yè)如何使用培訓的手段有效地解決實際問題呢?
　　是花錢的“出口”還是解決之道
　　可能我們支出的每一元錢培訓費中，至少有一半浪費了，但是我們不知道浪費在什么地方。
　　在談到培訓的時候，經常能聽到這么一句話：可能我們支出的每一元錢培訓費中，至少有一半浪費了，但是我們不知道浪費在什么地方。
　　聽到這番話，誰不為企業(yè)辛辛苦苦的積累就這樣浪費了而惋惜呢？
　　問題的提出
　　一家合資公司辦事處的外籍業(yè)務負責人通知本地員工參加一個業(yè)務培訓。培訓的主講人是從境外派到這里短期工作的外籍老員工。培訓開始后，本地員工才知道這是一些基本概念的介紹，只要翻開任何一本相關的教科書都可以找到這些內容，這些概念與員工的實際工作有相當距離。員工坐在那里，不僅耽誤了寶貴的時間，而且對公司的信任度也在下降。公司在中國市場本來就沒什么利潤，特別是還千方百計地壓低本地員工的工資，公司為什么還要花這樣的冤枉錢呢？外籍業(yè)務負責人或培訓的主講人為什么不提前征求一下本地員工的意見呢？
　　從上面的實例中可以看出，其一是外籍業(yè)務負責人在培訓之前，并不知道員工缺乏什么，單憑猜想國內員工需要什么，就讓下屬去做培訓；其二是培訓的主講人非常機械地執(zhí)行其上司的指令，最終由于猜想的需求與實際需求的偏差，導致培訓的失敗。
　　除了上述情況——培訓就是“找個人來講講”之外，員工培訓也可能被用于企業(yè)每年必須要花出多少錢的一個“出口”。例如，企業(yè)的培訓經理每年都做一個培訓計劃，培訓內容由培訓公司做支持，培訓公司為企業(yè)推薦時下非常流行的課程或適合所有企業(yè)的標準課程，員工聽到這些內容很高興，企業(yè)的培訓工作也搞得熱火朝天的。在大家高興之余，是否該想想企業(yè)的這些培訓投入，產出在什么地方呢？
　　在企業(yè)沒有建立培訓系統(tǒng)時，隨便找個人講講，會使企業(yè)的培訓缺乏明確的目的性；某些企業(yè)建立了培訓系統(tǒng)，由專人負責培訓工作，可培訓系統(tǒng)并沒有保證培訓的有效性，取而代之的是以大量紙面上的文件尋找做培訓預算的理由和花掉這些錢的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費轉化成培訓部門或培訓經理的業(yè)績。
　　現(xiàn)今的競爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時，更要關注戰(zhàn)術性的回報。否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一天，就已經不復存在了。因此，培訓將更多地成為企業(yè)解決問題的手段，要為企業(yè)的經營做直接的貢獻。無論企業(yè)是否建立了培訓系統(tǒng)，對企業(yè)問題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓這種手段解決問題。那么，企業(yè)如何使用培訓手段有效地解決實際問題呢？
　　首先，我們說明制訂解決問題方案的步驟，然后通過典型情況的分析，幫助企業(yè)識別培訓是否成為解決問題的有效方法。
　　制訂解決方案
 　　一是制訂解決企業(yè)問題方案的步驟。其一，明確問題是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培訓在內的多種解決辦法；其四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最后的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內容等。
　　二是針對企業(yè)的典型情況，說明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業(yè)面對未預期到的事件的情況；另一種是企業(yè)業(yè)績不佳的情況。在這兩種情況下，企業(yè)做決定的壓力比較大，比較容易導致企業(yè)做出非理性的培訓決定。
　　例1：在倉庫的裝卸員接受新型裝卸機培訓后，倉庫開始使用新型裝卸機�？墒�，運行的第一個月就出現(xiàn)了幾次小事故和一次嚴重的大事故。事故與使用新型裝卸機有關，并導致倉庫的裝卸員受傷。倉庫經理認為事故的主要原因是培訓不夠。雖然公司的培訓預算已經用完，但是，安全問題總是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培訓費用。根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟，我們對這個實例做簡單的分析。
　　第一，明確問題是什么：首先，我們要明確事故涉及到裝卸機和裝卸員；其次，要明確裝卸員什么時間在倉庫的什么位置使用裝卸機做了什么，而后發(fā)生了什么。
　　第二，查明原因是什么：通過明確問題可以找到如下原因，裝卸員錯誤操作；裝卸機有問題；倉庫設計有問題；對裝卸員的監(jiān)督不夠；貨物堆放問題等。經過分析，查明的原因與倉庫經理的觀點一致，是裝卸員操作有誤。
　　第三，找出包含培訓在內的多種解決辦法，由于裝卸員錯誤操作導致了幾次事故，解決辦法可能有如下幾種，重寫操作手冊或規(guī)程；用更適合做這項工作的員工替代出事故的裝卸員；進一步培訓現(xiàn)有的裝卸員。 　　第四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最后的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內容等。
　　經過分析，操作手冊或規(guī)程是合理的。同時，找不到更適合做這項工作的員工替代出事故的裝卸員。此時，才能認為培訓是最適合的解決辦法。需要考慮如下選擇，是否所有的裝卸員都需要培訓；參加培訓的裝卸員需要所有技能的培訓，還是某一種技能的培訓。同時，應考察以前的培訓從設計上和執(zhí)行上有什么不足，需要做什么改進。假設決定出過事故的裝卸員需要做某一種技能的培訓，應先找出以前培訓的不足是在內容上，還是在方法上等，改進后開始做培訓。
　　以上的分析表明，培訓不是唯一解決問題的方法。如果事故的原因是裝卸機本身的問題或倉庫設計的問題，即使做了人員培訓，仍解決不了問題，其結果只能是浪費公司的寶貴資源。
　　例2：企業(yè)內一個部門長期完不成生產任務。除了根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟作業(yè)分析外，在這里需要說明的是，實際咨詢工作中，經常可以見到的是出現(xiàn)問題部門的管理制度或操作規(guī)程不合理，培訓部門沒有意識到是管理制度或操作規(guī)程的問題，或意識到這些問題，卻僅從完成培訓任務出發(fā)，不修改這些管理制度和操作規(guī)程，仍堅持做各種管理技巧的培訓，這種培訓很難見到效果。
　　通過以上向企業(yè)的介紹，說明只有經過科學分析，確認培訓是解決企業(yè)問題的方法時，培訓才會是有效的。希望企業(yè)能更有效地利用自己的寶貴資源，使培訓不僅為提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力做貢獻，而且在戰(zhàn)術性經營效果對企業(yè)生存格外重要的今天，能真正地為企業(yè)解決實際問題，為企業(yè)的經營結果做直接的貢獻。
　　一對一重點突破管理難題
　　培訓不一定非要組織一批人去上課。部分小企業(yè)老板和大企業(yè)經理在經營中遇到很多特殊問題，“一對一”管理咨詢培訓方法能有針對性地解決這些問題，向小企業(yè)老板和大企業(yè)經理提供實際工作中的技能指導�！　� 　　作為一名企業(yè)老板或經理，您是否遇到過這些問題：聽了不少管理課程，也參加過管理培訓，當時感到收獲特大，可回到公司后就是與具體工作結合不起來，有什么好辦法嗎？管理層內大部分經理都還行，就是個別人拖了大家的后腿，怎么辦？
　　現(xiàn)在，企業(yè)的最高管理層對企業(yè)管理的理解和實施程度參差不齊，致使各個企業(yè)內部的部門設置，甚至工作方式千差萬別，由此使咨詢公司在為企業(yè)服務時，一定要考慮到各個企業(yè)的特殊性，而不是一味地以一種模式去套用。
　　在充分考慮到企業(yè)這種需要的前提下，北京民泰華實咨詢有限責任公司在實際培訓和咨詢服務中使用了“一對一”管理咨詢培訓方式去重點突破企業(yè)管理的難題�！耙粚σ弧惫芾碜稍兣嘤柗绞绞侵敢粋�顧問面對一個企業(yè)老板或經理，以解決具體管理問題為目的的討論式培訓。它包含了培訓需求識別、討論式培訓和培訓結果轉化支持三個階段。
　　“一對一”管理咨詢培訓的服務對象，對小企業(yè)而言是老板。在小企業(yè)中，老板的管理水平決定了企業(yè)的發(fā)展水平。只有將老板的水平提高，企業(yè)的水平才有可能在老板的帶動下提高；對大企業(yè)而言，管理團隊內成員的水平有參差不齊的情況，其整體水平的提高受到團隊內問題成員的限制�！耙粚σ弧惫芾碜稍兒团嘤枌μ岣咂渲杏龅絾栴}的經理的水平能起到事半功倍的效果。當這些經理的問題解決了，團隊的溝通獲得了改善，會使企業(yè)以更快的速度發(fā)展。因此，在大企業(yè)中，“一對一”管理咨詢培訓更適合解決關鍵經理的問題。 　　在目前國內企業(yè)普遍采用自上而下的決策方式時，這種提高企業(yè)關鍵管理人員的“一對一”管理咨詢培訓會對企業(yè)發(fā)展起到很大的推動作用。但我們建議，在實際操作中應注意下列問題：
　　——顧問與客戶盡可能在一個平臺上考慮問題。
　　沒有有效的溝通就等于沒有一切。在與顧問的前幾次接觸中，客戶總很急于解決其所面對的最緊急問題，如某員工老給我找麻煩應該怎么辦？公司的產品價格制定是否符合市場規(guī)律？公司下一步該怎么發(fā)展？也許每個問題與其它問題均沒有什么聯(lián)系，這時，顧問千萬不能客戶說什么問題就去解決什么問題，而應將客戶面對的問題羅列出來，告訴客戶這些問題的內部聯(lián)系和后續(xù)的咨詢培訓中解決這些問題的可能方法。
　　在這個過程中，好比顧問與客戶同在一條船上。顧問有多年的行船經驗，客戶雖然沒有顧問的行船經驗豐富，但客戶在這片水域航行過�？蛻艨赡軙�告訴顧問上次經過什么地方時，看到了漩渦，這次經過那里也許有危險。顧問詢問了客戶經過那里時的情況，然后告訴客戶，有可能那是當時的氣象條件不好產生的，這次也許不會出現(xiàn)。但這僅僅是一種可能性。
　　重點在于，通過客戶提供的信息，顧問根據(jù)其掌握的知識和經驗，與客戶在互動的環(huán)境中建立起一個溝通平臺。
　　——顧問暫時拋棄課堂教學的方式。
　　上面談到，客戶詢問的每個問題間可能都沒有什么聯(lián)系。從顧問曾經在課堂中學到的知識分類系統(tǒng)看，這個問題是關于營銷的，那個問題是關于人力資源管理的，其它問題可能是關于企業(yè)戰(zhàn)略的，可能非常雜亂。實際上，有過工作經驗的人都會知道，在現(xiàn)實工作中，一個經理要動用他所掌握的所有資源去解決面對的問題，哪里有時間去考慮課堂中的知識分類？在這個時候，顧問一定要以客戶解決問題的需求為導向，萬萬不能將課堂教育方式強加于客戶。
　　仍借用顧問與客戶同在一條船上的比喻。當客戶說明在什么地方可能有一個暗礁時，客戶對暗礁是如何產生的并不關心，客戶關心的問題是如何能不觸礁，且順利通過。如果顧問此時不管客戶的需求而大談暗礁有幾種，它們是如何產生的，客戶就會感到無所適從。
　　——顧問對客戶的跟蹤服務。
　　在“一對一”管理咨詢和培訓的持續(xù)過程中，客戶可能已經在工作中開始使用與顧問討論的結果，并且在新的討論中與顧問交流實施的結果。在這種交流中，使顧問能對客戶面對的問題有更深入的了解。同時，顧問可知道客戶對知識和技能的掌握與運用程度，在什么地方需要改進。在知道上述兩方面的反饋后，顧問應向客戶提供進一步的解決建議�？蛻艨赡芨嬖V顧問什么地方有暗礁的征兆，顧問根據(jù)經驗可能認為沒有，而實際在客戶新的實踐中，又遇到了這種征兆。此時，顧問是否要修改自己的經驗，與客戶一起尋找新的解決辦法呢？答案是肯定的，因為這充分體現(xiàn)了一種互動。
　　在“一對一”管理咨詢培訓后，客戶才開始實施討論結果的情況，顧問也應對客戶的實施進行跟蹤，以保證“一對一”管理咨詢培訓的效果。
　　“一對一”管理咨詢和培訓可能會導致顧問與客戶共同工作的結果，特別是在遇到新問題和市場變化速度很快的時候。共同工作會使顧問與客戶的關系更為緊密，工作針對性更強。
　　效果不佳的管理課程
　　企業(yè)的問題是現(xiàn)實存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應該從理論體系和分析工具出發(fā)。 　　經�？梢砸姷浇浝肀г箙⒓拥墓芾碚n程理論性太強，很難建立理論與自己企業(yè)實際發(fā)生問題的聯(lián)系，學到的知識無法應用。產生這種現(xiàn)象的原因很多，我們提示企業(yè)家和經理注意下面幾個方面的問題：
　　第一，管理課程不是僅學一本書或做幾個游戲，講師不應該是一個脫離企業(yè)實際介紹某門課程的理論體系或幾種分析工具的人。
　　作為一位企業(yè)經理，你一定有解決企業(yè)問題的體會，一般來說，某個問題可能涉及多個部門的各個方面，不是使用某門課程的理論體系或分析工具，就能解決自己公司的問題。
　　如何使企業(yè)經理提高解決問題的能力呢？針對企業(yè)實際問題的演練，可能與管理課程的講授沒什么關系。企業(yè)的問題是現(xiàn)實存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應該從理論體系和分析工具出發(fā)。經理的經驗很重要，管理課程能否使經理通過學習過程對自己以前的經驗和教訓進行總結和反省，使經理回到實際的工作環(huán)境后，在另一個高度使用自己已經獲得和新學習到的經驗去行動，解決企業(yè)的問題，決定了企業(yè)經理是不是能有收獲。
　　第二，案例分析應該是理論結合實際的有效工具。盡管很多經理對案例分析格外重視，但問題是，一方面案例分析采用的是多年前的國外案例，競爭環(huán)境與國外的現(xiàn)狀有很大差別，這無異于用別人昨天的思想與別人今天的實踐競爭。最關鍵的在于，要想用國外案例提升自己的能力，一定要對國外的環(huán)境有深入了解，才能充分理解案例中的國外經理遇到了什么問題，為什么要那么做，怎么就產生了那樣的結果。在充分理解國外環(huán)境和經理的思維方式的條件下，才可能對比國外與國內環(huán)境和不同國家經理思維方式的不同，才可能將國外的經驗移植到國內經理自己的實踐中。
　　另一方面，國內缺乏細節(jié)描述的宏觀案例，使經理很難進入到案例描述的情景中。特別是解決人員管理問題的案例，很多關于心理活動和行為表現(xiàn)的細節(jié)描述，是經理作判斷的基礎。很多人都說人員管理是難題，缺乏這方面的訓練也許是原因之一吧。
　　所以我們提示經理注重吸收國外今天的實踐，充分理解國外經理今天想什么、怎么做，建立國外環(huán)境與本地環(huán)境的關系，使國外的做法為自己的行動做貢獻；關注國內實踐的細節(jié)部分，例如自己企業(yè)內部員工的心理活動和行為表現(xiàn)的細節(jié)，獲取結合實際的判斷基礎和可行的解決問題的方法。
　　第三，參與培訓課程的某些學員缺乏管理企業(yè)的經驗，也沒有做經理的潛力，討論時沒有可分享的經驗。而講師是學者，缺乏實踐經驗，無法對經理的建議作出判斷和反饋。
　　缺乏企業(yè)管理經驗的學員是在耽誤有經驗的經理的時間，他們從書本到書本的發(fā)言，也許只能使他們自己獲得一張文憑，但是，無法使有經驗的'經理從討論中分享別人的經驗。
 　　缺乏實踐經驗的講師僅沿用課程的思路，根本不理解經理說的本公司的問題是怎么回事，很難建立課程思路與經理遇到的實際問題的聯(lián)系，更無法對經理的建議提出反饋意見。唯一的選擇是要經理脫離實際地學習課程的思路，然后經理自己回去建立課程思路與實際問題的聯(lián)系，把講師最能體現(xiàn)價值的方面交給了經理。試想經理有了這種能力，還用來參加管理課程嗎？
　　因此，對參加管理課程的經理來說，你的同學應該是能夠分享經驗、水平相當?shù)慕浝�；課程講師是理解經理說的本公司的問題是怎么回事，有能力建立課程思路與經理遇到的實際問題的聯(lián)系，并能對經理的建議提出有價值的反饋意見的人。

　　最忙碌經理的學習陷：讀沒有價值的書
　　作為企業(yè)老板和經理，你非常忙碌，沒時間去讀管理課程，也沒時間去參加管理培訓，讀書就成為了一個很好的選擇。經�？梢钥吹狡髽I(yè)老板和經理在機場和航班上讀書。現(xiàn)在您面臨的問題是，在如此短暫的時間內，如何保證你所讀的管理圖書有價值呢？　　
　　作為企業(yè)老板或經理，您可能感到市場競爭非常激烈，特別是有些國外企業(yè)進入到國內市場，對您形成了事實上或心理上的威脅。由于您非常忙碌，沒時間去讀管理學位課程，也沒時間去參加管理培訓，這時，買書可能就成為了您的一個很好的選擇，至少可以在自己有時間的時候，讀書充電。 　
  　也許這是您單方面的想法。帶著這個想法走進書店，店內陳列的管理圖書真多，先從心理上使您感到自己的差距太大，該學的東西太多，等您見到店內誠實的員工，他告訴您這里面的圖書您隨便拿一本，讀懂了，然后，好好去做了，就會有收獲。難道書店只賣一本書？您很不甘心，就在書架中翻閱圖書。您又發(fā)現(xiàn)，每本書的書名都很吸引您，可翻開后，您發(fā)現(xiàn)書中的內容大同小異。此時，您想起求助于身邊的讀者，詢問什么書對您有用時，您得到了一個很失望的答案：現(xiàn)在部分圖書抄來抄去的，都差不多。
　　沒有價值的書
 　 如何提升管理類圖書對您的價值呢？我們先討論什么類型的圖書對您沒什么價值。
　　一是脫離國內實際，趕學術或咨詢行業(yè)的“時髦”或“流行趨勢”的圖書。此類圖書包含最時髦的概念或技能。學者或咨詢顧問一面在寫這類圖書，一面在做這類培訓。媒體上一段時間內也在談論這些概念，說明這些概念對企業(yè)發(fā)展有多重要，形成了某種管理概念“時尚”。此時，您一定要冷靜。也許這些概念出自某個成功的跨國公司或某個著名學者，您要注意這個跨國公司和您所在的公司是不是有可比性；跨國公司的規(guī)模是不是比您的公司大很多；跨國公司在海外的運作環(huán)境和您所在公司的運作環(huán)境差別是不是很大等等。與管理概念“時尚”連接的學者往往是“權威”或“專家”，很可能選用了很多直接來自國外的內容，您也要注意這位著名學者的成功理論使用的環(huán)境，造就的成功公司和您所處的環(huán)境有可比性嗎？在您所處環(huán)境中，是不是類似的理論獲得了成功的實踐？最終目的是，這些圖書或者培訓，是否有可能將這些概念用于您所經營的公司？
　　如再深入地想一步，現(xiàn)在推廣的“時尚”概念和以前推廣的管理概念有什么沖突的地方？以前的概念起了多大作用？現(xiàn)在的概念與以前概念的沖突是不是會使企業(yè)處于矛盾狀態(tài)？現(xiàn)在的“時尚”概念是不是包含很多難懂的名詞，造成理解和應用困難？是不是像以前的“時尚”概念推廣一樣，處于推廣高峰時，沒聽到有人對“權威”或“專家”的新概念提出任何質疑？
　　確實可以認為現(xiàn)在創(chuàng)造管理概念的做法和“時尚”行業(yè)的做法有類似之處。對企業(yè)家或經理而言，沒有比獲得對自己企業(yè)有價值的信息更重要的了。
　　二是脫離國內企業(yè)的有效實踐，僅使用某些國外的管理分析工具，最終的分析脫離國內企業(yè)的實際操作，沒有行動價值。某些咨詢顧問面對咨詢市場的激烈競爭，希望通過寫書被客戶認識。挑選這類圖書時，往往能見到新出現(xiàn)的“某國際著名咨詢公司”或“某國際著名咨詢顧問”，此時您一定要對此類包裝視而不見，繞過誘人的目錄和前言，轉向書中的內容。應看書中的內容是不是詳細到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度。咨詢顧問常常不一次把話說完，留個尾巴吸引您去購買他們的服務。只要這本書不是詳細到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度，您買回去有什么用？另外，一定要注意咨詢顧問對實際問題的分析是不是接近實際和具體問題具體分析，如果僅照搬一些管理分析工具，沒有具體的解決問題的建議，可以把這類書歸到下面提及到的學者寫的一類書，把它們當作理論教材吧！
　　三是按照學術分類說明內容，如單純從企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理、財務管理等某一方面來作解釋，脫離各種學術分類交織在一起的企業(yè)實際狀態(tài)。學者往往要做教學，有學生，就有對教材的需求。針對教學需要的圖書會按照學術分類去介紹知識，例如企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理等等，這些按照學術分類介紹的知識，如不經過對這些知識的消化，很難適應您所處的各種問題交織在一起的復雜環(huán)境。如果這類圖書是以理論介紹為主的，對您基本就沒什么用了。
　　我們以烤蛋糕比喻企業(yè)運營。企業(yè)要的結果是獲得烤制好的蛋糕，并對蛋糕的質量和數(shù)量都有要求�，F(xiàn)實中，一方面部分缺乏管理知識的企業(yè)家或經理，會按照自己學習或認識到的蛋糕烤制技術去做。他們的實際操作經驗豐富，但缺乏對蛋糕品種和烤制方法的全面認識；另一方面，商學院給予學生烤制蛋糕的原料和工具，而沒有給學生實際烤制蛋糕的技能。烤制蛋糕的技能只有采用實踐或試驗中的積累等方式獲得。只有原料和工具，需要很長時間，才能有實際操作的能力。
　　上述兩種現(xiàn)象在實際中的反映是，部分企業(yè)家或經理從某個點出發(fā)去考慮問題，對企業(yè)出現(xiàn)問題的現(xiàn)象做描述，采用就事論事的解決方式，其結果是解決了枝節(jié)問題，忽視了關鍵問題；來自商學院背景的人，說到某一企業(yè)現(xiàn)象時，會用很多對應的名詞來解釋企業(yè)出現(xiàn)的現(xiàn)象，或以某種理論或分析工具為基礎完成案例分析，但是缺乏企業(yè)急需的、切實可行的解決辦法。
　　這些現(xiàn)狀是導致部分國內企業(yè)低水平循環(huán)的原因。企業(yè)家或經理花很多時間研究蛋糕成份（或不知道某種原料的作用是什么），因為來自商學院的成份表中介紹的內容與企業(yè)面對的情況不一樣；商學院提供了不少做蛋糕的工具，但是企業(yè)不知道在自己企業(yè)里怎么用。企業(yè)為了獲得經營結果（一定質量和數(shù)量的蛋糕），只好自己在市場中摸索。
　　四是缺乏重點的企業(yè)管理全書，缺乏實際應用的指導作用，面面俱到，使企業(yè)家或經理無所適從。企業(yè)存在的問題具有一定的關聯(lián)性，面面俱到的全書往往是按照企業(yè)部門的功能編排的內容，例如，戰(zhàn)略、人力資源管理等等，或者是企業(yè)所涉及問題的泛泛指導。圖書中一般沒有涉及到企業(yè)所面臨問題間的聯(lián)系，當談及企業(yè)中的某個問題時，更多地采用了就事論事的解決方式。書中的內容僅反映了圖書內容分類的系統(tǒng)性，而不是企業(yè)解決問題的系統(tǒng)性。其結果導致私營企業(yè)解決問題的方式不系統(tǒng)，當企業(yè)家或經理解決了現(xiàn)有問題（很可能不是關鍵問題），又出現(xiàn)了關聯(lián)的新問題，但他們不知道為什么和怎么辦。
　　實際上，此類圖書是將企業(yè)理論結合實際解決問題或發(fā)現(xiàn)企業(yè)不同問題間關聯(lián)的任務完全交給企業(yè)，等于把企業(yè)最感到困惑和最迫切需要解決的問題，交給了企業(yè)家或經理自己去解決。這類圖書的價值自然值得重新評價。
　　五是書中沒有考慮到操作性結論受到很多限定條件制約的前提，提出了很多詳細的操作性結論。我們可以理解，企業(yè)家或經理非常關心自己的企業(yè)應怎么做，并很希望獲得快速解決問題的方法。這種心理是最容易被利用的。首先，您可能被告知，有很多輕而易舉就能克服企業(yè)問題的方法；然后您又被告知，有很多取得個人成功的捷徑。在此之后，作者提出了很多解決問題的操作性結論。
　　這里需要提醒您注意的是，取得這些操作性結論的前提是什么？這些操作性結論是在什么條件下才起作用？在市場變化如此快的現(xiàn)實中，像以前那樣，獲得所謂能持續(xù)幾十年秘訣的可能性太小了。此時，您一定要注意對比您所處的環(huán)境和結論的不同點，以免在照搬時出現(xiàn)誤差，給您造成實際的損失。
　　如何有的放矢
　　在避免了上述可能給您造成損失的情況后，如何選擇管理類圖書呢？下面列出幾點，定性地對您的圖書選擇提供支持：當您拿起一本書時，可能是因為這本書的書名吸引了您。這時，請您拋開圖書的封面設計，忘掉吸引您的書名，從圖書的作者介紹、前言、目錄到您關心的重點章節(jié)，回答如下的問題——
　　●作者的背景能支持他寫這本書嗎？作者有相關經驗嗎？例如，給出詳細操作性結論的人，至少應與企業(yè)共同工作過，或為多個企業(yè)做過咨詢項目。如果支持詳細操作結論的論據(jù)大多是媒體報道的內容或很多公開的著名企業(yè)的案例，作者又沒有深入的分析和挖掘能力，讀者很可能得到一本拼湊的圖書，所謂操作性結論的價值值得懷疑。
　　●作者以前寫過關于企業(yè)的圖書或發(fā)表過相關的文章嗎？識別追逐熱點，而不是持續(xù)為讀者提供有效內容的作者。您買書一定要購買有效內容。追逐熱點的作者所寫圖書的書名一般很有高度，首先把自己置于專家的位置（至少要讓讀者感到如此），然后所涉及的問題也很大，深入不到企業(yè)的具體操作。詳細考察其中的內容，就會發(fā)現(xiàn)類似這樣的情況，一本寫企業(yè)戰(zhàn)略的圖書，大量篇幅在說營銷的事情，一本寫營銷的圖書，實際在談廣告的事情，廣告才是作者最擅長的方面。但是，要追逐熱點，必須重新包裝，缺乏實踐怎么辦，自己不熟悉的部分就只能寫得很宏觀，或者點到為止。
　　●作者的研究能力如何？只有具有相當研究能力的人，才有可能對自己的工作進行設計，科學地解釋自己觀察到的結果。對西方管理知識的吸收和消化，必須要理解來自多個方面的專業(yè)看法和眾多案例的啟示，沒有研究能力，作者根本不知道如何進行做有效的實踐，所寫的圖書怎么能對企業(yè)家和經理有價值呢？
　　●作者為什么寫這本書？例如，作者是咨詢顧問，他寫這本書的目的是做咨詢業(yè)務促銷，還是給讀者一些實際的內容。業(yè)務促銷的圖書首先要突出作者如何“著名”，獲得過同樣“著名”人士的肯定，圖書中要記錄作者取得的重要成績和提出作者的促銷賣點。圖書是從作者業(yè)務促銷的角度做的，不是讓讀者從中獲得解決問題的支持。如果作者把自己的核心內容全盤提供出來，促銷的目的也就不存在了。作為讀者，您當然對實際內容很感興趣。 　
　　●作者是在現(xiàn)有知識的基礎上，又做了重新的組合，使圖書類似于其它關于企業(yè)經營的圖書，也就是“新瓶裝舊酒”的做法；還是在現(xiàn)有的知識基礎上，進行了拓展？現(xiàn)有知識基礎上的拓展需要作者的知識水平超過國內市場的知識水平，也就是說，作者只有自己先拓展到一個新的知識高度，在這個高度上，參與實踐后，才可能做圖書水平的拓展。對讀者來說，兩本圖書表面上看標題不同，可是內容類似。這時，需要考察在說某一個問題時，哪本圖書思考問題全面、對問題的闡述更有邏輯性和更加系統(tǒng)？哪本圖書對某個問題討論更深入，讀者看過之后能對這個問題有一個深入的認識？“新瓶裝舊酒”的圖書為了突出自己的“新”，往往存在看問題不全面，而且深入不下去的毛病。把“新瓶裝舊酒”形式的圖書放回到書架上吧！
　　●作者對企業(yè)經營有什么獨特的觀點嗎？特別注意這種獨特觀點產生的環(huán)境與您所處的環(huán)境是否近似。這些觀點對您有用嗎？作者的獨特觀點應來自國內環(huán)境下的實踐，只有這樣，這些觀點或建議才可能與讀者所處的環(huán)境相似。讀者考察圖書的方式非常簡單，對比圖書中的問題和讀者自己工作中的所見所聞，如果作者說的環(huán)境和討論的問題與讀者所處環(huán)境相差很大，圖書中的獨特觀點也就沒什么價值了。
　　●作者闡述的環(huán)境和建議適合您嗎？作者是否使用了很容易理解的形式進行闡述？這些建議能在您的實際工作中比較容易地使用嗎？讀者可根據(jù)上面一點的建議做圖書中的問題與自己工作中所見所聞的對比，判斷適應性。除此之外，這里要強調一點，提起易于理解的圖書形式，總讓人想起活潑的表現(xiàn)形式，例如圖書中配合了很多圖片，給讀者的感覺不錯。此時，一定要注意配合這些圖片的文字內容真的適合您嗎？更要關注文字中的表達形式是不是使您比較容易地使用圖書中的建議？
　　●作者采用了什么事實或證據(jù)去支持他有價值的推論？作者是否很系統(tǒng)地收集和評價這些事實或證據(jù)？這些事實或證據(jù)對作者有價值的推論是否有很好的支持作用？典型的情況是作者列出了一些前提不明確的企業(yè)現(xiàn)象，然后不讓讀者看到中間對問題的分析，就直接到了結論，某些結論往往是類似口號的幾個字。讀者對現(xiàn)象的理解本身就模糊，再不知道從現(xiàn)象到結論的來龍去脈，怎么可能使用這些所謂的結論呢？
　　當您對上述每個問題都有基本滿意的回答后，您可以看一下圖書的包裝，是不是使用了很多“著名”、“國際”等字樣提升圖書或作者的可信度，特別是見到不屬于您知道的幾個著名國際咨詢公司的“某著名國際咨詢公司”，請回到前面的測試問題，重新回答一遍問題，特別注意尋找支持您購買決定的依據(jù)是什么。在第二次獲得了基本滿意的回答后，您可以考慮購買。
　　如果您的水平遠遠超過購買國內出版圖書的水平，您可以選擇原文的管理圖書閱讀。如果您很忙，沒有時間閱讀原文的圖書，在香港等地購買到的外版中文管理圖書，同樣可滿足您學習的需要，使您的企業(yè)保持持續(xù)的競爭能力�！　�
　　為什么要建立知識積累系統(tǒng)
　　有效的管理教育、培訓和讀書學習的投入，只能體現(xiàn)在個別經理和員工身上。如果企業(yè)不在系統(tǒng)設計時考慮企業(yè)的知識管理方式和員工的知識共享，企業(yè)規(guī)模的擴大和員工的更新很可能沒有建立在知識積累的基礎上，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)低水平循環(huán)的狀態(tài)�！　�
　　在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我們經常看到如下現(xiàn)象：
　　實例1：企業(yè)為完成新產品開發(fā)任務，組織員工攻關，等新產品開發(fā)完成后，開發(fā)小組也隨之解散了。一段時間后，企業(yè)想做產品改進時，發(fā)現(xiàn)以前的產品開發(fā)過程沒有足夠的文字記載，員工們只能靠回憶，去做下一步的工作。
　　實例2：企業(yè)中有很多優(yōu)秀人才，每個人都有自己的絕活兒，當這幾個人湊到一起時，客戶的項目能很快完成。一天，其中的一位員工離開了公司，雖然剩下的人全力工作，公司仍沒有按時完成客戶的任務。
　　實例3：企業(yè)的銷售狀元能力非常強，他的個人業(yè)績對銷售部的業(yè)績都能產生影響，銷售狀元本人自然也成為競爭對手的爭取對象。就這樣，銷售狀元跳槽到了公司的競爭對手那里，公司感到很突然，這才想到銷售狀元掌握的公司客戶會不會也隨之到了競爭對手手中？
　　實例4：企業(yè)建立初期，負責技術的總工程師對企業(yè)的技術工作非常熟悉。公司內的其他技術人員從生產流程到某個部件的加工，都要請教總工程師，經過總工程師的指點，技術問題很快就解決了。公司已經有幾年歷史了，這種方式依然沒有改變，公司內部的其他技術人員感到沒有發(fā)展，企業(yè)老板隱約感到了某種危機。 　　……
　　僅僅是人的問題嗎
　　上述現(xiàn)象對企業(yè)的直接傷害是，企業(yè)的工作水平由于人員變動或公司系統(tǒng)不完善，倒退到工作的初始階段。企業(yè)本應進行的下一步發(fā)展工作，被重復的低水平工作所代替，也許企業(yè)老板或經理將這類問題更多地歸于人員管理問題，即如何留住有價值員工的問題。我們認為，人員管理確實很重要，可是，僅解決人員管理上暴露出的矛盾，不從企業(yè)系統(tǒng)設計上認識和解決問題，這些現(xiàn)象仍無法從根本上解決。
　　從實例2的情況看，即使企業(yè)花大價錢或采用其它非物質手段留住了那位技術優(yōu)異的員工，也只是暫時解決了問題。接下來，其他人是不是還有走的可能，企業(yè)是不是要在其他人身上下同樣的工夫？公司是不是應在生產工藝上想想辦法，使每個人的工作更簡單和更專業(yè)，比較容易地由其他員工完成？
　　如果實例4中的總工程師想利用自己的技術優(yōu)勢控制住企業(yè)老板，不把自己的技術傳授給他人，也不讓其他技術人員知道更多的東西，這種情況顯然不妙。試想，當他一個人離開后，企業(yè)的技術工作就會隨之癱瘓，企業(yè)是不是應建立自己的技術管理系統(tǒng)，使其他技術人員在系統(tǒng)中承擔更多的責任，而不是將企業(yè)的命運寄托于一個人身上？
　　在實例3中，銷售狀元掌握著的公司客戶并沒有控制在公司手中，當銷售狀元離開公司去競爭對手那里時，公司才開始擔心客戶會不會跟著跑到競爭對手那里。既然企業(yè)應將銷售狀元手中的客戶作為公司的資源，那么應該想想，公司的客戶管理系統(tǒng)是不是有問題？
　　實例1中的企業(yè)明顯存在系統(tǒng)問題，在新產品開發(fā)過程中，公司的新產品開發(fā)系統(tǒng)沒有要求員工做足夠的文字記錄，給以后的產品改進帶來了麻煩。公司是不是真該改進自己的新產品開發(fā)管理系統(tǒng)？
　　基于系統(tǒng)設計的分析
　　既然系統(tǒng)設計這么重要，企業(yè)又如何從系統(tǒng)設計的角度解決這個問題呢？我們將上面實例中的問題分為兩類：
　　一類問題涉及到公司工作程序中的某個點，例如缺乏基礎資料的積累，可以在公司工作程序中，增加文檔資料加以解決。實例1中企業(yè)的新產品開發(fā)程序中，如果包含完善技術檔案的部分，以后的產品改善工作就有了根據(jù)，很容易完成；對實例3中企業(yè)的銷售程序，如果銷售狀元填寫公司的客戶檔案，將客戶的情況隨時向公司反饋，這個問題也能在一定程度上得到解決。
　　另一類問題是從公司系統(tǒng)設計出發(fā)，做到員工之間的工作技能傳授。例如，工作技能掌握在某個人或部分人手中，需要借助工作程序的設計使每個人的工作相對專業(yè)和簡單，并規(guī)定公司中掌握一定專業(yè)技術的人，向其他員工傳授這些專業(yè)技能。實例2中企業(yè)的工作程序沒有讓參與工作的人有充分的信息共享，讓他們在一定程度上，起到互相替代的作用。當然，在工作非常專業(yè)化的時候，互相替代幾乎是不可能的，這時公司在制度上要保證每個崗位有替代的人，或在工作中明確要求具備專業(yè)技能的員工傳授技術；在實例4中，公司首先要制定出生產流程，將每個工序的任務細分，要求總工程師在生產流程設計時發(fā)揮自己的作用，當生產流程相對穩(wěn)定后，將公司內部的其他技術人員放在流程中的每個專業(yè)崗位上，讓他們負起責任，有發(fā)展的機會。同時，公司要注意生產流程中的重要崗位有替代的人員或應明確將技術傳授給哪個員工。
　　也許你已發(fā)現(xiàn)，第一種情況相對簡單，企業(yè)建立檔案系統(tǒng)，借助信息技術手段，例如建立企業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫，就比較容易解決問題；第二種情況，在設計系統(tǒng)的同時，需要技能傳授的過程，這個過程往往比較復雜，需要人與人之間的頻繁交流。事實上，第二種情況包含了第一種情況。在實際工作中，企業(yè)需要設計自己的工作流程，定義一些專業(yè)的崗位，也要完成程序中的檔案建立和信息積累工作。
　　在實際運作中應注意什么
　　——企業(yè)家或經理應轉變觀念，提升解決問題的高度：從解決人員管理問題的高度上升到公司系統(tǒng)設計的高度。
　　簡單的留住員工的處理辦法，僅能保證公司暫時的穩(wěn)定，沒有從根本上解決這個問題。只有從系統(tǒng)設計上，建立公司內部的信息共享系統(tǒng)和從制度上規(guī)范員工間傳授工作技能的職責，公司才能獲得穩(wěn)定的發(fā)展。例如，企業(yè)要為實現(xiàn)某個目標，設計自己的新產品開發(fā)流程，知道流程中的每一步要完成什么任務，需要承擔什么職責的人員參與，如何組合這些人員，每一步需要什么信息，要記錄什么信息，每一步的工作結果要達到什么標準等等。
　　結合企業(yè)的具體情況，將各部分的工作流程系統(tǒng)化后，公司可能要建立簡單的工作檔案，達到公司內部的信息共享；公司也可能要改變以前的工作方式，將員工間傳授知識的行為制度化。
　　——建立簡單的工作檔案，使與工作相關的其他員工能從工作檔案中了解工作的進展情況，達到公司內部的信息共享。
　　一般情況下，企業(yè)會使用信息技術完成這部分工作，建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中輸入的信息也是企業(yè)可以重復使用的信息，例如工作進度表、市場分析數(shù)據(jù)、技術說明書、培訓資料，客戶服務中對客戶問題的解釋，這些信息都是比較容易標準化的，員工通過書面的文字很容易理解。但是，在實際工作中有很多工作遠遠超出對這些簡單信息的需求，需要員工之間更深入的交流，員工間傳授知識也是以這種方式進行，這就是下面提到的復雜工作中的知識傳授。
　　——復雜工作中的知識傳授，使員工間做更深入的信息交流。
　　在工作中，你是不是遇到過這樣的情況，拿到某道工序的操作說明書，即使說明書上講得非常明確，實際操作中還是會遇到一些問題。這時，請一位有豐富操作經驗的工程師，他給你演示一下，你感到解決問題是這么簡單。工作中員工之間需要經常以這種方式互相學習，共同提升自己的技能。
　　解決這類問題首先要做系統(tǒng)設計，然后要強化員工間傳授知識的活動。例如，技術負責人的任務不應只完成公司的日常技術管理工作，還應參與完成系統(tǒng)設計工作，然后向其他工程師傳授技能。也許這時會有人提出，公司已經被類似實例4中的總工程師這樣的人控制了，我們怎么辦？
　　在這種情況下，公司可尋求外部資源的幫助。很多時候，某一方面的技術專家可能對系統(tǒng)管理并不熟悉，外部資源介入到公司的系統(tǒng)設計，可將公司的技術工作做科學的分解，分解出的簡單部分很快可以讓公司其他技術人員承擔。當公司的技術工作被分解后，一種情況是總工程師只是熟悉公司的工作，并沒有掌握什么獨特的技能，總工程師的重要性可被工作系統(tǒng)所取代，公司的問題大部分解決了；另外一種情況是，關鍵技術工序往往還掌握在類似總工程師這樣的人手中，公司的制度規(guī)定總工程師必須要向其他員工傳授技能，總工程師手中掌握了這么重要和獨特的技能，市場中一時很難找到能替代總工程師的人選，對于這么重要的人才，公司自然要對總工程師為公司所做的貢獻給予物質和精神上的鼓勵。事實上，公司的員工激勵系統(tǒng)也應考慮到對傳授技能的員工給予獎勵。
　　——人員管理方式需要隨之改進，公司的工作流程要求員工記錄自己的工作信息和使用公司共享的工作信息，鼓勵員工間互相傳授技能。
　　如果公司的問題主要出在類似建立工作檔案的程度上，公司應鼓勵員工按照公司要求記錄自己的工作，每年對員工的業(yè)績評估應包含這方面的內容，并對表現(xiàn)好的員工給予獎勵；如果公司不僅要建立系統(tǒng)，還要鼓勵員工間互相傳授技能，對向其他員工傳授技能和為其他員工提供幫助的員工給予獎勵，也應在員工的業(yè)績評估內容中有所體現(xiàn)。
　　在公司建立信息記錄和知識共享系統(tǒng)后，留住優(yōu)秀員工對公司是有價值的，他們能對公司現(xiàn)有的業(yè)績做貢獻，也能為進入公司的新員工提供幫助。因此，公司一方面要為優(yōu)秀員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，另一方面也要為他們提供職業(yè)發(fā)展空間。在留住優(yōu)秀員工的同時，公司還要充分考慮到人員對公司發(fā)展的重要性，招聘優(yōu)秀的新員工是一件很重要的工作。這時，公司應有合理的員工繼任計劃，保證公司重要崗位工作的延續(xù)，使公司獲得持續(xù)發(fā)展。
　　確實，克服企業(yè)知識積累障礙并不容易。可這些問題出現(xiàn)的原因是什么呢？那是由于公司沒有事前規(guī)劃如何完成這些工作，使得后續(xù)改變的成本非常高。這提示我們，在做下一個公司前，一定要先做公司的規(guī)劃，再做實施工作。換句話說，只有當企業(yè)家和經理將企業(yè)的學習上升到規(guī)劃和系統(tǒng)設計的高度，才能使企業(yè)在知識積累中處于不斷上升的狀態(tài)。