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干部晉升要注意什么?
最佳雇主之道：讓63%的員工擁有晉升機(jī)會(huì)
最佳雇主調(diào)查顯示， 100%的最佳雇主會(huì)優(yōu)先考慮人才評估流程，在這些雇主的制度設(shè)計(jì)之下，63%的員工認(rèn)為“未來職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)很好”，對未來職業(yè)發(fā)展空間持滿意狀態(tài)。對人才的強(qiáng)烈關(guān)注使得最佳雇主在吸引和留用人才方面處于優(yōu)勢地位，員工的敬業(yè)度得分高達(dá)75%，62%的員工“幾乎從來沒有考慮過離開這里到別的公司工作”。
統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：員工流失，特別是高層次人才的流失，并非薪酬不當(dāng)所致，其主要原因是缺少發(fā)揮舞臺(tái)。而內(nèi)部提拔能夠很好地為員工提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，提高員工的士氣，保留核心人才，提高企業(yè)績效。但干部晉升是把雙刃劍，又是老板們不得不注意之處。
彼得原理——每一個(gè)人都有可能升到不勝任的位置
“彼得原理”基本表述是：在一個(gè)等級制度中，每一個(gè)人總趨向晉升到他所不能勝任的職位。一個(gè)人被提升到高一級的職位后，如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至達(dá)到他們所不能勝任的位置。
有句名言說：“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”。一些公司在獎(jiǎng)勵(lì)“好士兵”時(shí)往往將其晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，鼓勵(lì)其當(dāng)“元帥”。殊不知，“好士兵”未必能成“好元帥”。很多企業(yè)現(xiàn)行的晉升制度是選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強(qiáng)人際交往能力的工作，而又選出最擅長溝通的人去完成決策的任務(wù)。
升遷速度太快的弊端
“器必試而后知其利鈍，馬必駕而后知其駑良”，如果升遷太快，則無從考察。而且不利人才的鍛煉成長，有的人因升遷太快，沒有足夠的積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間。而且很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，職務(wù)晉升太快，難以服眾，對工作、對本人都沒有好處。人才提拔太慢了了可能導(dǎo)致人才流失。有個(gè)過渡階段更好。
職位設(shè)計(jì)，并非“升官”一條路
一個(gè)企業(yè)，如果能打破薪酬待遇、管理級別與“官銜”高低掛鉤的做法，在每一個(gè)職位上創(chuàng)造英雄，就能使“好士兵”得到最好的激勵(lì)。
業(yè)績等級制：如果企業(yè)要求所有職位上的員工能有出色表現(xiàn)，那么，就必須設(shè)法鼓勵(lì)員工專注于此，而為每一個(gè)職位按業(yè)績定等級是最行之有效的方法，在同一個(gè)職位上設(shè)計(jì)出差別很大的等級來，有助于員工改變努力的方向，把注意力放在發(fā)揮出本職位的最高水平上來。
寬帶工資制：如果所有工資信號都在指示員工向“上”看，那么，經(jīng)理們調(diào)整職業(yè)方向的努力將永遠(yuǎn)受挫。最理想的工資計(jì)劃應(yīng)允許公司根據(jù)員工在各自職位上所表現(xiàn)出的實(shí)際能力按比例支付報(bào)酬——他越優(yōu)秀，所獲報(bào)酬就越高。這就是簡單而有效的寬帶工資制。管理者可為每一個(gè)職位制定一個(gè)可大幅度浮動(dòng)的工資計(jì)劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。
“用人才不用奴才”
ibm創(chuàng)始人沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但小沃森曾經(jīng)面對要辭職而且和他難以相處的伯肯斯托克時(shí)，并沒有發(fā)火，小沃森覺得，伯肯斯托克是個(gè)難得的人才，決定盡力挽留他。
后來，小沃森在他的回憶錄中，說了這樣一句話：“挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動(dòng)之一�！睘閕bm公司向電腦事業(yè)轉(zhuǎn)型保留了關(guān)鍵人才。
小沃森不僅是挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜歡，但卻有真才實(shí)學(xué)的人。他在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”
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