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馬云：最怕來阿里的人是為我打工，那很累的
小編導(dǎo)語：教師馬云又重新走上了講臺!馬云說最怕來阿里的人是為我打工，那很累的——一起來看看以下內(nèi)容吧~
馬云：最怕來阿里的人是為我打工，那很累的
日前，湖畔大學(xué)在線上推遲了首部網(wǎng)絡(luò)公開課《湖畔三板斧》，據(jù)官方聲稱，公開課中會講述阿里巴巴17年創(chuàng)業(yè)心法，而其中第一堂課便是由馬云來做講師。在課堂上，馬云圍繞著“使命感”、“愿景”、“價值觀”展開了論述。
談及使命感，馬云將其視為一切的基礎(chǔ)，一家企業(yè)想要有自己的戰(zhàn)略，就要明確自己的使命是什么，明確使命不外乎想明白三個問題，“你有什么”、“你要什么”和“你能放棄什么”。馬云用GE和迪士尼為例，說使命不能庸俗，也不可不切實際，對于使命的重要性，馬云這樣講到：
如果你沒定清楚，很多人是為老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。
……
使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會發(fā)生作用。平時沒有用的，平時是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。
對于愿景，馬云認(rèn)為必須有階段性，“使命”讓人有空頭支票的感覺，愿景是可以分為五年、十年、二十年去展望，但是愿景必須與使命有著相同的方向。說到阿里的前十年，他提到當(dāng)時存在很多的誘惑。他們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說服一個老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，但是阿里沒有做這樣的選擇。
所以做公司至少得有至少十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃，“愿景和使命碰在一起，會像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了，覺得做這件東西有意義，才會努力做下去�！�
說到價值觀，他認(rèn)為價值觀是需要考核的。價值觀是由創(chuàng)始人制定的，是公司發(fā)展的操作方法，而不是虛無縹緲的東西。
對一家公司而言，將比較制度，應(yīng)當(dāng)更加重視文化。因為制度是強化文化的，而如果做得足夠好，制度就可以少講。
以下為馬云首堂課演講實錄：
我曾經(jīng)在日本街上的一個小店里，看到門口掛了一塊牌，說 “慶祝本店 152 周年店慶”。我很好奇，這家店竟然有 152 年，我跑進(jìn)店里一看，估計 (店面) 不會超過 20 個平方米，一個老頭，一個老太在做糕點。我說：“你們這個店有 152 年啊!” 他說：“152 年。我們家的糕點提供給了日本皇宮�！� 我說：“你怎么不想搞的大一點?” 他說：“挺好的，我們幾代下來就在這個地方做，我們挺享受的�！� 我問：“那你們家孩子呢?” 原來他們孩子在京都大學(xué)讀書，不過畢業(yè)以后，也得把這個店搞下去。我無比的感動，他們過的快樂、舒適。
另外一個例子就是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我講，我覺得這個故事很經(jīng)典，在座每個人都應(yīng)該去思考這個問題。他說有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地。中間里面有一個人開了個很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個醬油店賣一樣。
然后他就跑進(jìn)去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個店在這開交得起房租嗎?” 老頭說先買 20 塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說：“年輕人，你出來我跟你講講�！� 老頭說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會做，我就買下了很多門簾，結(jié)果邊上的很多店，都租了我的門簾，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個小時的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅持，知道自己什么不碰，才能做好。
你發(fā)現(xiàn)沒有?企業(yè)做大，不一定快樂;做小，不一定不幸福。我們中國人很多時候都是在說，企業(yè)要做好、做大、做強。其實阿里在早期的時候，我最迷茫的時候，02 年、03 年、04 年是一分錢都沒有賺。
使命需想明白三個問題
經(jīng)過多年以后，你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放棄什么?這三個問題決定了你這家企業(yè)，在教育學(xué)上稱之為使命。你要想做戰(zhàn)略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。人要活的長，活健康了，活快樂了就三件事情。企業(yè)也一模一樣。
如果你沒有準(zhǔn)備好，給你10萬、5萬、1萬個員工，你是非常不快樂的。但可能2個人你會非常快樂。所以做戰(zhàn)略，第一個問題，先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為“使命感”。只要是一個組織，他要能生存下來，一定是有一個堅強的使命。
我跟阿里巴巴招來的員工講兩個公司，一個是GE(通用電氣)，一個是迪士尼。
GE在100多年前創(chuàng)建這家公司的時候，那時候愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個使命就是“讓天下亮起來”。那個時候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個人進(jìn)來，從老板到員工，到管傳達(dá)室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進(jìn)來的人，都是認(rèn)同這個事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”。
迪士尼的使命是，make the world happy，讓世界快樂起來。所以他們最早招進(jìn)來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進(jìn)這個公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。
我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚，很多人是為老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。
你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時候，無論創(chuàng)始人講的多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會垮掉了。
使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會發(fā)生作用。平時沒有用的，平時是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。你開個飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會想出一切辦法讓他高興。這個是變態(tài)的，沒有一種變態(tài)的執(zhí)著和熱愛，我們叫超常態(tài)，沒有這種東西，你是不可能在后面孤獨的路上走下去的。
愿景需有階段性
第二是愿景。你跟員工講我們的使命是什么，這個東西怎么不錯，大家就會覺得，反正你就說唄。接下來大家關(guān)心的是，這個公司會發(fā)展成怎么樣子呢?我有什么好處呢?不聽愿景加入你們公司的人，盡量少招聘。如果他沒問，老板你這個公司搞下去會變成怎么樣子呢?他只關(guān)心下個月工資發(fā)多少。那你的員工都找錯了。
使命可能聽聽覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績漲個20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標(biāo)。我們在西方的公司會經(jīng)常問這個問題，二十年后你的公司到底怎么樣啊?二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃，這叫愿景。
如果你說，我有一個偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會矛盾了。你要是不講使命、愿景，那員工不會記住;你講的多了，那員工會不會說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯了。我們今天還有幾個人能真的被洗腦?原因在于你能真正激發(fā)員工心底里的那個東西。愿景和使命碰在一起，會像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了，覺得做這件東西有意義，才會努力做下去。
千萬不要聽人講那些空對空的戰(zhàn)略，每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復(fù)制的，能復(fù)制的都是復(fù)制品，不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個出來，那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的，所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。
阿里剛成立的時候，我們提出的愿景也蠻奇怪的，我們說這家企業(yè)要活80年，這家企業(yè)要成為世界十大網(wǎng)站之一。這是我們的兩個愿景，愿景不能太多。
我那時候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業(yè)如人。但后來，我們提出了活102年，我們99年成立，活102年就可以橫跨三個世紀(jì)。現(xiàn)在百年企業(yè)已經(jīng)空化了，都說要百年企業(yè)，你要真正做到目標(biāo)明確。
我們當(dāng)年恬不知恥要成為世界十大網(wǎng)站之一，當(dāng)然為這個東西我們辯論了很多，我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去干，今天我們從各方面來看確實做到了。
你沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個其實是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說服一個老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，你完全可以。你是這樣呢，還是像原來那樣做一個交易平臺，點點滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。
我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的，那我們可以明天就把公司關(guān)了。現(xiàn)在我越來越明白這個道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那么久。
制度可以強化價值觀
第三是價值觀。我們招進(jìn)來這幫人，你問，我們的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀是什么?是我們前進(jìn)路上的操作方法，是創(chuàng)始人們、是第一波人制定的。
價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價值觀沒用。文化，是考核出來的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我們十多年來每個季度都考核價值觀。我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛同學(xué)，熱愛你的公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。
告訴大家文化是怎么培養(yǎng)出來的。西方的教堂很有意思，教堂是一個靈魂的東西，那怎么考核呢?每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進(jìn)行的。
你們以后公司要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家想明白這個道理。公司內(nèi)部是制度重要，還是文化重要?一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的。你從爸爸媽媽那里，平時的生活習(xí)慣中知道了很多事情是不能干的。
你的制度是強調(diào)使命、愿景、價值觀。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。
如果你的制度能強化好使命、愿景、價值觀。那么基于這三樣?xùn)|西，你再來考慮你的戰(zhàn)略。
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