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怎樣的薪水對銷售人才最有吸引力？
雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”是不現(xiàn)實的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟效益的方法下達成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷公司產(chǎn)品，并獲得一份滿意的薪水。
個性薪酬制：拉近距離、注重提攜
對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個性化薪酬。
對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一般來說，貿(mào)易公司市場部經(jīng)理年薪最低也在10萬元以上，營銷總監(jiān)至少為20萬元，民營IT企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達30萬元以上，而國際貨運代理業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪更是高達50萬元以上。
對于銷售新手，可實行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂瓜分制，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻／全體月貢獻）。在這個計算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進取心。
指標(biāo)工資制：化員工行為為企業(yè)需要
傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對“做生意”比“做市場”更感興趣。那么，如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標(biāo)工資制,就是針對這個問題而設(shè)計出來的。
指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關(guān)系或許有不同的認識，所以指標(biāo)工資制就是詳細說明這些成績指標(biāo)并把它傳達給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯(lián)系起來。進一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價設(shè)定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標(biāo)進行考核，實現(xiàn)了哪一項指標(biāo)，該項指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項指標(biāo)未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實現(xiàn)的各項數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。
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