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追隨離職上司跳槽？
一段時(shí)間以來，由于中國(guó)區(qū)總裁周鴻袆的離職，被阿里巴巴收購(gòu)的雅虎中國(guó)流傳著副總裁齊向東與田健將追隨周離職的消息。近日雅虎中國(guó)副總裁、3721總經(jīng)理齊向東正式辭去在雅虎中國(guó)的所有職務(wù)，他證實(shí)說，自己不會(huì)追隨周鴻煒加入IDGVC（國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)投資基金）。田健也表示，自己短時(shí)間內(nèi)不會(huì)離開雅虎。至此，雅虎中國(guó)高層集體跳槽的傳聞被澄清。但對(duì)于經(jīng)理人來說，這樣的經(jīng)歷并不少見，追隨著已經(jīng)離職的上司到新的公司去，發(fā)揮原有團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，在新的環(huán)境里創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)。這些掌握著自己和團(tuán)隊(duì)命運(yùn)的離職意見領(lǐng)袖，被稱為“關(guān)鍵先生”，經(jīng)理人將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，一個(gè)重要原因就是關(guān)鍵先生具有怎樣的能力，哪些關(guān)鍵先生值得經(jīng)理人追隨？
技術(shù)為本的關(guān)鍵先生
如果問哪種集體跳槽最穩(wěn)妥，那么莫過于跳槽的領(lǐng)導(dǎo)者掌握最新的、最尖端的技術(shù)了。但誰能掌握技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)？可能7分靠判斷，3分憑運(yùn)氣了。
1957年成立的著名的仙童半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)始人無意中制造了這樣一個(gè)案例。
仙童半導(dǎo)體的領(lǐng)導(dǎo)者諾宜斯，在帶領(lǐng)8位前同事集體跳槽之前，就是在諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)獲得者威廉·肖克利(WilliamShockley)的肖克利實(shí)驗(yàn)室工作。1947年12月23日肖克利和理論物理學(xué)家巴丁、實(shí)驗(yàn)物理學(xué)家布拉坦制成了世界第一個(gè)晶體管，這項(xiàng)發(fā)明被稱之為“本世紀(jì)最重要的發(fā)明”。1949年肖克利又提出PN結(jié)理論，次年就制成具有PN結(jié)的鍺晶體管。1956年，三人分享了諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)。
1955年，肖克利返回帕拉托建立自己的公司———肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室。在此之前，尚未成熟的半導(dǎo)體工業(yè)一直集中在美國(guó)東部的波士頓和紐約長(zhǎng)島等地，肖克利的公司是硅谷第一家真正的半導(dǎo)體公司。肖克利實(shí)驗(yàn)室的成立，是硅谷半導(dǎo)體開始起步的重要里程碑。以諾宜斯為主力的肖克利八杰就是那時(shí)候他在東部召集而來的。
1957年肖克利八杰集體跳槽，離開肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，在3600美元的風(fēng)險(xiǎn)投資資助下，他們創(chuàng)建仙童半導(dǎo)體公司。八個(gè)“叛逆者”要制造一種雙擴(kuò)散基型晶體管，以便用硅來取代傳統(tǒng)的鍺材料，這是他們?cè)谛た死麑?shí)驗(yàn)室尚未完成卻又不受肖克利重視的項(xiàng)目。1959年，諾宜斯實(shí)現(xiàn)了他的設(shè)想，發(fā)明了集成電路技術(shù)，將多個(gè)晶體管集成在一片晶片上，使仙童公司開始了超速的發(fā)展，而在這之后不久，肖克利的實(shí)驗(yàn)室關(guān)閉，他本人回到大學(xué)執(zhí)教。
1965年摩爾總結(jié)了集成電路上晶體管數(shù)每18個(gè)月翻一番的規(guī)律，人稱摩爾定律，這一定律至今仍被使用著。
技術(shù)導(dǎo)向的仙童創(chuàng)始人們，給這個(gè)公司注入了一種技術(shù)為王的基因，在仙童，集體離職并不是什么稀奇事，而是否應(yīng)該離職，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)卻沒有太多的變化，仍然是“技術(shù)為王”。
脫離仙童半導(dǎo)體創(chuàng)辦公司者之中查爾斯·斯波克和杰里·桑德斯跳到國(guó)民半導(dǎo)體公司（NSC）。前者大刀闊斧地推行改革，使得NSC從一家虧損企業(yè)快速成長(zhǎng)為全球第6大半導(dǎo)體廠商。另一個(gè)創(chuàng)始人桑德斯帶著7位仙童員工創(chuàng)辦高級(jí)微型儀器公司（AMD），而諾宜斯、摩爾、葛洛夫離開仙童則創(chuàng)建了英特爾公司。
個(gè)人魅力主導(dǎo)的關(guān)鍵先生
成也蕭何敗也蕭何。個(gè)人魅力使得集體跳槽的關(guān)鍵先生們?cè)谠瓉淼墓局行纬闪撕芎玫娜嗣}，但也導(dǎo)致功高震主，最終不得不選擇離職。
“手機(jī)狂人”萬明堅(jiān)是一個(gè)典型的例子。李東生擁有內(nèi)地企業(yè)家少見的政治智慧和博大胸襟，其倡導(dǎo)的TCL的文化相當(dāng)寬容，TCL集團(tuán)一直執(zhí)行事業(yè)部制的體制，各大事業(yè)部的諸侯原則上遵循集團(tuán)的統(tǒng)一管理，但是具體到營(yíng)銷、財(cái)務(wù)乃至公關(guān)上都是獨(dú)立運(yùn)作,這給了萬明堅(jiān)極大的發(fā)揮空間。
據(jù)說萬明堅(jiān)每次到當(dāng)?shù)匾娊?jīng)銷商，都要入住當(dāng)?shù)刈罡邫n的酒店，經(jīng)銷商們則是夾道歡迎，甚至喊出“萬明堅(jiān)萬歲”的口號(hào)。這無疑能夠傳遞出TCL手機(jī)正值鼎盛時(shí)期的信號(hào)，但同時(shí)，也形成了與TCL文化并不相同的以萬明堅(jiān)為核心的獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)文化。
不可否認(rèn)的是，當(dāng)業(yè)績(jī)下滑時(shí)，兩種不同的文化之間必然會(huì)出現(xiàn)激烈的碰撞，而一旦不能迅速融合，必然導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生，甚至是大規(guī)模的離職的出現(xiàn)。
雖然萬明堅(jiān)本人沒有直接領(lǐng)導(dǎo)TCL手機(jī)團(tuán)隊(duì)的離職，但因?yàn)槠鋫�(gè)人的魅力具有極大的殺傷力，使得他所在團(tuán)隊(duì)的人員會(huì)跟隨其一起跳槽。
牛根生常說的一句話是，財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。因此，在伊利工作時(shí)，他就一直仗義疏財(cái)，廣納良士，多次把獎(jiǎng)金全部分發(fā)給自己的下屬。牛根生的處事原則使得他具有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，形成了一個(gè)以他為核心的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)牛根生離開伊利的時(shí)候，就有大批人員跟隨他，最后創(chuàng)立并發(fā)展了一個(gè)新的公司———蒙牛。
“離開原來所在的團(tuán)隊(duì)，在短期內(nèi)我會(huì)拒絕原來團(tuán)隊(duì)成員的求職意向的�！币晃猾C頭公司的總經(jīng)理這樣解釋自己的做法，第一，無法保證原來公司的員工能夠適應(yīng)新的企業(yè)文化；第二，自己的選擇是否正確也需要時(shí)間檢驗(yàn)，貿(mào)然帶領(lǐng)員工跳槽可能會(huì)影響他們的職業(yè)生涯發(fā)展；第三，即便是自己創(chuàng)辦一個(gè)新的公司，也需要用一種新的組織架構(gòu)來促使企業(yè)的快速發(fā)展，如果原有團(tuán)隊(duì)的人員過多，可能會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗。
看準(zhǔn)新跑道的關(guān)鍵先生
經(jīng)理人追隨上司跳槽，如果沒有失敗，那么結(jié)果可能就是集體被收編，或者集體另起爐灶。
自從2003年9月為了擺脫全球膠卷市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致的傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)下滑的困擾,柯達(dá)公司宣布全力向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的策略，柯達(dá)決定停止對(duì)膠卷業(yè)務(wù)的大規(guī)模投資，把資源轉(zhuǎn)到數(shù)碼相機(jī)及附件、數(shù)碼醫(yī)療成像技術(shù)等新業(yè)務(wù)中。
從那時(shí)起，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門員工何去何從成了一個(gè)耗時(shí)漫長(zhǎng)而又不能不面對(duì)的問題。先是羅伯特·齊根從柯達(dá)民用攝影部全球領(lǐng)導(dǎo)人的位置上跳槽成為固特異的全球董事長(zhǎng)，此后是皮埃爾·柯華德跳槽成為固特異的亞太區(qū)董事長(zhǎng)，再是柯達(dá)的全球副總裁、民用攝影部的大中華區(qū)負(fù)責(zé)人曾新生跳槽成為固特異的大中華區(qū)董事長(zhǎng)，此外，原柯達(dá)民用產(chǎn)品部的銷售總經(jīng)理孟憲光以及另外三名柯達(dá)的民用產(chǎn)品部員工相繼也跳槽到固特異。
這些員工在柯達(dá)大多工作超過10年甚至20年的時(shí)間，從一個(gè)長(zhǎng)期工作的公司到一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司，毫無疑問的是，風(fēng)險(xiǎn)更小一些。另外，他們之間曾經(jīng)是上下級(jí)的關(guān)系，彼此熟悉各自的行事風(fēng)格，磨合的時(shí)間大大縮短。
憑借柯達(dá)民用攝影部舊部帶著原來的渠道經(jīng)驗(yàn)加盟固特異，后者的勢(shì)頭大漲。
1995年，段永平率其在小霸王的舊部創(chuàng)立步步高。盡管產(chǎn)品幾乎相同，但步步高從一開始在企業(yè)制度的設(shè)計(jì)上和發(fā)展策略上就有意避免了小霸王所犯的錯(cuò)誤，對(duì)前者，段永平在公司成立之初，就把它建設(shè)成為股份公司，讓管理層、員工參股，更通過借錢給員工買股票的形式，有意將自己手中的股票比例稀釋到少于四分之一；此外，在發(fā)展策略上，步步高將80％的精力放在20％的事情上，扎扎實(shí)實(shí)做好ＤＶＤ、復(fù)讀機(jī)、無繩電話三大產(chǎn)品。
無疑，這些都體現(xiàn)了跳槽領(lǐng)導(dǎo)者的謀略，使得那些跟從者無形中多了一重保險(xiǎn)，避免了跟隨這些領(lǐng)導(dǎo)者跳槽的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
策略分歧的關(guān)鍵先生
跟著上司跳槽，重要的原因之一可能還包括與公司現(xiàn)任的最高領(lǐng)導(dǎo)者或者公司的策略難以融合。
4月20日，一個(gè)8人股票交易小組集體辭職，轉(zhuǎn)投市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德意志銀行，這個(gè)舉動(dòng)給摩根士丹利一個(gè)很大打擊。該8人股票交易小組，由公司現(xiàn)金交易部主管RobertKarofsky領(lǐng)導(dǎo)，Karofsky是新股定價(jià)方面的專家，Karofsk被任命為董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全球程式交易和市場(chǎng)直接接入業(yè)務(wù)，同時(shí)擔(dān)任美國(guó)股票現(xiàn)貨業(yè)務(wù)的聯(lián)席負(fù)責(zé)人。其他幾名前摩根士丹利的員工也得到了不同的任命。
由于不滿首席執(zhí)行官裴熙亮對(duì)公司高層人士的調(diào)整，認(rèn)為其培養(yǎng)親信，摩根士丹利高層振蕩不已，離職事件頻發(fā)。
而另一個(gè)令高層不滿的原因在于，摩根士丹利實(shí)施了留住核心員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制，這個(gè)為留任者提供獎(jiǎng)金保證的消息也引起了許多怨言，導(dǎo)致了風(fēng)波的出現(xiàn)。
雖然裴熙亮迫于壓力宣布退休，但這些經(jīng)理人的流失已經(jīng)不可挽回。從經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展角度來看，在面臨巨大公司壓力之下選擇離職，也是一種迫不得已的行動(dòng)。
同樣的案例也常見于國(guó)內(nèi)企業(yè)。
方正集團(tuán)助理總裁周險(xiǎn)峰與30名員工的集體跳槽震驚一時(shí)。周險(xiǎn)峰對(duì)方正科技連續(xù)多年保持業(yè)界平均水平兩倍以上的同比增長(zhǎng)率功不可沒，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，2003年，方正的筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)的總體銷量創(chuàng)下了超過150萬臺(tái)的紀(jì)錄。
從方正科技副總裁升任方正集團(tuán)助理總裁，周險(xiǎn)峰的新任命，使得他的工作職能成了負(fù)責(zé)技術(shù)管理，主管集團(tuán)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)管理和維護(hù)。
與其他同類的中國(guó)企業(yè)一樣，缺乏核心技術(shù)的方正，只能向市場(chǎng)傾斜資源，因此，方正的策略是逐步淡化技術(shù)研發(fā)，并剝離PC業(yè)務(wù)。周險(xiǎn)峰的新任命，顯然是被“剝離”了實(shí)權(quán)，出走實(shí)屬無奈之舉。一人離開，多人跟隨，關(guān)鍵崗位的高管離職后帶來的集體跳槽對(duì)企業(yè)殺傷力極大。從某種角度來看，折射出企業(yè)管理和文化上存在的問題。
來源：東方早報(bào)
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