有斷層問題技術(shù)人才的職業(yè)規(guī)劃

　　當(dāng)大多數(shù)的企業(yè)仍然把目光緊盯在戰(zhàn)略、兼并重組、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)上的時(shí)候，讓我們一起來關(guān)注以下事實(shí)：

　　*武漢某通訊設(shè)備制造企業(yè)技術(shù)總監(jiān)：“我們的設(shè)備是一流的，設(shè)計(jì)師是一流的，但是我們的生產(chǎn)技術(shù)人員卻是三流的，老的干不動(dòng)，新的上不來，所以生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只能是二流甚至三流的，這非常讓人痛心”。

　　*國(guó)家某大型水電站建設(shè)過程中，電站從德國(guó)引進(jìn)一批設(shè)備，因?yàn)榘惭b說明書相當(dāng)詳細(xì)，計(jì)劃自行安裝，但是安裝之后調(diào)試多次都無法達(dá)標(biāo)，最后還是在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)德國(guó)技師幫助安裝才成功。

　　*據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前廣東省獲得職業(yè)資格證書的技術(shù)技能勞動(dòng)者共有296.5萬人，其中高級(jí)以上技工（包括技師，高級(jí)技師）11.7萬人，僅占4%左右，這與發(fā)達(dá)國(guó)家高達(dá)30%一份%的比例相去甚遠(yuǎn)。

　　對(duì)企業(yè)來說，“技術(shù)人才斷層”問題的出現(xiàn)從大的方面來說有兩大原因：一是人才的流失。由于管理機(jī)制等多方面原因，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)人才尤其是高端技術(shù)人才流失現(xiàn)象極為嚴(yán)重。例如，東風(fēng)汽車工程研究院因地處偏遠(yuǎn)山城，上世紀(jì)80年代畢業(yè)的40歲左右的技術(shù)骨干，已經(jīng)流失大半，主要的流向是集團(tuán)內(nèi)或大城市的合資或獨(dú)資公司，其中包括多名技術(shù)部長(zhǎng)和專業(yè)總師。二是技術(shù)人才的來源匱乏。中國(guó)技術(shù)人才的培養(yǎng)機(jī)制比較單一，再加上近幾年，部分高校、職業(yè)高中和技校等主要技術(shù)人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)規(guī)模日益萎縮，部分機(jī)構(gòu)甚至都已經(jīng)改弦更張。這樣從總體上，技術(shù)人才的來源日益匱乏。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來說，我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題呢？筆者認(rèn)為主要的解決措施在于以下四個(gè)方面：多通道職業(yè)生涯規(guī)劃、鼓勵(lì)技能增長(zhǎng)的激勵(lì)體系、創(chuàng)新的人力資源投資方式和重構(gòu)關(guān)于工作價(jià)值的心理契約。

　　一、多渠道的職業(yè)生涯通道

　　企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯管理是指企業(yè)根據(jù)員工個(gè)人的情況和企業(yè)的具體實(shí)踐，為員工設(shè)計(jì)合適的職業(yè)通道，并采取行動(dòng)和措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。

　　技術(shù)人才在大多數(shù)的企業(yè)的職業(yè)生涯都存在兩個(gè)非常嚴(yán)重的問題：發(fā)展通道比較單一、前景比較有限。這是很多技術(shù)人才流失的重要原因，他們都流失到能夠提供更好發(fā)展通道和前景的企業(yè)或者轉(zhuǎn)行從事其他職業(yè)去了。那么，如何設(shè)計(jì)技術(shù)人才的職業(yè)管理規(guī)劃呢？

　�。ㄒ唬┞殬I(yè)生涯的不同階段設(shè)立相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃

　　一般來說，職業(yè)生涯可以劃分為五個(gè)時(shí)期：探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退期。在不同的職業(yè)生涯階段，技術(shù)人才會(huì)因?yàn)槟挲g、技術(shù)積累、家庭等原因產(chǎn)生不同的職業(yè)發(fā)展愿望，因而在不同階段上會(huì)有不同的職業(yè)選擇和發(fā)展行為。對(duì)于企業(yè)來說，關(guān)鍵是應(yīng)該從技術(shù)人才的整個(gè)職業(yè)生涯的角度，來幫助員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃。在技術(shù)人才的職業(yè)生涯的探索時(shí)期，因?yàn)閱T工對(duì)自己和未來的判斷都尚處在選擇階段，因而企業(yè)首先應(yīng)該根據(jù)員工的特點(diǎn)為其提供職業(yè)生涯指導(dǎo)和指引，其次還應(yīng)該為員工作出不同職業(yè)選擇提供通道；在技術(shù)人才的職業(yè)建立期和中期階段，企業(yè)比較重要的是應(yīng)該為員工提供能力增長(zhǎng)的途徑并提供相應(yīng)的制度輔助，同時(shí)給予相應(yīng)的發(fā)揮場(chǎng)所，體現(xiàn)和尊重其價(jià)值；在技術(shù)人才的職業(yè)生涯后期和衰退期重要的是賦予力所能及的工作，并給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)保障。很多老技術(shù)員工年輕時(shí)候技術(shù)拔尖，到老年卻晚景凄涼，這種負(fù)面的示范作用將會(huì)導(dǎo)致“逆向選擇”：技術(shù)好的員工要么想方設(shè)法脫離技術(shù)崗位，要么把技術(shù)部作為“獨(dú)門絕技”，延長(zhǎng)自身在企業(yè)的“好光景”。這些對(duì)技術(shù)人才的培養(yǎng)和企業(yè)技術(shù)能力的積累都是非常不利的，所以在職業(yè)生涯的后期和衰退期，企業(yè)不能夠忽視對(duì)技術(shù)人才的職業(yè)規(guī)劃并給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)保障。

　�。ǘ�）發(fā)展多通道的職業(yè)生涯發(fā)展通道

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況，圍繞技術(shù)人員職業(yè)生涯兩條不同的路徑，即一條是以職位等級(jí)提升為主線，一條是以專業(yè)技術(shù)提升為主線，幫助技術(shù)人員設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估。首先，一個(gè)潛在技術(shù)人才進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)提供相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)使之成為有一定經(jīng)驗(yàn)的員工，這是員工處在職業(yè)探索期，正在為自己的未來進(jìn)行規(guī)劃和選擇，企業(yè)應(yīng)該為其提供雙重通道：他既可以選擇走管理序列，成為一名技術(shù)專家。有一個(gè)非常重要的前提是：企業(yè)的管理序列和技術(shù)序列之間必須建立通道，并且賦予不同層級(jí)的技術(shù)人才相應(yīng)的職責(zé)和待遇。這是企業(yè)能夠在最大程度上在企業(yè)內(nèi)部解決技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展前景的問題，使其感覺到技術(shù)人才的地位和價(jià)值。

　　這種方法在很多企業(yè)得到了應(yīng)用，例如，上海柴油機(jī)廠試行的職工崗位激勵(lì)辦法中，關(guān)鍵崗位的高級(jí)技師與副總工程師開始“平起平坐”，獎(jiǎng)金待遇基本相同；滬東中華造船廠中，一批最優(yōu)秀的技工被聘為“導(dǎo)師”……

　　二、鼓勵(lì)技能提升的激勵(lì)方式——技能工資制

　�。ㄒ唬┻M(jìn)行合理且富有彈性的技術(shù)人員價(jià)值定位

　　高級(jí)技工流失嚴(yán)重，后備力量上不來，工資分配制度是個(gè)坎�！耙煌胨�端平”的平均主義做法再也跟不上時(shí)代的需要。企業(yè)更多的應(yīng)該把收人與員工的能力、崗位所在價(jià)值、創(chuàng)造的業(yè)績(jī)等因素聯(lián)系起來，體現(xiàn)員工的價(jià)值。這也已經(jīng)成為企業(yè)開始實(shí)行的措施。例如，上海各大集團(tuán)加大技能水平對(duì)薪酬的影響比重，工人技能與工資獎(jiǎng)金、考核晉級(jí)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值掛鉤的激勵(lì)方式開始在企業(yè)中強(qiáng)化：上海柴油機(jī)廠實(shí)施“工資薪酬”、“崗位補(bǔ)充”、“關(guān)鍵崗位”、“專項(xiàng)技能”、“精神情感”等5方面共同激勵(lì)措施，使關(guān)鍵崗位上的技術(shù)工人能得到“關(guān)鍵崗位”、“專項(xiàng)技能”等津貼，薪酬水平大大提高，與市場(chǎng)價(jià)位基本掛鉤。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資本所有者與核心技術(shù)人員的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本和人力資本的對(duì)等關(guān)系，是一種資本與另一種資本的關(guān)系，甚至是相互雇傭的關(guān)系。因此必須承認(rèn)專業(yè)技術(shù)人員作為特殊的智力資本的價(jià)值�，F(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是一種“雙贏”：讓我們共同創(chuàng)造，我信任你、我尊重你，我們共享成果。

　　（二）技能工資制

　　在很多企業(yè)，技術(shù)人員的工資具有很大的剛性，公司設(shè)置了一個(gè)工資提升的“天花板”，技術(shù)人員的工資很難達(dá)到管理人員的水平。為了提升工資，很多技術(shù)人員開始追逐其并不擅長(zhǎng)的管理。

來源：中國(guó)人力資源開發(fā)與管理

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