民營企業(yè)從使用人才邁向培養(yǎng)人才

　　對于人才培養(yǎng)，大多數(shù)民營企業(yè)或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，“只使用，不培養(yǎng)人才”已成普遍現(xiàn)象。新奧集團副總裁姚裕德日前接受記者采訪時表示，“我們的實踐證明，這種只引進而不培養(yǎng)人才的做法，存在三個弊端。”

　　姚裕德認為，這三個弊端一是招聘到理想中的人很可能需要漫長的過程；二是新招人員需要較長的適應過程；三是公司將因此缺少提升激勵。

　　新奧集團專注清潔能源產(chǎn)業(yè)，以能源開發(fā)和利用方式的創(chuàng)新為基礎，構(gòu)建了能源開發(fā)、能源化工、能源分銷為主導，能源裝備、智能科技、園區(qū)地產(chǎn)、生物化工為支撐的產(chǎn)業(yè)集群。“在經(jīng)歷了起步階段的技術(shù)工人打天下，快速成長期的職業(yè)經(jīng)理人管天下之后，我們步入了必須大量引進國際化人才的新階段。”新奧集團人本中心的一位負責人說。

　　對此，國內(nèi)某著名人力資源專家認為，新奧和其他面臨國際化發(fā)展難題的民營企業(yè)一樣，符合企業(yè)國際化要求的高端人才的缺失依然成了阻礙新奧繼續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。為此，從1995年開始，新奧集團通過四個階段打造職業(yè)化人才梯隊：

　　1995年到1997年，是新奧職業(yè)經(jīng)理人引進的第一階段。1995年，新奧集團董事局主席王玉鎖進入清華大學經(jīng)濟管理學院學習。這次求學，提高了王玉鎖的職業(yè)管理意識，為新奧打開通往人才職業(yè)化道路的大門。1998年到2000年，是新奧職業(yè)經(jīng)理人引進的第二階段。這一時期引進的職業(yè)經(jīng)理人，系統(tǒng)地接受了現(xiàn)代管理知識教育和訓練。2001年到2004年，新奧的職業(yè)經(jīng)理人引進進入第三階段。這一時期引進的人才主要有三類。第一類是具有高學歷的碩士、博士及“海歸派”人士；第二類是在國企有豐富經(jīng)歷，與行業(yè)需要相吻合的人才越來越多地加盟新奧；第三類是大批本科生、研究生。這些人才構(gòu)成了新奧專業(yè)團隊的基礎。

　　從2004年開始，新奧的職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)開始了內(nèi)生階段，正式開始全面培養(yǎng)職業(yè)化隊伍，系統(tǒng)推進職業(yè)化進程。姚裕德認為，綜合來看，新奧集團人才梯隊建設的前三個階段之所以著重于人才的引進、吸納，是因為在公司發(fā)展迅速、員工素質(zhì)不到位情況下迫不得已的選擇。而到了第四個階段，人才的內(nèi)生已經(jīng)是箭在弦上。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，我國的民營企業(yè)要生存發(fā)展，唯有打響人才攻堅戰(zhàn)，用并不比外企差的待遇和機遇吸引人，用良好的激勵機制和規(guī)范化的管理留住人，用人性化的工作環(huán)境培養(yǎng)人。

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