內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：激活企業(yè)原始動(dòng)力

編者按：

    4月11日，神州數(shù)碼轉(zhuǎn)向子公司管理體制，公司將其核心業(yè)務(wù)組成四大虛擬子公司，并啟用“神州數(shù)碼企業(yè)創(chuàng)新中心”。而不久前，用友軟件則在武漢、合肥和溫州強(qiáng)行推進(jìn)員工

    內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓部分分公司員工變成了渠道的合作伙伴。

    無(wú)論出發(fā)點(diǎn)是基于未來(lái)戰(zhàn)略還是市場(chǎng)環(huán)境，很多大企業(yè)都在不斷地拆分合并，并孵化出更多的新公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)正以企業(yè)活力源的面貌出現(xiàn)。當(dāng)創(chuàng)新成為時(shí)代的“關(guān)鍵詞”，企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，特別是大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)將成為創(chuàng)新型社會(huì)的強(qiáng)勁動(dòng)力。

事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)不僅僅指新創(chuàng)企業(yè)、個(gè)體創(chuàng)業(yè)，許多面臨成長(zhǎng)拐點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)、改制后的國(guó)有企業(yè)、虎視眈眈進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司都面臨著重新創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題。一手抓著老事業(yè)，另一手抓著新事業(yè)的雙元能力體現(xiàn)出時(shí)代的要求，因?yàn)槠渚邆涓�大的柔性，更富生存力�?BR>     本期B5、B6版將對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行專題報(bào)道。     5年前，張玉利從美國(guó)回到南開(kāi)大學(xué)，大包小包塞滿公司創(chuàng)業(yè)的資料，然后一批批地帶著他的博士進(jìn)行研究，國(guó)內(nèi)理論界對(duì)公司創(chuàng)業(yè)的研究才算逐漸有了起色。張玉利是南開(kāi)大學(xué)創(chuàng)業(yè)管理研究中心的教授。     不過(guò)，到目前為止，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的概念和定義還處于混亂狀態(tài)。臺(tái)灣交通大學(xué)管理學(xué)院、宏基標(biāo)桿學(xué)院的朱博涌教授就認(rèn)為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)主要有內(nèi)部部門(mén)、合資新建和并購(gòu)三種形式。而美國(guó)的莫里斯等人則將公司創(chuàng)業(yè)形式歸納為：傳統(tǒng)研發(fā)、特別創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、新創(chuàng)事業(yè)部門(mén)、全民參與式、購(gòu)并、創(chuàng)新外取以及前六種形式的混合方式。     實(shí)踐中一些成功的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)在許多著名的大型公司中出現(xiàn)，比如3M公司、貝爾公司(Bell)、美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)和施樂(lè)公司(Xerox)等。     從實(shí)戰(zhàn)操作角度，記者依據(jù)在“創(chuàng)業(yè)研究與教育國(guó)際研討會(huì)”上對(duì)諸多專家的采訪，結(jié)合相關(guān)資料，歸納以下與企業(yè)內(nèi)部員工相關(guān)的六種模式：     模式一：階段管理式     代表企業(yè)：柯達(dá)     案例及要點(diǎn)：     “柯達(dá)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系的獨(dú)到之處，在于其對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)分階段的管理”。張玉利如此評(píng)價(jià)。     大約10%有成功希望但與主營(yíng)業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD(New Opportunity Development，即新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā))部門(mén)獲得高達(dá)2.5萬(wàn)美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想的開(kāi)發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。     如果設(shè)想可行，便可進(jìn)入下一階段，即業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)階段。這時(shí)發(fā)起人可以離開(kāi)原有崗位，并可獲得高達(dá)7.5萬(wàn)美元的項(xiàng)目資助。他此時(shí)必須組建項(xiàng)目小組，撰寫(xiě)項(xiàng)目規(guī)劃書(shū)，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品模型。這時(shí)項(xiàng)目小組會(huì)得到NOD部門(mén)的咨詢服務(wù)和其他支持。     如果進(jìn)展順利，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以再進(jìn)一步進(jìn)入運(yùn)作啟動(dòng)階段。在這一階段，項(xiàng)目可獲得高達(dá)25萬(wàn)美元的資金支持，并在通過(guò)嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)審后還可獲得更多的資金。這時(shí)，項(xiàng)目從屬于柯達(dá)技術(shù)公司(KTI)。KTI此時(shí)扮演控股公司和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達(dá)公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和柯達(dá)公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個(gè)孵化器，它對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率的最低要求是25%。如果項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)順利，幾年后，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以通過(guò)公開(kāi)上市和轉(zhuǎn)讓，實(shí)現(xiàn)資本增值。     點(diǎn)評(píng)：創(chuàng)新在不同階段對(duì)資源和外部環(huán)境有不同的需求，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律，也會(huì)有相應(yīng)的流程。     模式二：事業(yè)部先庇護(hù)，公司再放手     代表企業(yè)：宏基     案例及要點(diǎn)：     宏基集團(tuán)有36個(gè)子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國(guó)組成的聯(lián)合“國(guó)度”，一些公司在市場(chǎng)上也存在競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。     對(duì)進(jìn)入公司5年以上的員工，宏基認(rèn)為公司應(yīng)該給他們提供舞臺(tái)，包括通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他們鼓勵(lì)員工參加內(nèi)部競(jìng)標(biāo)活動(dòng)，讓對(duì)項(xiàng)目感興趣的員工參加競(jìng)標(biāo)，中標(biāo)者就是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過(guò)程實(shí)施。     宏基是多元化的經(jīng)營(yíng)模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角化發(fā)展，它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項(xiàng)關(guān)聯(lián)性。     宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點(diǎn)：一開(kāi)始作為部門(mén)存在，新創(chuàng)部門(mén)在母公司的庇護(hù)下，集中優(yōu)勢(shì)資源開(kāi)展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門(mén)制下度過(guò)了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會(huì)把在新公司的資本比例控制在50%~80%，“因?yàn)榧尤肓嘶パa(bǔ)性伙伴，增加了新的觀點(diǎn)、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)除了要達(dá)到母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時(shí)的監(jiān)督和檢驗(yàn)。”朱博涌說(shuō)。     點(diǎn)評(píng)：“宏基集團(tuán)應(yīng)該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個(gè)很好的控制實(shí)驗(yàn)室，因?yàn)樗�在同一個(gè)集團(tuán)有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類似的文化。”朱博涌認(rèn)為。     不過(guò)，與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后，宏 在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動(dòng)將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點(diǎn)是，剛開(kāi)始的時(shí)候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過(guò)程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。     模式三：杯酒釋兵權(quán)     代表企業(yè)：用友、華為     案例及要點(diǎn)：     不久前，用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開(kāi)公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級(jí)的能獲得8萬(wàn)元、經(jīng)理級(jí)的能獲得15萬(wàn)元贊助。不過(guò)這一措施卻掀起大波，一些員工認(rèn)為這是在變相裁員。     這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也干過(guò)，當(dāng)時(shí)把公司非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。華為鼓勵(lì)員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費(fèi)提供價(jià)值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人。     點(diǎn)評(píng)：用友和華為當(dāng)然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，杯酒釋兵權(quán)只是在特定時(shí)期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問(wèn)題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問(wèn)題的工具。     模式四：計(jì)劃書(shū)模式     代表企業(yè)：富士通、松下     案例及要點(diǎn)：     為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專門(mén)的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵(lì)他們申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項(xiàng)：一是員工個(gè)人是否具有創(chuàng)業(yè)素質(zhì)；二是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、計(jì)劃書(shū)的可行性以及是否風(fēng)險(xiǎn)較小，收益穩(wěn)定。     公司為此成立了專門(mén)的創(chuàng)業(yè)評(píng)定機(jī)構(gòu)，那些被選上的員工，公司會(huì)給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢(qián)被當(dāng)成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，富士通在新公司所持的股份通常不會(huì)超過(guò)50%。隨即，公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動(dòng)關(guān)系，但可以提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。     松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過(guò)商業(yè)計(jì)劃書(shū)，一年有3次海選，獲資助者會(huì)經(jīng)過(guò)半年的面試、篩選、培訓(xùn)和考察。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再?gòu)乃上鹿�司回�?gòu)股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。     點(diǎn)評(píng)：同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金，目的和運(yùn)作各不相同，富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報(bào)，而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。雖然過(guò)去的幾年里，每次能獲得資助的員工不過(guò)寥寥數(shù)人，但這卻是傳遞給員工的呼吁創(chuàng)新的明確信號(hào)。     模式五：公司風(fēng)險(xiǎn)投資式     代表企業(yè)：殼牌、英特爾     案例及要點(diǎn)：     自從風(fēng)險(xiǎn)投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，風(fēng)險(xiǎn)投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自己的風(fēng)險(xiǎn)投資公司或機(jī)構(gòu)。     這種投資不僅可以針對(duì)公司外部的項(xiàng)目，同樣也可以針對(duì)公司內(nèi)的部門(mén)或創(chuàng)業(yè)者。不過(guò)，最常見(jiàn)的是整合資源，內(nèi)外兼顧。     如殼牌石油的“游戲改變者”項(xiàng)目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，特別是突破性的機(jī)會(huì)，項(xiàng)目組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預(yù)算按“風(fēng)險(xiǎn)投資”的方法來(lái)使用。     點(diǎn)評(píng)：公司從事風(fēng)險(xiǎn)投資的形式主要有兩種：一種是把用于風(fēng)險(xiǎn)投資的資金委托給專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司進(jìn)行管理，由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標(biāo)；另一種是公司直接成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)投資子公司，其運(yùn)作方式與專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司相似。不過(guò)，一項(xiàng)來(lái)自英國(guó)的研究表明，那些針對(duì)企業(yè)外部的風(fēng)險(xiǎn)投資，新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)只有不到5%被母公司采納。     模式六：15%模式     代表企業(yè)：3M、Google     案例及要點(diǎn)：     對(duì)創(chuàng)新型公司來(lái)說(shuō)，最經(jīng)典的案例莫過(guò)于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時(shí)間干個(gè)人感興趣的事。而高層會(huì)幫助員工排除新創(chuàng)過(guò)程的內(nèi)部阻力。幾十年來(lái)，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。     沒(méi)有多少年歷史的Google公司，現(xiàn)在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時(shí)間可參與Top100中的任何項(xiàng)目，Top100是個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的項(xiàng)目列表，列表來(lái)自“想法郵遞列表”，它像是一個(gè)面向所有員工的留言板，員工有了一個(gè)創(chuàng)意，可以寫(xiě)在上面，其他的員工則可以對(duì)項(xiàng)目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項(xiàng)目會(huì)因?yàn)楦叩耐镀甭识�自然的凸顯出來(lái)。當(dāng)然，Google會(huì)通過(guò)技術(shù)的手段對(duì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行支持，如千萬(wàn)美元級(jí)別的“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”，如將項(xiàng)目開(kāi)放給公眾測(cè)試。     點(diǎn)評(píng)：15%模式最大的特點(diǎn)是自由和開(kāi)放的空間。公司預(yù)留出余地，不去對(duì)員工的任何創(chuàng)新進(jìn)行限制，那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進(jìn)化到創(chuàng)業(yè)的實(shí)操階段。但15%模式的真正意義在于，它創(chuàng)造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。

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