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諾基亞為什么輸給蘋果？
近些年，從科技領域的蘋果、卓越亞馬遜到保健領域的羅氏，乃至國防領域的洛克希德，這些活躍在各行各業(yè)的企業(yè)都在發(fā)掘新方式，來編織自己的合作網絡，希望借由合作創(chuàng)造出不同凡響的產品。
若是成功，我們便稱之為“無縫協同合作”；若結果令人失望，我們就會稱其為“脆弱的依賴關系”。
在經濟和社會活動中，我們都能感受到一股愈刮愈強的協作之風。從一個行業(yè)到另一行業(yè)——汽車行業(yè)近來在電動車領域的試水，保險行業(yè)正醞釀著擬定綜合威脅評估，醫(yī)療行業(yè)開始步入電子病歷時代，案例還在不斷增加——許多公司都簽署了令人興奮的極具價值的提案。然而，要兌現這些承諾，企業(yè)要面臨更大的復雜性：需要有更漫長的、愿意采納相同創(chuàng)新愿景的中間鏈條。
從這方面來看，生態(tài)系統的創(chuàng)新會帶來一系列戰(zhàn)略和管理方面的新挑戰(zhàn)。手機行業(yè)諾基亞和蘋果的成敗就是活生生的例子。在過去的十年中，電信巨頭諾基亞占據絕對的市場優(yōu)勢，當時的市場是以產品層面的競爭為主。諾基亞很早就意識到需要尋求一種手機生態(tài)系統的解決方案，它于1998年設計了塞班（Symbian）開放操作系統并慫恿軟件開發(fā)者們基于這一操作平臺來設計應用軟件。諾基亞長久以來一直認為給手機裝上軟件能夠極大地提升他們核心產品的價值。
然而，諾基亞并沒有真正明白達成此項策略需要改進的是什么。比如，諾基亞的一大競爭優(yōu)勢便是它擁有為運營商特制手機界面的能力。這使得諾基亞能夠為運營商提供很多選擇，再通過運營商，服務于手機使用者。然而，采用這種策略產生了非預期的、未能紓解的后果：以塞班系統為平臺的應用軟件的開發(fā)者們所遭遇到的高昂的個性化定制成本，以及缺乏直接上市的途徑。從軟件開發(fā)者的角度來看，這一點令提案的吸引力降低不少，同時，又破壞了整個遠景戰(zhàn)略。就這一點來說，諾基亞的產品戰(zhàn)略打壓了它的手機生態(tài)系統戰(zhàn)略。
相反，蘋果的iPhone手機為軟件開發(fā)者們提供了一個統一的開發(fā)環(huán)境和直面市場的路徑。蘋果也擁有著龐大的iPhone用戶群，成為開發(fā)者們的研發(fā)動力。2008年，蘋果的App Store 正式上線。諾基亞的智能手機理念領先了蘋果十年。但是，由于公司將戰(zhàn)略主要集中在產品上，生態(tài)系統創(chuàng)新僅作為外圍的補充戰(zhàn)略，因而它在這方面的努力顯得毫無章法。然而，蘋果所關注的焦點從未動搖過，公司一旦決定尋找一套生態(tài)系統的解決方案（就如我們所親眼見證的，蘋果產品的發(fā)售與廣告宣傳，均秉承以開發(fā)者為先的理念），便會將補充戰(zhàn)略提到優(yōu)先的位置上。
諾基亞仍然生產著很棒的手機，但是在手機市場上，單憑硬件已然不夠。單說產品，諾基亞的手機仍是很不錯的，但就軟件而言卻很無力。因為市場競爭已經從產品層面轉變?yōu)樯鷳B(tài)系統，游戲的本質已經發(fā)生了根本轉變。最近，諾基亞和微軟的合作試圖在這個創(chuàng)造聯合價值的世界里重新定位自己。這項決定的明智與否尚未能顯露（于我本人而言，持懷疑態(tài)度），但他們早就該做出新的抉擇了。
生態(tài)系統創(chuàng)新的成功根植于競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造的共同準則，這一直以來都是戰(zhàn)略的核心。然而，應用這些原則的方法已經改變。當我們依賴他人來打造我們的成功時，我們衡量機會與威脅孰重孰輕的方法、我們判斷市場時機和定位的方法，特別是我們衡量成功和回饋成功的方法全部需要改變來明明白白地表達出這份依賴。
主旨已然很清晰：基于生態(tài)系統戰(zhàn)略核心的協作優(yōu)勢會伴隨著額外的危險和希望。走上這條路的管理者和企業(yè)必須以開闊的眼界，不僅要看到一個優(yōu)異執(zhí)行的生態(tài)系統戰(zhàn)略所帶來的潛在益處，還要考慮到風險。對于下一任的行業(yè)領導者來說，直面生態(tài)系統創(chuàng)新所帶來的新模式不是選擇，而是義務。
（作者為美國達特茅斯塔克商學院副教授）
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