UT斯達康:死于經(jīng)驗主義

    作者系思勤時代管理咨詢公司高級咨詢顧問，曾供職于華為、UT斯達康和阿爾卡特等通信設(shè)備廠商

    時逢六月的初夏，杭州城的雨下個不停。錢塘江畔六合塔對面，UT斯達康研發(fā)大樓籠罩在一片煙雨迷蒙之中。雖然總部在北京，但這里才是UT斯達康中國(乃至全球)真正的核心。但這一切，已經(jīng)成為了歷史。

    6月1日，UT斯達康董事會下設(shè)的“特別委員會”完成了對公司戰(zhàn)略計劃的評估，并同時宣布：由于執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)CEO吳鷹“在增強股東價值的戰(zhàn)略上”與董事會存在明顯分歧，將從公司離職。

    大胡子吳鷹的離職，宣布了UT斯達康一個時代的結(jié)束。留給通信業(yè)界的思考是:這家曾經(jīng)被視為成長典范的通信設(shè)備公司，這幾年究竟怎么了？它的未來將何去何從?

    1995年，UT斯達康國際通信有限公司成立(由Unitech公司與斯達康公司合并而來，吳鷹擔任總裁兼CEO)，2000年3月，在納斯達克成功上市，2004年3月，入選《財富》1000強企業(yè)。此間，UT斯達康繪出了一道完美的成長曲線。2000年到2004年，連續(xù)17個季度，UT斯達康實現(xiàn)并超過華爾街對其的財務(wù)預期。

    不過，投資者和業(yè)界對UT斯達康的推崇始終有所保留。過分依賴小靈通技術(shù)和大陸市場，抗風險能力較差，是其面臨的主要質(zhì)疑。而UT斯達康之后的表現(xiàn)證明，這些懷疑不無道理。

    2004年第2季度UT斯達康利潤為4320萬美元，每股盈利32美分，比市場預測的33美分僅僅低了1美分。然而，業(yè)績公布當日，這1美分的差距，讓UT斯達康的股價重挫29.31%。由此可見，UT斯達康在投資者心中建立的信任，是何等脆弱。
   此后，UT斯達康步入下行線。2004年第3季度，利潤銳減到500萬美元，第4季度開始出現(xiàn)虧損。2005全年，UT斯達康的營業(yè)虧損更是高達4.30億美元。2006年第一、二季度運營虧損分別為1200萬美元和2140萬美元。而此后至今的三個季度，UT斯達康都未提交財務(wù)報表，始終未能走出虧損的陰影。

    此間，雖然UT斯達康始終在尋找新的利潤增長點，匆忙的吳鷹接連不斷地在3G、手機和IPTV等業(yè)務(wù)上下注，但始終不能扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑的趨勢。直至今天，命運之神向他關(guān)上了UT斯達康這扇大門，吳鷹被迫黯然離職。

    偶然成功

    這是一家曾被人賦予濃重運氣色彩的著名公司。

    在通信業(yè)界，UT斯達康的崛起是一個意外。因為小靈通本質(zhì)上是一種落后的通信技術(shù)，對于其在中國的商業(yè)前景，像華為這樣以“崇尚技術(shù)先進性”著稱的通信大鱷，始終嗤之以鼻。

    但1999年，在中國移動從中國電信拆分之后，UT斯達康卻迎來了現(xiàn)實的市場機會。中國電信的固定電話業(yè)務(wù)逐漸飽和，在“新建固定電話平均成本高、收益低”的情況下，中國電信急切需要一種新的產(chǎn)品，以便與享有移動運營牌照的中國移動和中國聯(lián)通競爭。

    將小靈通作為固定電話的一種延伸，中國電信無需投入新的建網(wǎng)成本，就可以同時提供固定電話與移動通信兩種服務(wù)。在電信業(yè)格局變化之中，小靈通準確地捕捉到了中國電信的需求。

    這種在外界看來頗具“運氣成分”的成功方式，卻真實地體現(xiàn)了吳鷹的一種能力。

   早在1997年，中國電信在浙江余杭開始試運營小靈通時，在國際通信巨頭集體不看好的情況下，UT斯達康卻選擇與浙江省余杭區(qū)電信局聯(lián)合研發(fā)。

    1998年，吳鷹再次去浙江調(diào)研。此時，中國電信在浙江和江蘇已經(jīng)把移動業(yè)務(wù)作為處級部門獨立出來。吳鷹敏銳地感到，中國電信很可能會將移動業(yè)務(wù)分拆出去。后來，這被證實是在為1999年的分家做準備。

    考察之后，吳鷹已經(jīng)斷定，屆時中國電信一定需要一個新的利潤增長點。而這最終堅定UT斯達康做小靈通的決心，之后，UT斯達康毅然買斷了小靈通技術(shù)，并斥資數(shù)千萬進行發(fā)展。

    小靈通的成功，在當時，是“市場派”對“技術(shù)派”的一種諷刺。而當這個競爭對手迅速崛起時，華為和中興似乎遠不如UT斯達康般目光敏銳。

    在華為，高層對小靈通市場一直并不看好，并且，研發(fā)人員因其“技術(shù)落后”存在抵觸情緒。至今，華為幾乎始終沒有涉足小靈通。

    而中興通訊則是堅持“模仿和分散風險”策略，這同樣體現(xiàn)于小靈通業(yè)務(wù)。雖然，中興始終對其保持關(guān)注，但一直沒有做大的投入。直到2000年，在UT斯達康之后三年，中興才開通第一個小靈通實驗局。

    “天生敢于冒險和投機”的UT斯達康最終搶得了先機。2003年它曾一度在終端銷售市場上占據(jù)70%以上的份額。2005年小靈通市場開始低迷時，它仍占據(jù)著小靈通60%的系統(tǒng)市場、50%以上的終端市場。要知道，此間，政府曾三次下令停掉小靈通，而主要競爭對手中興，對小靈通的態(tài)度則始終起伏不定。

   盲目下注

    小靈通的成功為UT斯達康后來的大肆擴張?zhí)峁┝速Y源和信心。

    在各種公眾場合，吳鷹多次高調(diào)宣布，UT斯達康要全面進入無線、寬帶和IP等通訊領(lǐng)域。這一策略直接體現(xiàn)于人員規(guī)模的擴大。2004年，UT斯達康全球員工增加至8200人，是2000年的5倍多(約1600人)。

    在成功的光環(huán)下，UT斯達康一度被外界描述為“一家擅長戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略調(diào)整的公司”，認為它“可以在不斷的戰(zhàn)略調(diào)整中，能抓住不同時期的市場機會”。但事實并不如此樂觀。

    后小靈通時代，UT斯達康的諸多問題，恰恰集中呈現(xiàn)在其戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇上。缺乏對外部環(huán)境的充分認知，對自身資源和能力過于樂觀，一直是其軟肋。

    在通信這個復雜和快速變換的市場中，今天的成功可能蘊涵了未來衰敗的種子。UT斯達康雖然在小靈通上捕捉到市場機會，獲取了階段性的成功，但這種“市場單一、產(chǎn)品單一和客戶單一”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并不足以支持它獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

    不過，當時的吳鷹，一直試圖將小靈通的“成功模式”復制到其它業(yè)務(wù)。2005年開始，隨著小靈通在國內(nèi)的市場迅速萎縮，UT斯達康投入巨資試圖向3G和IPTV轉(zhuǎn)型。

    后來的事實證明，UT斯達康的經(jīng)驗主義并不成功。

   在3G上，UT斯達康既不具有先發(fā)優(yōu)勢，也沒有多少厚積之基。在3G標準的核心技術(shù)方面，它不僅遠遠落后于摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭，甚至連華為、中興等國內(nèi)廠商也不如。

    而且，一個完整的3G產(chǎn)品線需要很長時間才可以完成，對資金有相當?shù)男枨�。當時，不斷下滑的小靈通營收已經(jīng)不足以支撐其在3G的投資。最終，UT斯達康撤出了3G市場。

    而在IPTV領(lǐng)域，問題同樣存在。到目前為止，IPTV相關(guān)的商業(yè)模式還處于培育階段，技術(shù)標準尚不成熟。更為重要的是，IPTV的推廣還存在許多政策上的制約。

    值得一提的是，在IPTV業(yè)務(wù)上，UT斯達康的主要合作伙伴與“小靈通業(yè)務(wù)”相同，依然是中國電信和中國網(wǎng)通。只不過，IPTV不是小靈通，在IPTV這個戰(zhàn)場上，除了UT斯達康，還有更多的厲害角色等待分一杯羹。比如，華為、中興都對IPTV有所部署。

    當UT斯達康試圖進入新的業(yè)務(wù)時，它發(fā)現(xiàn)自己進入了一個完全不同的領(lǐng)域。始終不要忘記，在小靈通業(yè)務(wù)上，UT斯達康幾乎沒有遭遇什么競爭。

    而從2001年開始，整個通信市場已經(jīng)是“威脅大于機會”。隨著通信產(chǎn)業(yè)價值鏈的演變和分化，通信設(shè)備商的總體生存環(huán)境一直在惡化。諾基亞和西門子的合并，阿爾卡特和朗訊的合并，北電的3G業(yè)務(wù)被出售，無不反映這一事實。

    在通信巨頭紛紛優(yōu)化重組，降低成本的背景下，UT斯達康或許應(yīng)該對自身的能力有更清醒的認識。在穩(wěn)定既有業(yè)務(wù)的前提下，UT斯達康本應(yīng)謹慎地進入其它通信細分市場，而不是大張旗鼓地進入3G、IPTV等前景廣闊卻風險極高的業(yè)務(wù)。

   但對吳鷹本人而言，一直強調(diào)UT斯達康的戰(zhàn)略重心在中國，部分源于他對小靈通成功的思維定勢，部分也因為其希望以中國市場的`業(yè)績來鞏固他在董事會的地位。

    事實上，總部一直對吳鷹這種對中國市場的過分強調(diào)和關(guān)注表示懷疑。UT斯達康的未來真的大部分在中國市場嗎?現(xiàn)實的數(shù)據(jù)已經(jīng)不支持這種觀點了。2005年第2季度，UT斯達康中國區(qū)的收入大幅減少到原來的1/3，藉此，美國市場的收入首次超過中國，占據(jù)總收入的45%。

    而在吳鷹固守中國這個“現(xiàn)階段缺乏增長”的市場時，華為和中興通訊早已在國際市場上投入巨資，在第三世界和發(fā)展中國家搶占了不小的市場份額。

    基因缺失

    事實上，在憑借一個市場機會獲得巨大成功后，這家公司從未建立起“價值性、希缺性、難模仿和持續(xù)性”的核心能力。這也是UT斯達康擴張失敗的真正敗因。

    2004年開始，延續(xù)在小靈通市場的成功經(jīng)驗，UT斯達康繼續(xù)其在研發(fā)上的“拿來主義”。通過資本運作，UT斯達康收購了一系列外部公司的研發(fā)團隊。當年，僅中國區(qū)，UT斯達康就新增了2000多名員工。

    但員工隊伍的擴大，并不意味著人力資本的增加。2005年，UT斯達康業(yè)績滑坡后，大批的優(yōu)秀人才開始外逃，而且大部分去了競爭對手。事實證明，一個缺乏造血功能的人，依靠輸血，是很難健康成長的。其對ACD、滬科等外部企業(yè)的投資，最后都黯然收場。

    更大的問題在于，作為一家技術(shù)公司，UT斯達康對公司知識產(chǎn)權(quán)的保密并不嚴密。員工甚至可以帶著自己的筆記本電腦隨意出入�？梢哉f，對于知識管理，管理層基本沒有形成概念。

    并且，這家在美國納斯達克上市的“國際公司”，在管理制度上堅持向摩托羅拉、諾基亞等國際通信巨頭看齊，但事實上，它還是一家由本土人士掌管的本土企業(yè)。于是，內(nèi)耗不可避免，公司內(nèi)部形成一種黨同伐異、斗爭激烈的格局。

    而最終，核心團隊的瓦解，讓UT斯達康“核心能力的形成”成為泡影。

    陸弘亮、吳鷹、周韶寧與黃曉慶四人，一直被外界看成UT斯達康最初的核心管理團隊。但今天，已經(jīng)只剩下陸弘亮一人了。

    自2005年初，UT斯達康業(yè)績開始下滑，首次發(fā)起全球裁員，UT斯達康中國區(qū)COO周韶寧選擇離開了公司。一年后，在UT斯達康任職7年的COO邁克·索菲亞，也于2006年5月正式卸任。而一直對“業(yè)績低迷，屢屢延期公布財務(wù)報表，裁員不斷”的UT斯達康失去信心的公司執(zhí)行副總裁及首席技術(shù)官、曾經(jīng)也是創(chuàng)業(yè)團隊成員之一的黃曉慶，也于2006年12月31日離職。

    如今，吳鷹的被迫退出則給UT斯達康的前途又蒙上了一層更深的陰霾。

    而對UT斯達康的中國員工來說，那個善于溝通、言辭極具號召力、曾在中國的小靈通市場上叱咤風云的大胡子的離去，可能意味著更多。