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我被副手架空
他初來乍到，卻被副手將了一軍。幾個新人都成了“副手的人”。他感到自己簡直要被架空了。
出場人物
邱子桓 新產(chǎn)品開發(fā)部業(yè)務(wù)經(jīng)理
向 鈞 副經(jīng)理 邱子桓的副手
PK現(xiàn)場
處理完手頭的郵件，邱子桓才想起來，向鈞中午碰面時說下午部門要開個會。邱子桓一看時間，已經(jīng)晚了半個小時。他還是急匆匆地趕到會議室，向鈞正在主持會議，會議的核心主題卻是關(guān)于部門新人以后發(fā)展的話題，向鈞看到邱子桓，略微怔了一下，然后便匆匆宣布會議結(jié)束了。
邱子桓心中掠過一絲不快，向鈞居然從來沒有透露過會議安排。而接下來，類似的先斬后奏越來越多，有一天，助理突然通知他，要開展部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)交流，而邱子桓對此竟然一無所知。原來，一切都是向鈞下令通知的。
邱子桓很郁悶，原因很簡單，他被副手將了一軍。
邱子桓是半年前跳槽到現(xiàn)在的單位的，因為他的到來，公司成立了一個新部門——新產(chǎn)品開發(fā)部，邱擔(dān)任部門負責(zé)人，公司特意安排經(jīng)驗豐富的老員工向鈞給邱子桓做副手。部門不大，開始只有他們倆，后來陸續(xù)充實了幾個新人，工作才慢慢開展起來。新產(chǎn)品開發(fā)部業(yè)務(wù)涉及跨部門合作比較多，其中兩個新產(chǎn)品開發(fā)項目分別由邱子桓和向鈞負責(zé)。向鈞領(lǐng)頭的研發(fā)項目已進入攻堅階段，因此部門的新人，除了一個助手，其他幾個都是協(xié)助向鈞的。
初期，兩人配合得很好，關(guān)系也相處融洽。在向鈞的幫助下，邱子桓很快熟悉了單位的業(yè)務(wù)流程，在遇到一些部門矛盾的時候，兩人有商量、有溝通，一起想辦法出主意。他們這對黃金搭檔一度是領(lǐng)導(dǎo)表揚的對象。邱子桓也對向鈞的幫助相當(dāng)感激。
但是，不久前，邱子桓卻發(fā)現(xiàn)問題有點不對了。
上個月，邱子桓處理完手頭的一個大項目之后，開始著手制訂部門的各項規(guī)章制度，其中牽涉到大量需要和領(lǐng)導(dǎo)匯報，和兄弟部門協(xié)調(diào)、爭取的情況，他天天泡在會議室和領(lǐng)導(dǎo)辦公室，絞盡腦汁跟上級領(lǐng)導(dǎo)和其他部門協(xié)調(diào)，爭取部門利益。而部門的內(nèi)部管理他根本無暇顧及。一個月下來，邱子桓居然發(fā)現(xiàn)自己快成部門里多余的人了，幾個新人請假都跟向鈞請，簽字都找他簽，而向鈞也就當(dāng)仁不讓，當(dāng)著邱子桓的面簽字，視他如無物。礙于面子，邱子桓選擇了沉默。
此外，在協(xié)調(diào)部門利益的時候，邱子桓遇到其他部門很強勢的壓力，有時和向鈞聊聊，想聽聽他的建議，可向鈞卻全然沒有以前的熱情，總是擺出一副“這是你的事情，你沒處理好，我也沒辦法”的姿態(tài)。
這個月，邱子桓被老板抽調(diào)到一個臨時項目組，動輒出差，對部門里的事情更加無法監(jiān)控了。等到他把手上的事情做完，重新開始長期坐辦公室，發(fā)現(xiàn)事情已經(jīng)很糟糕了：幾個新人都變成了“向鈞的人”。邱子桓感到自己簡直要被架空了。
對話背靠背
邱子桓
他想自立門戶，爭取扶正
我一度認(rèn)為，部門就這么幾個人，不需要我在管理上費多大心思�，F(xiàn)在看來，這種想法未免太“天真”。向鈞一直明里暗里地跟我提一個說法“他們幾個（指作他那塊業(yè)務(wù)的新人）是我分管的”，言下之意，那是他的一畝三分地，請我不要插手。事實上，究竟他分管什么，我分管什么，單位領(lǐng)導(dǎo)一直沒有明確的說法，但是按照職位，我是他的上級，這一點一直是明確的。
有朋友說，被副手將軍、架空，都是我慣出來的，他說我這個上級當(dāng)?shù)锰蜕屏�。也許，我是好說話，但是，作為一名空降兵，面對副手這樣的老資格，如果擺出一副正兒八經(jīng)的上級嘴臉，恐怕也難以開展工作。
有時候從向鈞的角度想想，他在單位熬了好多年，還只能做副手，而我比他年輕，卻一來就當(dāng)正手，難免讓他心里不平衡，他想自立門戶，爭取扶正，也是人之常情。
但是，目前的工作狀態(tài)，實在是讓我憂心，幾個新人都變成了“他的人”。在部門以外，領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)可我，但在部門以內(nèi)，同事都跟他親。我簡直要被架空了。如何面對這樣的副手？如何讓部門里不要形成我一派、他一派？
向鈞
幫他分憂解難，卻不領(lǐng)情
說實話，當(dāng)初邱子桓初來乍到，我還是真心實意地想幫他的。部門業(yè)務(wù)一天天有起色，新人也陸續(xù)進來了。我?guī)У捻椖窟M入攻堅階段，幾個新人還需要培訓(xùn)和指導(dǎo)，我這邊項目忙得團團轉(zhuǎn)，邱子桓那邊卻不見蹤影。他來辦公室來得很少，我也知道他在公司或外面開會什么的，部門內(nèi)的大事小情我當(dāng)然得操心了。
沒想到，我?guī)退謶n解難，可他卻不領(lǐng)情。眼下，部門幾個年輕人今后的職業(yè)發(fā)展，定位和方向都是問題。我是想和大家聊聊業(yè)務(wù)前景，也給大家打打氣，邱子桓半路進來聽了一耳朵，臉色頓時由晴轉(zhuǎn)陰，沒準(zhǔn)覺得我越權(quán)了吧。
我在這家公司呆了近八年，上司也是來來往往換了好幾任。我也奔四的人了，一直還是個副手，這么辛苦替上司賣力，卻還落埋怨，想想真是不值。
排查進行時
如何面對這樣的副手？如何避免在部門內(nèi)形成派系？
在為此絞盡腦汁之前，讓我們先去探尋問題的根源，再對癥下藥。
問題思考
為什么邱子桓感到自己要被副手架空了？
因為部門內(nèi)的人都跟副手親。為什么跟副手更親？
因為副手主動張羅了內(nèi)部管理成天跟他們在一起。為什么邱子桓沒親自抓內(nèi)部管理？
因為邱子桓沒有足夠時間和精力放在部門內(nèi)部管理上，為什么時間和精力不夠？
因為投入了更多時間和上面及其他部門溝通。為什么把重點放在那些工作上？
因為那些工作更加重要。
新的問題出來了
那些工作真的是更重要的嗎？
必須是他親自去做的嗎？
有什么人可以替他去做那些事嗎？
或者需要人幫他分擔(dān)另外一些自己顧及不到的事嗎？
分擔(dān)哪些？如何分擔(dān)？誰來分擔(dān)？如何對分擔(dān)者進行溝通和管理？
第三只眼
涂文開 北京和悅誠企業(yè)管理顧問有限公司首席教練
“ 副手威脅論” 與 “反架空”
邱子桓的“副手威脅論”并非他所想象的那樣危險，或者不可調(diào)和。
先不論向鈞內(nèi)在動機，經(jīng)過“排查”，我們發(fā)現(xiàn)繁忙的邱子桓至少面臨著三大難題：
◆梳理工作 ◆了解和發(fā)揮個人長處 ◆適當(dāng)授權(quán)
梳理工作
整體梳理部門工作；各類事情分清輕重緩急；明晰必須親自處理的工作和其他工作的關(guān)系；了解工作的難處、需投入的時間與精力 。
了解個人長處
才干越高的人，其缺點也往往越多。所以，首先要客觀了解自身和他人優(yōu)勢，兼了解劣勢，以有效發(fā)揮彼此的長處，避免短為長用。關(guān)于個人優(yōu)劣和在公司的發(fā)展，可以對自己和副手作個簡要的SWOT分析，比如（部分）：
邱子桓 向鈞
優(yōu)勢 不同企業(yè)經(jīng)驗
上層溝通與認(rèn)可 本企業(yè)經(jīng)驗豐富
能管理好下屬工作
劣勢 對本企業(yè)需要更熟悉 向上溝通與認(rèn)可弱
威脅 忙于其他工作，忽略了部門內(nèi)管理，可能被副手架空 上司對自己的顧忌，工作空間與發(fā)展的局限
機會 有得力的副手協(xié)助部門內(nèi)部管理，可讓自己思考和著手更重要的事情 若同時能理解上司的顧慮，懂得如何尊重并支持上司工作，可能更贏得上級認(rèn)可，獲得更好發(fā)展
通過分析，會發(fā)現(xiàn)邱子桓的“副手威脅論”并非他所想象的那樣危險，或者不可調(diào)和。因為副手僅僅掌握“下游”資源，而缺乏“上游”的渠道和能力。想往上爬，卻沒有上面的通道，怎么上得去呢？
在做好各項工作的同時，基層管理者的發(fā)展需要基層員工和中層管理者的認(rèn)可；中層經(jīng)理的發(fā)展需要部屬、中層和高層的認(rèn)可。
邱子桓和向鈞都有必要審視下自身的現(xiàn)狀，端正自己的心態(tài)和意識，避免無謂的顧忌與困惑。
適當(dāng)授權(quán)
有效的管理是通過他人完成任務(wù)，而不是事必親為。管理越往高處，就需要越多授權(quán)。
在梳理工作、了解各自長處后，進行適當(dāng)授權(quán)，既能使邱子桓分身，不忽略必要的工作，又能激勵向鈞發(fā)揮其優(yōu)勢，獲得成就感。
通常來說，授權(quán)是建立在有明晰的工作說明和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，據(jù)此進行適當(dāng)授權(quán)。從邱子桓面臨情況來看，公司管理制度和職責(zé)劃分不是很規(guī)范，在著手基礎(chǔ)性制度建設(shè)的同時，可采取以下步驟：
一、分析自身擁有的相關(guān)權(quán)限
◇ 人事權(quán)：招聘、調(diào)任、考核、獎懲、薪資、培訓(xùn)、晉升……
◇ 財務(wù)權(quán)：預(yù)算、費用支出、利潤分配、成本控制……
◇ 業(yè)務(wù)權(quán)：何時、何地、什么方式、做什么？客戶／人物接觸……
二、依授權(quán)風(fēng)險大小、工作難度、能力要求、信息披露等，將授權(quán)工作分為四類
什么工作／何種情況下必須授權(quán)？
◇ 授權(quán)風(fēng)險低、日常重復(fù)性工作
◇ 自己無法抽身、但必須有人去做且可以被替代的工作
◇ 下屬做更合適或方便
◇ 他人長處能夠彌補自身短處
其他如：
◇ 在自己無暇顧及的時候，部門例會應(yīng)該授權(quán)副手（向鈞）主持。
◇ 自己忙于對高層的重要溝通時，可授權(quán)向鈞對部門內(nèi)人員的工作溝通。
◇ 在確定工作目標(biāo)、人才選拔和最終任用、薪資確定上，不應(yīng)授權(quán)。
三、確定必要職責(zé)，并與副手溝通授權(quán)內(nèi)容和程度，可參照下表格式：
權(quán)力 工作內(nèi)容 副手權(quán)限 自身權(quán)限
人事權(quán) 人員招聘 初試及建議權(quán) 復(fù)試及錄用／否定權(quán)
財務(wù)權(quán) 費用支出 5,000元／月 50,000元／月
業(yè)務(wù)權(quán) 項目申請 部門內(nèi) 向公司申請
就有關(guān)授權(quán)、彼此所需的資源和支持坦誠溝通，將會使管理逐漸完善。
人性策略
策略一：了解和滿足
像向鈞這樣的“老將”，既熟悉業(yè)務(wù)又能和基層員工搞好關(guān)系，卻得不到高層“轉(zhuǎn)正”的重用，必然有其內(nèi)在原因，在其內(nèi)心隱含著高傲與自卑并存的矛盾。他更需要被重視和認(rèn)可。
一個做副手多年的人，難免有做“正職”的好奇和渴望，無論能否勝任“正職”，仍期待體驗下做“頭”的感覺。為什么不給他體驗的機會呢？至少在他可以做好的范圍內(nèi)，讓他去施展。
作為邱子桓，首先在乎的是部門效益的最大化，而不是職位得失。
策略二：使其知難而止
若有必要的話（比如向鈞一時得意忘了自己是誰），可以殺殺副手的氣焰。干脆授權(quán)讓他做更重要的事。比如讓他就某件重要的事情找高層溝通，讓他碰碰鼻子，知道自身的不足，而不致盲目膨脹。
策略三：反架空
定期（每個月／每季度）和部門員工交談，如設(shè)立談話日，月度績效面談，職業(yè)發(fā)展面談，工作總結(jié)與規(guī)劃會等。讓員工心里知道，掌握他們的職業(yè)發(fā)展和薪資利益的大權(quán)在你邱子桓的手中。
總體原則
◇尊重他人的發(fā)展欲望
◇積極引導(dǎo)副手和其他下屬的思考與行為
◇化威脅為機會，轉(zhuǎn)不利為有利
◇再自信一點、再大氣一點
(編輯：程啟飛)
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