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魔鬼都在細(xì)節(jié)里
——訪合益集團(tuán)（Hay Group）高級(jí)咨詢總監(jiān) 唐一慶、吳孟捷企業(yè)實(shí)施全球化的過(guò)程離不開人力資源作持盾，而人力資源工作的重點(diǎn)則體現(xiàn)在細(xì)節(jié)層面。
中國(guó)多數(shù)企業(yè)還處于國(guó)際化初期階段
《首席人才官》：中國(guó)企業(yè)全球化走過(guò)了哪幾個(gè)階段，在你看來(lái)，中國(guó)企業(yè)真正做到全球化的多嗎？
唐一慶： 在學(xué)界， 企業(yè)全球化的進(jìn)程通常被分為這樣幾個(gè)階段： 本土企業(yè)（Domestic）——國(guó)際化企業(yè)（International）——跨國(guó)企業(yè)（Multinational）——全球化企業(yè)（Global）。當(dāng)然，各個(gè)階段之間的界定并不是那么涇渭分明的，而不同的學(xué)者以及相關(guān)國(guó)際組織所引用的標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。整體來(lái)看，目前中國(guó)企業(yè)的全球化進(jìn)程更多還集中在國(guó)際化階段（International），有一些正從國(guó)際化企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)過(guò)渡。吳孟捷：衡量一家企業(yè)是否是全球化企業(yè)，我個(gè)人的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一是要看這家企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)是否具備國(guó)際化背景和全球視野。
《首席人才官》：與國(guó)外相比，目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化人才到了怎樣的程度？
唐一慶： 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，吸引了越來(lái)越多的國(guó)外企業(yè)來(lái)華發(fā)展，同時(shí)，每年赴海外求學(xué)和工作以及“海歸”的人員的數(shù)量也相當(dāng)可觀，這都促進(jìn)了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化人才的發(fā)展。所以總體來(lái)看，中國(guó)的國(guó)際化人才可謂方興未艾，絕對(duì)數(shù)量在不斷增加，但和整體國(guó)際化進(jìn)程比中國(guó)快得多的歐美國(guó)家相比，數(shù)量和質(zhì)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的需求。很多中國(guó)企業(yè)都在積極尋求海外的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，很多時(shí)候技術(shù)、資本都不是問(wèn)題，而主要挑戰(zhàn)是找不到合適的人才，尤其是復(fù)合型的領(lǐng)軍人物，人才的匱乏就像人缺了一條腿，海外市場(chǎng)拓展因而受阻。
吳孟捷：我把它區(qū)分來(lái)看，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才時(shí)，更傾向于引進(jìn)技術(shù)或業(yè)務(wù)背景的國(guó)際化人才，而對(duì)管理人才的引進(jìn)比例較小。另外，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化人才程度有多高，從外資企業(yè)在中國(guó)建立的公司數(shù)量和中資企業(yè)在國(guó)外建立的公司數(shù)量的對(duì)比上也可以體現(xiàn)出來(lái)。
《首席人才官》：這些年企業(yè)在推進(jìn)全球化時(shí)，人力資源方面較前些年有哪些變化？
唐一慶：在全球化最初階段，很多企業(yè)的人力資源工作的側(cè)重點(diǎn)都以行政后勤的輔助性工作為主，增值作用不大。在政策和程序上缺少借鑒和參照，主要靠自己摸索。目前，很多企業(yè)在開辟海外業(yè)務(wù)室都開始關(guān)注人力資源管理的作用和價(jià)值，逐步建立了一些相對(duì)全面的政策和制度，形成了基本的套路，例如，在開拓海外市場(chǎng)時(shí)人力資源的配置策略很多都采取了“三駕馬車”的方式（先期派出負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的“一把手”，、輔之于財(cái)務(wù)和人力資源方面的專業(yè)人士來(lái)設(shè)立據(jù)點(diǎn)）。同時(shí)，在這一過(guò)程中，更加關(guān)注當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)勞動(dòng)法律、勞資關(guān)系以及當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的人才供給情況，相關(guān)的盡職調(diào)查做得也更加到位了。
全球化進(jìn)程中的人力資源挑戰(zhàn)
《首席人才官》：你們?cè)趺纯粗袊?guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程中遇到的人力資源方面的挑戰(zhàn)？
唐一慶：可謂家家有本難念的經(jīng)。全球化是一個(gè)趨勢(shì)，許多中國(guó)企業(yè)都設(shè)定了國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略，盡管希望加快擴(kuò)張的腳步。但是幾乎每一家開展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)都會(huì)遇到人力資源方面的挑戰(zhàn)�！叭f(wàn)事俱備，只欠人才”的情況并不鮮見。而勉強(qiáng)、倉(cāng)促派出的人員，由于企業(yè)忽視了“人崗匹配”這一關(guān)鍵因素，也無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
另外，企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)人才的需求和配置方式也有所不同。中國(guó)企業(yè)目前絕大多數(shù)還處在由第一階段向第二階段過(guò)渡時(shí)期，即國(guó)際化進(jìn)程中，真正進(jìn)入跨國(guó)階段的還比較少，只有華為、中興、聯(lián)想幾家較早謀求全球發(fā)展的企業(yè)走在前列�；诖朔N現(xiàn)狀，多數(shù)企業(yè)在人才方面的挑戰(zhàn)還不完全體現(xiàn)在海外雇傭，更多是總部外派時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。
中國(guó)企業(yè)的人才供給與需求還不平衡，同時(shí)對(duì)人才管理的有效性也有待提高。所以，企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中遇到的人才挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在兩方面：一是找不到合適的人選，二是派到海外的人才不成功，效果不理想。
《首席人才官》：這些挑戰(zhàn)的形成原因來(lái)自哪些方面？
唐一慶：因?yàn)榇蠹叶继幱谌蚧某跫?jí)階段，都在摸索中，很多企業(yè)還沒有形成一套行之有效的、經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的方法、程序和政策以及相應(yīng)的最佳實(shí)踐，導(dǎo)致人才管理的散亂和粗放式。比如，外派員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)還是以個(gè)案談判的方式來(lái)制定，此種情形之下，員工談判能力強(qiáng)，企業(yè)就多支付一些，反之就少支付一些，沒有固定標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)處于全球化進(jìn)程中的中國(guó)企業(yè)而言，人力資源的挑戰(zhàn)還在于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)高、速度快，都在期望跨越式地發(fā)展，導(dǎo)致對(duì)人才的需求量也在呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，但卻沒有足夠的時(shí)間來(lái)從容地制定相關(guān)的流程和政策。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，人是選派出去了，但出去后效果如何，是否成功？，這些都很難保證。
吳孟捷：從微觀層面來(lái)看，這些挑戰(zhàn)還表現(xiàn)在很多方面，比如在一些大型的國(guó)際化企業(yè)里，業(yè)務(wù)劃分很細(xì)，企業(yè)要尋找的人可能在某一領(lǐng)域是專長(zhǎng)，但在中國(guó)企業(yè)里并沒有這樣細(xì)分的崗位，所以需要企業(yè)為其提供一個(gè)更有針對(duì)性的平臺(tái)，負(fù)責(zé)更加細(xì)分的模塊。在這種情況下，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)在于一方面企業(yè)希望吸引這樣一些人才進(jìn)來(lái)，另一方面是這些人進(jìn)來(lái)后卻沒有合適的崗位匹配。
還有一種情況發(fā)生在并購(gòu)過(guò)程中，用一個(gè)中國(guó)人去管理發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，無(wú)論心態(tài)還是經(jīng)驗(yàn)，會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)。派什么樣的人出去，也難做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。
中國(guó)企業(yè)在海外發(fā)展，不能僅僅注重業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和開拓，還有很多人文和社會(huì)環(huán)境以及文化等變得極為重要。比如歐美國(guó)家的工會(huì)影響力非常大，他們?cè)趩T工與企業(yè)的談判中占主導(dǎo)作用，企業(yè)對(duì)員工福利的政策也非常嚴(yán)謹(jǐn)，在中國(guó)看似很簡(jiǎn)單的加班，但在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家會(huì)有很多問(wèn)題，否則有可能導(dǎo)致勞資糾紛。
另外，有時(shí)企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)展中國(guó)家的外派補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)的確定也頗費(fèi)腦筋。比如東南亞一些國(guó)家算是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家？越來(lái)越多的企業(yè)和員工對(duì)這種國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)存有疑惑，每個(gè)企業(yè)也都不一樣。
人力資源部肩負(fù)重任
《首席人才官》： 很多被派到海外的員工最大的擔(dān)心是回國(guó)后，原來(lái)的職位崗位沒有了，尤其是外派失敗的員工，失敗的風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？很多企業(yè)對(duì)這些外派人員都沒有很好的規(guī)劃。
唐一慶：這種問(wèn)題出現(xiàn)的幾率還是比較高的。這顯示出一家企業(yè)人力資源的效用和管理水平，體現(xiàn)在公司是否具有良好的企業(yè)文化與價(jià)值觀、對(duì)外派業(yè)務(wù)是否形成常態(tài)機(jī)制、對(duì)員工的人文關(guān)懷等方面。由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人力資源部門和相關(guān)用人部門并沒有充分考慮員工的個(gè)人需求，往往是人回來(lái)以后才考慮。優(yōu)秀的企業(yè)通常會(huì)在派遣之前就會(huì)為員工做好回國(guó)的職業(yè)規(guī)劃，員工本人、人力資源部和派出部門幾方一起討論。這件事做得好不好會(huì)在很大程度上影響人才的增值和人才的保留。外派員工的流失通常會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)損失，在歐美國(guó)家，公司外派員工的成本是非外派人員人力成本的3倍以上。因此，人力資源部門應(yīng)該進(jìn)行仔細(xì)的規(guī)劃。
事實(shí)上，很多企業(yè)沒能意識(shí)到外派員工身上其實(shí)凝聚著很大的價(jià)值。通過(guò)幾年海外工作的經(jīng)驗(yàn)，外派員工的經(jīng)驗(yàn)和能力素質(zhì)都會(huì)有所提升。企業(yè)本來(lái)就會(huì)選擇優(yōu)秀的員工外派，這樣的員工出去幾年后再回來(lái)，他的含金量會(huì)更高。遺憾的是，多數(shù)企業(yè)往往認(rèn)識(shí)不到員工的這種價(jià)值，有統(tǒng)計(jì)表明，超過(guò)三成的企業(yè)沒能留住外派歸來(lái)的員工。在這方面，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)在派遣之初就會(huì)讓員工清晰地了解到自己到海外去做什么，會(huì)帶來(lái)哪些回報(bào)，回國(guó)后有哪些發(fā)展機(jī)會(huì)可供選擇。
吳孟捷：很多企業(yè)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，在派出前就為這些員工解除后顧之憂，他們通常在員工入職前就會(huì)詢問(wèn)員工，愿不愿意在特定的海外地區(qū)輪崗，然后人力資源部才會(huì)向員工解釋這樣輪崗的好處，包括為輪崗的員工設(shè)計(jì)一些職業(yè)發(fā)展通道。
《首席人才官》： 在全球化進(jìn)程中，人力資源部應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用？
唐一慶：人力資源部門要成為人才戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者和實(shí)施者，人才發(fā)展和管理機(jī)制的建立者和執(zhí)行者，最高決策層的參謀和一線經(jīng)營(yíng)者的商業(yè)伙伴�；诖�，人力資源部從全球化策略誕生之初就應(yīng)介入其中，了解公司的發(fā)展方向，并能通過(guò)專業(yè)知識(shí)給予決策層更有力的支持，比如在企業(yè)建立海外基地時(shí)應(yīng)該及時(shí)了解和提供目標(biāo)地的勞動(dòng)力市場(chǎng)情況以及勞動(dòng)者相關(guān)的法律和法規(guī)，最好盡職調(diào)查工作。
吳孟捷：外派前的培訓(xùn)，特別是有關(guān)跨文化的培訓(xùn)是非常重要的。通�？偛颗沙鋈サ娜藛T都有這樣的心理，即他會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為我是總部派來(lái)的，我希望所有的一切都按照總部的制度運(yùn)作。
但有時(shí)東道國(guó)的文化和習(xí)慣和中國(guó)完全不同，需要靈活處理，也需要有一個(gè)緩沖或適應(yīng)的過(guò)程。由于這種文化和價(jià)值觀甚至生活習(xí)慣的不適應(yīng)造成的外派失敗的情況是比較多的。所以對(duì)外派人員的培訓(xùn)很重要，尤其是對(duì)外派人員心理層面的培訓(xùn)，讓他們明白公司派他去當(dāng)?shù)厥亲鍪裁吹�，他該如何開展工作。
與此同時(shí)， 進(jìn)入中國(guó)企業(yè)的海外人才也有很多苦惱。舉例來(lái)說(shuō)，在全球化的企業(yè)里，時(shí)間觀念和計(jì)劃性會(huì)非常強(qiáng)，但在中國(guó)企業(yè)里是隨需應(yīng)變，高度靈活，所以海外人才也需要花很多時(shí)間去適應(yīng)。而這些，包括對(duì)不同文化的融合、高效溝通和對(duì)多樣化價(jià)值觀的包容都是人力資源部可以大有作為的領(lǐng)域。
《首席人才官》： 根據(jù)你們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)通常選派什么樣的人出去比較容易成功？用什么樣激勵(lì)措施可以提高外派的成功率？
吳孟捷：通過(guò)我們的一些觀察和體驗(yàn)，外派員工就像選外交官，剛開始海外業(yè)務(wù)的企業(yè)，平臺(tái)往往沒有搭建好，需要外派員工同大使館、當(dāng)?shù)氐母鞴芾懋?dāng)局建立關(guān)系，這些都需要外派員工擁有極強(qiáng)的適應(yīng)能力、營(yíng)建關(guān)系和解決問(wèn)題的能力。企業(yè)如果在選人時(shí)考慮將綜合素質(zhì)好的員工派出去，成功率相對(duì)會(huì)高一些。從年齡方面看，年輕員工更容易接受挑戰(zhàn)，類似華為、中興這樣的企業(yè)，外派出去的也往往是一些年輕人，有沖勁、敢于冒險(xiǎn)。此外，之前有過(guò)海外工作和生活經(jīng)驗(yàn)的人員獲得成功的幾率要明顯高些。
唐一慶： 談到激勵(lì)措施， 人們最容易想到物質(zhì)回報(bào)，當(dāng)然，作為保健因素，精心設(shè)計(jì)的薪酬方案是非常必要的，同時(shí)，若想提高海外派遣的成功率，更需要關(guān)注候選人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和價(jià)值觀，識(shí)別那些具有較高成就動(dòng)機(jī)候選人繼而有效激發(fā)其動(dòng)機(jī)，就有機(jī)會(huì)做到“無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。
《首席人才官》：這方面的人才甄選，有沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)或勝任模型？
吳孟捷：很多企業(yè)更多是關(guān)注員工既往的工作業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人意愿等方面，無(wú)疑這些是必要的。但領(lǐng)先的跨國(guó)企業(yè)通常都專門研究和設(shè)計(jì)開發(fā)外派人員的素質(zhì)模型并相應(yīng)的評(píng)估和選拔體系，這是值得我們的企業(yè)去參考和借鑒的。
唐一慶：要想提高國(guó)際派遣的有效性，就要把工作做得更細(xì)致。在規(guī)模較大的企業(yè)，除了構(gòu)建通用的外派人員素質(zhì)模型以外，針對(duì)具體的外派任務(wù)，還要根據(jù)目的地國(guó)的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特性、工作環(huán)境等進(jìn)一步細(xì)化對(duì)人的要求，繼而尋找合適的人選。一些歐美企業(yè)在這方面做的很細(xì)致，他們?cè)谌藛T選拔過(guò)程中采取雙向選擇的方式，一方面是公司將外派人員的基本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)定，既包括業(yè)務(wù)能力，又包含一些軟性的素質(zhì)，例如個(gè)人特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等，這些軟性能力都有相應(yīng)的測(cè)評(píng)工具和方法。同時(shí)，也給到員工一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)對(duì)自己進(jìn)行全方位的評(píng)估，客觀去分析自己是否適應(yīng)這一任務(wù)要求。
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