快速培養(yǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)?shù)卮髮W(xué)可以培養(yǎng)出精明強(qiáng)干、躊躇滿志、具有很強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)的畢業(yè)生，然而，一旦這些雇員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，許多人就會(huì)面臨一個(gè)巨大的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型，因?yàn)橐�想成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須掌握諸如戰(zhàn)略思維、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和人際能力等綜合管理技巧。在領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的同時(shí)， 現(xiàn)有的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系不夠成熟合理， 且跟不上不斷增加的需求。該地區(qū)的跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，純粹依賴國(guó)外人才來(lái)填補(bǔ)人才真空日益困難，因?yàn)楹炗嗛L(zhǎng)期的國(guó)外委派任務(wù)需要較高的成本。再者，到底引進(jìn)外來(lái)人才的投資回報(bào)率有多大？ 目前市場(chǎng)上也缺乏量化的分析方法， 即便有的話， 也是屈指可數(shù)。

　　鑒于該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，各家跨國(guó)公司均在爭(zhēng)分奪秒地解決人才危機(jī)，遠(yuǎn)見卓識(shí)和改革創(chuàng)新無(wú)疑會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)。特別是在當(dāng)前低迷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下， 應(yīng)對(duì)人才危機(jī)的關(guān)鍵是要抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，有效地應(yīng)對(duì)人才管理問(wèn)題。即便在勞動(dòng)力市場(chǎng)出現(xiàn)重大波動(dòng)時(shí)，企業(yè)也仍然應(yīng)該精力集中、保持既定目標(biāo)一致。在亞洲經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司應(yīng)該注意利用人才斷層，因?yàn)檫@種人才斷層可以使其獲得優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才和重大發(fā)展機(jī)遇。例如，其他行業(yè)因?yàn)槌杀鞠鳒p或結(jié)構(gòu)重組可能會(huì)造成人才流動(dòng)，而這種流動(dòng)的人才在正常情況下是可遇不可求的。另一方面，公司現(xiàn)有人才出于擔(dān)心心理和不穩(wěn)定感，維持目前工作現(xiàn)狀的時(shí)間往往比預(yù)期的要長(zhǎng)。一旦經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，那些在低迷期瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)并果斷采取行動(dòng)的公司將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

　　在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期，同樣重要的是應(yīng)該重新審視公司目前的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法，并且在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面進(jìn)行必要的投資，以便使其做好執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)該專注于那些具有戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)角色，然后采用一些創(chuàng)新方法來(lái)促進(jìn)這些領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)相關(guān)技能。把戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人才作為"公司資產(chǎn)"進(jìn)行管理，會(huì)帶來(lái)難以估計(jì)的商業(yè)價(jià)值。這不但有助于公司自身的發(fā)展，吸引并留住優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而且，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，擁有出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑將會(huì)成為影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素。

　　那些能夠有效地制定并實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃的公司，將會(huì)在持續(xù)變化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于有利地位。公司制定此類計(jì)劃需要遵循以下五個(gè)步驟：

　　第一步：將發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)做核心商業(yè)進(jìn)程

　　在中國(guó)和東亞地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司需要一種見效快、實(shí)用性強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法。遺憾的是，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法過(guò)分依賴于個(gè)體評(píng)估、發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部課堂培訓(xùn)和外部進(jìn)修。這些方法盡管行之有效，但需要耗費(fèi)大量時(shí)間、人力、物力和財(cái)力，而對(duì)于許多急需快速培養(yǎng)本土領(lǐng)導(dǎo)人才的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，根本無(wú)力承擔(dān)這些成本。

　　一種比較實(shí)用的方法是劃分領(lǐng)導(dǎo)角色，類似于公司劃分市場(chǎng)和顧客群。就是針對(duì)那些對(duì)于執(zhí)行公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。然后，通過(guò)一些與工作職位相關(guān)的學(xué)習(xí)，可以本著自愿的原則對(duì)那些表現(xiàn)突出的后備人才進(jìn)行快速培訓(xùn)，使其在短期內(nèi)盡快適應(yīng)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求。

　　第二步：劃分領(lǐng)導(dǎo)角色

　　許多領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃為各類員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)，涵蓋范圍太廣。與此相反，通過(guò)劃分領(lǐng)導(dǎo)角色，公司可以挑選一些適合擔(dān)任具有戰(zhàn)略潛力領(lǐng)導(dǎo)職位的人，并將有限的資源集中在這些人身上。

　　這一步的關(guān)鍵，在于確定公司哪些領(lǐng)導(dǎo)職位決定了公司戰(zhàn)略措施的成敗。例如，對(duì)于一家試圖開辟能源勘探新地區(qū)的全球石油公司來(lái)說(shuō)，地質(zhì)部、化工部和技術(shù)市場(chǎng)部主管可能較為重要。這些職位必須由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任，否則，該公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)大打折扣。

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