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人力資源管理的七大浪費(fèi)行為

時(shí)間:2024-04-19 04:25:17 求職陷阱 我要投稿
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人力資源管理的七大浪費(fèi)行為

浪費(fèi)行為在人力資源管理過程中相當(dāng)普遍,不但影響企業(yè)管理和運(yùn)行的效率,還直接降低了員工的積極性與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

  1、管理工作不能“等”。在管理工作中,等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面:等待上級(jí)的指示上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等,上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行,上級(jí)不詢問下級(jí)就不匯報(bào),上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。多干事情多吃虧,出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯(cuò),再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的,造成極大的浪費(fèi)等待下級(jí)的匯報(bào)任務(wù)雖已布置,但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況,掌握第一手資料,只是被動(dòng)地聽下級(jí)匯報(bào),不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào),出了問題,責(zé)任還可以往下級(jí)身上推! 等待對(duì)方的回復(fù)我已與對(duì)方聯(lián)系過,什么時(shí)候得到回復(fù)我無法決定,延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé),我只能等。追究責(zé)任也不怕,我某月某日把這份文件送給對(duì)方,這里記錄得很清楚,對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦?你還是和對(duì)方聯(lián)系一下吧,以免耽誤工作。  等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系職能部門不主動(dòng)去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù),而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系,有時(shí)還很不耐煩,認(rèn)為多等一會(huì)有什么了不起,卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場(chǎng)著想,嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題的及時(shí)解決! ∵@些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神,不愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種浪費(fèi),我們認(rèn)為,根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍,如果不能用Y理論激勵(lì)員工去消除等待的浪費(fèi),就需要用X理論去加強(qiáng)管理,例如對(duì)于較重要的工作,可以用6W2H來進(jìn)行計(jì)劃分解,然后進(jìn)行控制、檢查和考核。/考試大/收集/實(shí)際上,X和Y理論都不能從根本上解決問題,X+Y相輔相成也許更好一些! 2、把無序變有序“沒有規(guī)矩,不成方圓”,這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程,工作中容易產(chǎn)生混亂,這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循,按個(gè)人意愿行事造成的無序浪費(fèi),更是非常糟糕的事。  職責(zé)不清造成的無序由于制度、管理等方面的原因,造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都管,卻糾纏不休,整天扯皮,使原來的有序反而變成無序,造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門某個(gè)人,當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急,如果不做就會(huì)影響到公司利益時(shí),進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象:那么,今后這項(xiàng)工作就由你們來做吧,責(zé)任部門反而放任不管了,這也是一種無序。  業(yè)務(wù)能力低下造成的無序素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要,都會(huì)造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員,因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序;當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時(shí),工作交接不力,協(xié)作不到位,原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻,人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手,能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化,從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作! ∮姓虏谎斐傻臒o序隨心所欲,把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則,沒有自律,不以身作則,不按制度進(jìn)行管理考核,造成無章無序的管理,影響員工的積極性和創(chuàng)造性,影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。 業(yè)務(wù)流程的無序直線職能制的縱向部門設(shè)置,對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂,各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹,而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通?紤]以本部門為中心,而較少以工作為中心,不是部門支持流程,而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn),/考試大/收集/從而導(dǎo)致流程的混亂,工作無法順利完成,需要反復(fù)協(xié)調(diào),加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項(xiàng)管理規(guī)定,也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象:公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫,大多數(shù)是按照縱向部門來編寫,兩個(gè)部門間如何交接則語焉不詳,實(shí)施時(shí)就會(huì)造成無序! ∵@些無序出現(xiàn)的頻次多了,就會(huì)造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在這種的無序狀態(tài)中,如何通過有效的方法,使無序變?yōu)橄鄬?duì)有序,從而整合資源,發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。  3、協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力所謂協(xié)調(diào),就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合,以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào),就會(huì)出現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力,就會(huì)造成工作停滯等方面的浪費(fèi)! 」ぷ鬟M(jìn)程的協(xié)調(diào)不力由兩個(gè)部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題,雙方都不主動(dòng)聯(lián)系,還需要第三個(gè)部門協(xié)調(diào),工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)沒有明確界定,處于部門間的斷層,相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí),彼此都在觀望,認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門負(fù)責(zé),結(jié)果工作沒人管,原來的小問題也被拖成了大問題。  上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒有傳達(dá),即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí),形成口號(hào)接力,工作在本部門出現(xiàn)停滯,沒有得到有效地貫徹,形成工作盲區(qū)。  信息傳遞的協(xié)調(diào)不力信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門出現(xiàn)了停滯,使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到,難以有效地開展工作! ⌒畔]有分類匯總,停滯在分散之中;信息沒有得到充分分析、核實(shí)和利用,依舊停滯在原始狀態(tài)之中;信息不準(zhǔn)確,造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計(jì)劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者,把信息視為本部門或個(gè)人私有,有意不再傳遞,則影響更大! I(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力絕大多數(shù)的管理活動(dòng),不是一個(gè)部門所能獨(dú)立完成的,需要兩個(gè)以上部門相互配合,按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對(duì)業(yè)務(wù)流程的割裂,會(huì)形成一些斷點(diǎn),如果不能及時(shí)搞好協(xié)調(diào),業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行,會(huì)造成后續(xù)流程停滯,/考試大/收集/形成損失,即使想方設(shè)法繞過去,也造成效率降低,還可能達(dá)不到預(yù)期的效果! f(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一,它使整個(gè)組織不能形成凝聚力,缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神,導(dǎo)致工作效率的低下。  即使對(duì)于大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業(yè),協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷,為了解決協(xié)調(diào)問題,把我們生產(chǎn)管理部設(shè)定為生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的總協(xié)調(diào)部門,后又給予部分指揮權(quán)限,雖然理順了一些工作,但協(xié)調(diào)成本太高! ∧壳,我們正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,減少縱向的職能部門數(shù)量,通過對(duì)部長(zhǎng)、科長(zhǎng)的授權(quán),建立項(xiàng)目責(zé)任制,逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸,分階段地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造! 4、讓閑置的“動(dòng)”起來我們把管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊,職能重疊形成人浮于事,使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用,造成了閑置的浪費(fèi)! 」潭ㄙY產(chǎn)的閑置過于樂觀地估計(jì)了市場(chǎng)形勢(shì)和低估了生產(chǎn)潛力,熱衷于擴(kuò)大規(guī)模,容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置,廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費(fèi),使公司的成本升高,利潤(rùn)降低,競(jìng)爭(zhēng)力下降。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上,因?yàn)樗麄円呀M織做大,創(chuàng)造政績(jī),因此即使有可行性分析,也充斥著樂觀的估計(jì),甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地夸大預(yù)期效果。  職能的閑置或重疊公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門設(shè)置了一些職能,但在實(shí)際工作中,該職能卻沒有發(fā)揮作用,造成了部門職能的閑置,而且對(duì)公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門承擔(dān)了類似的工作,職責(zé)有部分交叉重疊,好像誰都可以負(fù)責(zé),其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé) .錯(cuò)時(shí)互相推諉,/考試大/收集/取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功,易導(dǎo)致工作中互相牽制,影響組織效率。  工作程序復(fù)雜化形成的重疊在某些情況下,對(duì)于一些不重要的任務(wù),上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能,但如果沒有上級(jí)的簽字或認(rèn)可,則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行,會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)?上級(jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力,則下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示,長(zhǎng)久下去,組織就會(huì)逐漸僵化,失去活力。這是每一個(gè)層級(jí)的管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán),才能簡(jiǎn)化流程,提高效率。  人員的閑置人多好辦事,都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性,增加人員,三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和,帕金森定律就發(fā)生作用了:為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng),就開始制造出額外的工作,例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書,為了填滿她的工作時(shí)間,就會(huì)以公司或者部門的名義通知其它部門,請(qǐng)?zhí)峤?times;×計(jì)劃、總結(jié)和報(bào)表,于是就制造出了額外的工作,形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該秘書有工作可做了,而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。  信息的閑置在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下,公司內(nèi)外充斥著大量的信息,應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息,經(jīng)過匯總、分析等處理,進(jìn)行放大輸出;但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的,需要從根本上進(jìn)行變革,從信息的有目的搜集開始,經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中,找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的浪費(fèi),并進(jìn)行根除。 扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法,都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施,可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。但是,更重要的是思想不能閑置,流水不腐,如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維,自然會(huì)采取有效的對(duì)策去消除因閑置而發(fā)生的浪費(fèi)! 5、應(yīng)付現(xiàn)象最常見。顧名思義,應(yīng)付就是工作雖然干了,但是不主動(dòng)、不認(rèn)真,敷衍了事,不追求最好的結(jié)果,從而缺乏實(shí)際效果,是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式,這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。應(yīng)付基礎(chǔ)工作在體系管理中,許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做,不重視日常規(guī)范管理,缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作,審核前突擊表面工作,以應(yīng)付審核,實(shí)際效果可想而知。為什么國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低?因?yàn)樵S多企業(yè)都可以把來人擺平,即使出現(xiàn)問題也會(huì)與管理者代表內(nèi)部交流,末次會(huì)議上只會(huì)開出幾個(gè)一般不符合項(xiàng),整改后自然獲得通過。應(yīng)付一下也能過,那么認(rèn)真干什么。應(yīng)付檢查公司布置的工作,沒有按計(jì)劃要求去完成,只做一些表面文章,去應(yīng)付公司的檢查。人們常說:干沒干是態(tài)度問題,干得好不好是水平問題,其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付,或者礙于情面不予指出,就會(huì)形成空對(duì)空! (yīng)付導(dǎo)致前松后緊在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí),如果前面不認(rèn)真,則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響,/考試大/收集/例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí),就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。  應(yīng)付造成虎頭蛇尾在工作中沒有計(jì)劃與自查,做事只做前面,隨著時(shí)間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng),讓做什么事,只是應(yīng)付了事,而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害! (yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的,它實(shí)際上是工作中的失職,這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的,將逐步侵蝕組織的肌體,是一種慢性毒藥! (duì)這種司空見慣的浪費(fèi)現(xiàn)象,決不能麻木不仁,聽之任之,而應(yīng)該建立健全以績(jī)效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制,以減少浪費(fèi)。  6、拒絕“低效”。反復(fù)發(fā)生低效的含義包括:工作的低效率或者無效率相對(duì)于管理工作的高效率而言,低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的;原來只要一個(gè)人承擔(dān)的工作,需要兩個(gè)以上人員來完成;應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。  錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率沒有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi),應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò),會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi),甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作,則損失更大。更可怕的是,這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的,會(huì)被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住,從而反復(fù)發(fā)生,造成類似的浪費(fèi)! ∥覀?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤,而不允許反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。  低效率是由什么原因造成的呢? 管理者的低素質(zhì)學(xué)習(xí)能力的不足,危機(jī)意識(shí)的淡化,造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中,人員的素質(zhì)肯定參差不齊,抱怨是沒有用的,更不能把責(zé)任推到普通員工的身上,只有低素質(zhì)的管理者,而沒有絕對(duì)低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo),用人所長(zhǎng),人盡其才,有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此,應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因,而不能把責(zé)任簡(jiǎn)單地推諉給下級(jí)。  方法不當(dāng)人員安排不得當(dāng),會(huì)導(dǎo)致低效率,計(jì)劃安排不合理,工作難以按期完成;順序安排有問題,會(huì)造成主次不分,重點(diǎn)工作無人做  固步自封的僵化思想過去的成功經(jīng)驗(yàn)、過去行之有效的方法,會(huì)使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于過去的輝煌之中,從而不思進(jìn)取,不繼續(xù)提高自己,使用原有的一套來面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境,不僅導(dǎo)致了低效率,甚至?xí)侠壅麄(gè)組織的前進(jìn)腳步,成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。/考試大/收集/只有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí),接受新思想,才有可能解決新問題! 7、管理必須真正有“理”可依管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分,即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事,來控制成本,減少浪費(fèi),否則就會(huì)受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”,但是,如果“理”本身存在問題,則危害更大! ∧繕(biāo)指標(biāo)不合理管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正確的。  如果“理”本身出現(xiàn)了問題,或者我們理解錯(cuò)了,那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題,如果已知條件不完全甚至是錯(cuò)誤的,即使運(yùn)算過程再精彩,也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果! ∮(jì)劃編制無依據(jù)公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo),卻不知道怎樣分解,靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃,缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作,不進(jìn)行細(xì)化,不具備可操作性。短期計(jì)劃沒有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制,兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離,沒考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉,事態(tài)緊急才下發(fā),忽視了及時(shí)性。對(duì)于這種計(jì)劃,如果不進(jìn)行修改和調(diào)整,甚至推倒重來,將帶來極大的危害! ∮(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅上級(jí)沒通知我,我不知道計(jì)劃的內(nèi)容,所以無法執(zhí)行;實(shí)際情況變化過快,使計(jì)劃無法執(zhí)行;由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時(shí)完成,致使計(jì)劃無法完成;公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí),按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行;接到計(jì)劃后根本不看,計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道,或者簡(jiǎn)單看一下就扔在一邊,根本談不到執(zhí)行! ∮(jì)劃?rùn)z查不認(rèn)真反正計(jì)劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行,日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差,要么是計(jì)劃報(bào)高了,要么是計(jì)劃漏編了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。 計(jì)劃考核不到位由于無法了解和掌握計(jì)劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題,而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題,也不檢討反省,客觀地分析存在差異的原因,而是一味強(qiáng)調(diào)理由,推卸責(zé)任,逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后,措施不到位,致使下期的計(jì)劃中又沒有體現(xiàn)或糾正,導(dǎo)致問題長(zhǎng)期存在。都在一個(gè)公司工作,低頭不見抬頭見,/考試大/收集/何必得罪那個(gè)人,輕描淡寫來幾句,可保下回我沒事兒! ⊥度肱c產(chǎn)出不匹配目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了,但是成本是否過高?投資回報(bào)率是多少?已經(jīng)知道要得不償失,但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計(jì)劃,而硬著頭皮干到底,不愿意承認(rèn)失敗,使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)! ∵@些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的,但是又是難以度量的,它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀,因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視,甚至被視之為理所當(dāng)然,難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力! ∧彻具B續(xù)若干年都沒有完成公司計(jì)劃,但上上下下都不以為意,讓外人詫異無比。經(jīng)了解后才知道:該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年后銷售收入突破一百億的發(fā)展目標(biāo),再分解成年度目標(biāo),把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實(shí)際情況而是按照總公司的要求來制定經(jīng)營計(jì)劃的,各主要指標(biāo)都訂得非常高,缺乏數(shù)據(jù)的支持,不太具有可行性。而根據(jù)公司計(jì)劃進(jìn)行的職能部門計(jì)劃和月度分解計(jì)劃和實(shí)際差得很遠(yuǎn),為了編制計(jì)劃而在湊數(shù)字,導(dǎo)致在計(jì)劃編制時(shí)就對(duì)計(jì)劃的完成沒有多大信心。由于目標(biāo)指標(biāo)不合理,使計(jì)劃不具有可實(shí)施性,在執(zhí)行、檢查和考核過程中,大家都是心中有數(shù),走個(gè)過場(chǎng)而已。甚至如果執(zhí)行職能計(jì)劃,例如采購物資和設(shè)備,反而會(huì)造成更大的浪費(fèi)。因此,到年終時(shí)大家都完不成計(jì)劃,法不責(zé)眾,人人心安理得,喪失了追求,對(duì)企業(yè)的發(fā)展危害巨大。  管理工作中的“七種浪費(fèi)”,要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多,但是解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化,然而管理工作大多為軟性指標(biāo),具有大的彈性,要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難;而且大家司空見慣,即使上級(jí)要求,也是緊一陣后松一陣,/考試大/收集/容易形成反復(fù),而如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí),活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開展的。因此,我們必須對(duì)消除浪費(fèi)活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性要有清醒的認(rèn)識(shí)。但是,管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除,則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng),因此,我們要鼓足勇氣,從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起,向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

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