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分析培訓(xùn)需求的六種方法
如果說到培訓(xùn)需求分析，或許大多數(shù)人都不會否認(rèn)他的重要性和必要性。下面是小編收集整理的分析培訓(xùn)需求的六種方法，歡迎大家分享。
培訓(xùn)作為企業(yè)的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓(xùn)需求分析。因為培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓(xùn)能否瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)，進(jìn)而影響到能否設(shè)計與提供有針對性的培訓(xùn)課程，因此對培訓(xùn)的有效性起著至關(guān)重要的作用。如果不進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析，企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)不準(zhǔn)確，缺乏針對性的培訓(xùn)就會導(dǎo)致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費。在越來越重視人力資本投資的今日，企業(yè)加大培訓(xùn)的投入力度雖有其必要性，但前提是必須進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析，否則就不能證明培訓(xùn)支出具有合理性。一些企業(yè)的培訓(xùn)效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培訓(xùn)需求分析。
一般的培訓(xùn)需求分析技術(shù)是從組織分析、工作分析和人員分析入手，去查找績效差距，這種系統(tǒng)的方法較適合大中型企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行年度或中長期的培訓(xùn)需求分析，而對于直線管理者則顯得復(fù)雜了一些，也不適合企業(yè)進(jìn)行短期或及時性的培訓(xùn)需求分析。因此，為了適應(yīng)快速反應(yīng)和直線管理者參與培訓(xùn)需求分析的需要，有必要開發(fā)操作性強(qiáng)又簡便快捷的培訓(xùn)需求分析方法。本文在此介紹的快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的方法，正是為了滿足這種需要。
培訓(xùn)需求分析可以使用復(fù)雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源于培訓(xùn)需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：
第一步，找出部門或個人績效差距。培訓(xùn)需求分析應(yīng)從何入手，有關(guān)培訓(xùn)的理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從績效差距入手：培訓(xùn)之所以必要，傳統(tǒng)理論認(rèn)為是因為企業(yè)工作崗位要求的績效標(biāo)準(zhǔn)與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認(rèn)為也應(yīng)包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導(dǎo)致低效率，阻礙企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進(jìn)的目標(biāo)，進(jìn)而確定能否通過培訓(xùn)手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。
第二步，尋找分析差距產(chǎn)生的原因。發(fā)現(xiàn)了績效差距的存在，并不等于完成了培訓(xùn)需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓(xùn)的方式去消除。有的績效差距屬于環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓(xùn)才是必要的。
第三步，確定解決方案，產(chǎn)生培訓(xùn)需求。找出了差距原因，就能判斷應(yīng)該采用培訓(xùn)方法還是非培訓(xùn)方法去消除差距。企業(yè)根據(jù)差距原因有時采用培訓(xùn)方法，有時采用非培訓(xùn)方法，有時也采用培訓(xùn)與非培訓(xùn)結(jié)合的方法，一切都根據(jù)績效差距原因的分析結(jié)果來確定。
培訓(xùn)的成功與否在很大程度上取決于需求分析的準(zhǔn)確性和有效性。進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，除了以上對培訓(xùn)需求的形成原因的客觀分析外，還要著重從培訓(xùn)需求的不同層面、不同方面、不同時期來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。我們在培訓(xùn)管理工作中常用到的方法有以下六種：
1、績效分析法
2、問卷調(diào)查法
3、面談法
4、組織要因分析法
5、崗位工作要因分析法
6、關(guān)鍵事件法
績效分析法是通過績效考評結(jié)果分析尋找部門、個人績效不良的原因，分析原因，解決問題，直至找出部門和個人培訓(xùn)需求；而問卷調(diào)查和面談法相對比較容易；
組織要因分析法是根椐組織的戰(zhàn)略、組織經(jīng)營計劃，找出組織高層、中層、基礎(chǔ)為完成目標(biāo)或計劃所存在的差距及管理過程所發(fā)生的問題，找出培訓(xùn)需求；
崗位工作要因分析法是根據(jù)崗位職責(zé)、崗位任職資格所要求崗位員工需達(dá)到的知識、技能、能力要求，對照崗位員工所存在的不足和差異，找出培訓(xùn)需求；
關(guān)鍵事件法是指企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中所發(fā)生的重大、關(guān)鍵的不良事故，為解決這些重大問題，達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)所產(chǎn)生的一系列突發(fā)性培訓(xùn)課題需求。
作為培訓(xùn)的首要和必經(jīng)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析，其重要性不言而喻，認(rèn)識到重要性后就必須按照一定的程式來操作培訓(xùn)需求分析，筆者在前面也詳細(xì)講述了怎么做才能達(dá)到培訓(xùn)需求的有效性，歸納起來，即，首先要了解培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因；然后來確定這些需求來源于哪里，即需求分析要覆蓋哪些層面（組織、工作、工作者、戰(zhàn)略），再次就是充分參考培訓(xùn)需求有效性的依據(jù)，對照標(biāo)準(zhǔn)仔細(xì)地有序的進(jìn)行分析。
只有把培訓(xùn)需求分析上升到一個相當(dāng)高的認(rèn)識，保證其重要性不被隨意性忽略才能確保培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)不是再做無用功，不是在浪費企業(yè)資源、個人成本，才能確保培訓(xùn)最大限度的支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
拓展：培訓(xùn)需求分析是企業(yè)員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)
隨著信息時代的到來，企業(yè)對人力資本的經(jīng)營越來越重視，而其中的核心在于員工培訓(xùn)與開發(fā)。為了提升培訓(xùn)的效果，中國企業(yè)家與培訓(xùn)經(jīng)理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個遍。往往培訓(xùn)做了很多，培訓(xùn)方法也做到了常換常新，企業(yè)也花費了大量的培訓(xùn)費用，但是培訓(xùn)效果卻達(dá)不到企業(yè)的要求。員工普遍認(rèn)為企業(yè)的培訓(xùn)是勞民傷財，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，既影響了企業(yè)的正常經(jīng)營也耽誤了員工的休息時間。
當(dāng)偶然問到浸淫其中多年的培訓(xùn)講師，以及夢想依賴員工培訓(xùn)獲得成功的企業(yè)家，究竟員工培訓(xùn)給企業(yè)帶來了什么的時候，好像都陷入一片茫然，并不能實質(zhì)性的進(jìn)行歸納和總結(jié)。
筆者曾遇到這樣一家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)，成立的時間也不算短。經(jīng)過了5年的發(fā)展，該企業(yè)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內(nèi)醫(yī)藥連鎖巨頭比，無論從企業(yè)規(guī)模與盈利能力都無法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現(xiàn)狀，與2006年到2008年開始了進(jìn)行了外部區(qū)域的擴(kuò)張。為了配合企業(yè)的拓展，該企業(yè)老總在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大大小小不下于100場的培訓(xùn)。既有內(nèi)部的培訓(xùn)，也有外部的培訓(xùn)。但是隨著擴(kuò)張不斷進(jìn)行，企業(yè)面臨的問題仍是接踵而至。企業(yè)當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)過幾年的深度挖掘，業(yè)務(wù)規(guī)模趨于飽和，業(yè)務(wù)量以及毛利率都很難再繼續(xù)提高。新興市場不斷虧損，業(yè)務(wù)量無法提升，利潤也不能補(bǔ)償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時企業(yè)上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓(xùn)，卻不能取得預(yù)期的效果。
機(jī)緣巧合，筆者為這家公司提供了基于集團(tuán)管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。人力資源資源經(jīng)理介紹說該企業(yè)培訓(xùn)管理做的相當(dāng)規(guī)范，培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)現(xiàn)場管理、培訓(xùn)效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場培訓(xùn)，培訓(xùn)現(xiàn)場氣氛和熱烈，主持人與員工也進(jìn)行了大量的互動，現(xiàn)場反應(yīng)很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢？就在此時，專家組調(diào)閱了該企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的相關(guān)資料。登時，豁然開朗，發(fā)現(xiàn)問題就出乎于此。
每年該企業(yè)在做年度培訓(xùn)計劃之前，人力資源部會發(fā)一個通知，讓總公司各部門與各事業(yè)部把本年度的培訓(xùn)需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本年度公司培訓(xùn)計劃，上報總裁辦公會審議通過后執(zhí)行。從以上過程看，該企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時，犯了企業(yè)員工培訓(xùn)中的大忌，就是培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)沒有做好，培訓(xùn)需求不明確。沒有抓住員工培訓(xùn)的牛鼻子，培訓(xùn)沒有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點、崗位能力要求、員工績效表現(xiàn)出發(fā)，培訓(xùn)不是有的放矢。這樣的培訓(xùn)必然是吃力不討好，最終導(dǎo)致企業(yè)浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。
基于以上認(rèn)識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓(xùn)緊扣公司戰(zhàn)略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓(xùn)既對企業(yè)發(fā)展有利，又對員工職業(yè)發(fā)展有利。
第一、從組織視角分析員工培訓(xùn)需求
該企業(yè)作為醫(yī)藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來分屬于零售連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一文化，避免“連而不鎖”的現(xiàn)象。因此企業(yè)培訓(xùn)首先就要從這幾項統(tǒng)一出發(fā)，對現(xiàn)狀進(jìn)行分析，尋找差距。涉及相關(guān)的培訓(xùn)課程，進(jìn)行培訓(xùn)。同時該企業(yè)銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業(yè)。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業(yè)員服務(wù)提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據(jù)顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)培訓(xùn)需求分析提供了依據(jù)。
該企業(yè)未來戰(zhàn)略是立足于當(dāng)?shù)貐^(qū)域，不斷向類似區(qū)域市場拓展。依托此戰(zhàn)略，未來企業(yè)管理模式由“游擊戰(zhàn)”的形式向規(guī)模化、正規(guī)化“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。中高層管理者必須不斷由重業(yè)務(wù)向重管理轉(zhuǎn)變，因此需要通過員工培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型人才。
隨著全球化經(jīng)濟(jì)時代的到來，中國企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越劇烈。企業(yè)戰(zhàn)略必然要根據(jù)不斷變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進(jìn)行及時的轉(zhuǎn)型。這對員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，做好培訓(xùn)需求分析，開發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現(xiàn)實之間架起成功的橋梁。
本案例中從企業(yè)組織視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：
1、分析行業(yè)特性，根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)培訓(xùn)需求�？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標(biāo)桿企業(yè)研究的方法進(jìn)行此方面培訓(xùn)需求分析；
本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過了大規(guī)模圈地、推進(jìn)連鎖化、大打價格戰(zhàn)等階段。而發(fā)展到目前階段，企業(yè)行業(yè)特性已呈現(xiàn)出以下三大特點：
（1）市場的集中度在迅速提高，成規(guī)模的企業(yè)不斷涌現(xiàn)；
（2）新醫(yī)改下的競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場整合遠(yuǎn)未結(jié)束，呈現(xiàn)出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入；
�。�3）實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫(yī)療服務(wù)，將在相當(dāng)程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，藥店將有可能轉(zhuǎn)入基本藥物的負(fù)毛利銷售，不得不將盈利轉(zhuǎn)向保健品、醫(yī)療器械等其他產(chǎn)品的銷售。
隨著企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現(xiàn)狀與未來環(huán)境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)培訓(xùn)需求，把準(zhǔn)了企業(yè)培訓(xùn)的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓(xùn)。
2、分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，確定企業(yè)培訓(xùn)需求�？刹捎酶邔釉L談進(jìn)行此方面的需求分析；
該企業(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域，向全國類似區(qū)域拓展。基于此戰(zhàn)略，專家組進(jìn)行了一系列的高層訪談。分析了企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理水平的差距，制定了相應(yīng)的培訓(xùn)需求，以支撐未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
第二、從崗位視角分析培訓(xùn)需求
在明確了企業(yè)的行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的梳理。根據(jù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)崗位體系，并開發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。
企業(yè)培訓(xùn)根據(jù)開發(fā)好的素質(zhì)模型對所有崗位任職工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)方面的評估，去發(fā)現(xiàn)被評估者與事先確定的職務(wù)執(zhí)行能力素質(zhì)模型存在的差距，找出培訓(xùn)的具體需求和實施培訓(xùn)的關(guān)鍵。人力資源部門根據(jù)崗位任職能力培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。
本案例中從崗位視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：
隨著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的確立，專家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障體系。同時根據(jù)新的組織與流程體系，設(shè)計了該企業(yè)的崗位管理體系。開發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)要求。在此基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有員工基本素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進(jìn)行分析與評估，明確每一個崗位的培訓(xùn)的需求。
第三、從員工視角分析培訓(xùn)需求
為了確保戰(zhàn)略落地與提升企業(yè)業(yè)績，企業(yè)應(yīng)建立員工績效考核體系。根據(jù)員工進(jìn)行績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距。根據(jù)員工實際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃，以提高培訓(xùn)的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅實的基礎(chǔ)。
本案例中從員工視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：
專家組結(jié)合了企業(yè)戰(zhàn)略與崗位職責(zé)要求，為該企業(yè)建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細(xì)分析了員工績效表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執(zhí)行過程中往往就存在著偏差；其二，員工本身的技能與素質(zhì)不能滿足企業(yè)正常經(jīng)營的需要，因此導(dǎo)致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的培訓(xùn)需求，為企業(yè)的戰(zhàn)略的落實提供了原動力。
綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應(yīng)的分析方法進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析，奠定了企業(yè)員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)。根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查，專家組為公司建立了培訓(xùn)計劃、課程體系、培訓(xùn)講師體系以及培訓(xùn)實施體系。通過一系列的員工培訓(xùn)，員工加深了對公司行業(yè)特性、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理解，更加明確了崗位職責(zé)要求與個人績效低下的原因。經(jīng)過2009年公司上下的共同努力，銷售業(yè)績與毛利率大幅增加，超額實現(xiàn)了公司年初定下的目標(biāo)。
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