在實踐中，采用“高薪養(yǎng)人”的領先型薪酬策略，要避免幾個誤區(qū)。

　　誤區(qū)之一：高薪養(yǎng)人，就是對公司所有崗位都采取領先薪酬。一般來說，采用領先型薪酬策略是為了強化某方面的競爭優(yōu)勢，獲取并保留企業(yè)所需要的關鍵人才，所以，高薪也主要是針對這些核心關鍵人才，而不是一刀切地給所有崗位以高薪。在這方面，惠普的做法是采用“不可替換性的差別原則”。對可替換性強的崗位給以相對低薪酬，給可替換性差的崗位給以高薪酬，可替換性的高低關鍵看人才市場的供求關系。

　　誤區(qū)之二：高薪養(yǎng)人，就是越高越好，采用行業(yè)最高薪酬水平。薪酬過高，會加重企業(yè)負擔，自不待言。領先型的薪酬策略，也不意味著就一定是行業(yè)最高的薪酬水平。比如惠普的領先型薪酬策略就是“among the leaders”，也就是成為行業(yè)領先者當中的一員，并不是追求在行業(yè)中絕對領先（最高）。這是因為，在惠普看來，薪酬最高未必是好事，因為這樣做吸引進來的有可能是單純?yōu)殄X而來的人，而惠普希望提供一個好的環(huán)境和成長機會，使人才愿意更長久的工作，薪酬方面只要保持相對領先，不減分即可。當然，象可口可樂在進入中國快速擴展的時候，象華為那樣希望短期內(nèi)形成與競爭對手相比突出的人才優(yōu)勢的時候，是可以采用行業(yè)最高薪酬水平的領先策略的。

　　誤區(qū)之三：高薪養(yǎng)人，一高就靈，不及其他。企業(yè)吸引和挽留人才，高薪是必要條件，但絕不是充分條件。對于人才，企業(yè)不僅要動之以“薪”，還要曉之以“情”，塑造積極的文化氛圍，給以充分的人文關懷；還要人崗匹配，給人才以充分的施展空間；還要對人才進行培訓開發(fā)，持續(xù)提升人才價值。沒有這些，單靠高薪，或許能招來人才，但還是養(yǎng)不住的。