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成功的定義來規(guī)劃道路
成功的定義來規(guī)劃道路
作為一名成天與公司打交道的高管 師，莫尼卡·麥格拉斯一直在關(guān)注職場(chǎng)現(xiàn)狀。她發(fā)現(xiàn)：大量中層管理人員越來越不愿在職業(yè)道路上更上層樓，因?yàn)楣镜臅x升階梯已經(jīng)不像從前那般富有吸引力，而且攀登這個(gè)階梯的代價(jià)太過高昂。她說：“這些人仍然雄心勃勃，他們也仍在奮斗。但是他們現(xiàn)在為之奮斗的東西卻與15年前截然不同。”
麥格拉斯和其他人表示，人們可能已經(jīng)開始根據(jù)自己的價(jià)值觀和對(duì)成功的定義來規(guī)劃自己的職業(yè)道路。他們沒有染上職業(yè)倦怠癥，也沒有放棄；他們沒有繼續(xù)求學(xué)，或是從事新的職業(yè)；他們也沒有遭遇中年危機(jī)。他們只是在重新思考如何繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)，如何根據(jù)自己的意愿為公司做貢獻(xiàn)。相較于‘步步高升’的箴言，他們更為感興趣的是‘穩(wěn)定’，拋開因遵循別人制定的晉升道路而背負(fù)的壓力。
造成這種現(xiàn)象的是一些人們常常談?wù)摰穆殘?chǎng)趨勢(shì)：技術(shù)進(jìn)步正打破工作時(shí)間和非工作時(shí)間的界限，增加了隨時(shí)在崗、隨叫隨到的壓力感。機(jī)構(gòu)重組、人員精簡(jiǎn)和業(yè)務(wù)外包等戰(zhàn)略決策加大了工作的不確定性，減少了中層和高層管理人員晉升的機(jī)會(huì)。。
紐約非營利性研究機(jī)構(gòu)家庭和工作研究院的副總裁培根說：“我們對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了專門研究。我們選取了全球10大跨國公司———比如花旗和IBM，與前100名男性和前100名女性進(jìn)行了深入對(duì)話。這些領(lǐng)導(dǎo)者中有34%的女性和21%的男性表示他們已經(jīng)降低了自己的職業(yè)抱負(fù)。”人們開始把重心從工作轉(zhuǎn)移到家庭、及個(gè)人愛好等活動(dòng)上。
培根說：“我們把它稱之為‘工作給家庭帶來的負(fù)面溢出效應(yīng)’。加班、同時(shí)開展多項(xiàng)任務(wù)、不得不在工作日處理無數(shù)突發(fā)情況，”這一切影響了員工的態(tài)度，不僅僅是他們對(duì)工作的態(tài)度，也包含他們對(duì)自己的自由時(shí)間的態(tài)度。“我們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，54%的員工對(duì)工作不甚滿意，38%的員工可能在明年積極尋找新工作，而39%的員工感到自己沒有投入到工作中。”大多數(shù)員工“希望自己投入到工作中。‘降低抱負(fù)’這個(gè)詞并不意味著他們無法勝任自己的工作。他們是有能力做好工作的。但是被調(diào)查小組的成員也說過‘我需要做這個(gè)選擇，因?yàn)槲业募彝ナ鞘滓?rsquo;”。
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授羅斯巴德表示，我們也可以這樣看待這種現(xiàn)象，一些員工他們不再奮力爭(zhēng)取提高工資，獲得更顯赫的職位；他們不再全身心投入到完成公司制定的目標(biāo)中，而是把一部分精力花費(fèi)在其他事情上。
更少的晉升機(jī)會(huì)、更少的養(yǎng)老金
沃頓商學(xué)院人力資源中心主任凱培利指出，各大公司不再保證工作的穩(wěn)定性、優(yōu)越的福利或養(yǎng)老金政策，而員工也不再忠于雇主，或認(rèn)為自己有義務(wù)在一家公司長(zhǎng)期任職。員工只能自己對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。
凱培利同意各機(jī)構(gòu)“在改變員工的目標(biāo)和期望方面不再擁有以往的影響力，部分原因是現(xiàn)在人們?cè)诟墒斓哪挲g就業(yè)，且跳槽的次數(shù)更多。這一定意味著人們已踏上自己設(shè)定的職業(yè)道路了嗎？也不一定，這取決于你對(duì)它的理解。我不能肯定它是指人們避開了在企業(yè)中的成功，但是人們現(xiàn)在尋覓的成功已經(jīng)超越了現(xiàn)任雇主們對(duì)成功的定義，而過去不是這樣的。”
但是凱培利警告說，如果員工開始對(duì)自己的職業(yè)道路進(jìn)行控制，就不太可能繼續(xù)受到雇主的青瞇。“過去你只要低調(diào)行事，獲得養(yǎng)老金不成問題。但現(xiàn)在情況不同了。”他說，雖然一些員工可能沒有像公司希望的那樣投入大量精力，但是他們“仍繼續(xù)努力工作，因?yàn)樗麄兒ε卤唤夤?hellip;…公司會(huì)系統(tǒng)性地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，解雇那些不恪盡職守的人。公司這種通過懲罰來迫使員工循規(guī)蹈矩的能力是我們從上個(gè)世紀(jì)80年代獲得的一個(gè)最不愉快和最大的教訓(xùn)。員工的士氣低落，但生產(chǎn)率保持穩(wěn)定，因?yàn)閱T工們害怕被炒魷魚。”然而他補(bǔ)充說，在勞動(dòng)力缺乏的市場(chǎng)中，這種情況會(huì)發(fā)生改變。
與工作滿意度直接相關(guān)的是工作設(shè)計(jì)問題。沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授西格爾·巴薩德說：“管理學(xué)學(xué)者們已經(jīng)研究了很長(zhǎng)一段時(shí)間。公司在設(shè)計(jì)一個(gè)工作時(shí)，必須考慮員工對(duì)該工作的看法、他們的目標(biāo)是否是獲得進(jìn)步、工作是否是他們生活的重心等等。如果員工不希望增加自己的工作內(nèi)容，公司擅自行動(dòng)就會(huì)犯下錯(cuò)誤，”特別是如果新工作要求員工更加努力的話，就會(huì)引發(fā)更大的問題。
巴薩德指出，關(guān)鍵在于“工作與員工是否契合。員工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，這名員工就是能夠勝任工作，只是不愿意更加努力，這實(shí)際上是一種好的情形，特別是對(duì)那些沒有太多升職空間的工作來說尤其如此。”這種情況最適合客戶服務(wù)崗位，員工在提供服務(wù)時(shí)需要投入工作，但他不需要思考如何重新設(shè)計(jì)整個(gè)客戶服務(wù)系統(tǒng)。“所以公司所需要的東西應(yīng)該和員工所想要的以及所重視的東西相吻合。否則，就會(huì)出現(xiàn)問題。”
取舍之間
勞動(dòng)力專家克里斯滕森表示，工作上的穩(wěn)定期“是職業(yè)生涯中的一個(gè)自然階段，但是由于我們通常認(rèn)為職業(yè)發(fā)展是一種陡峭的軌跡，因而忽略了這一點(diǎn)。”
克里斯滕森補(bǔ)充說，無論人們?nèi)绾味x自己的工作，“他們?nèi)员仨殦碛锌?jī)效目標(biāo)，并根據(jù)他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況予以評(píng)估。但是我們也應(yīng)該承認(rèn)，在生命中的不同階段，人們定義績(jī)效目標(biāo)的方法可能稍有不同。
克里斯滕森表示，停滯會(huì)出現(xiàn)在每個(gè)方面，有可能是生活中的某些事件引起的———比如孩子出生或父母生病，這些事件使員工決定“我將保持現(xiàn)有的工作，不再努力向上攀登。”但是“如果你認(rèn)為導(dǎo)致不同發(fā)展速度的只是外在因素的話，你就錯(cuò)了。員工有可能內(nèi)在地決定不再繼續(xù)向上爬”。這并不是說他們開始偷懶�？死锼闺f：“一個(gè)人可以努力工作，而仍然處于職業(yè)生涯的穩(wěn)定期。”
她強(qiáng)調(diào)雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標(biāo)。任何穩(wěn)定期的決定，無論時(shí)間長(zhǎng)短，都應(yīng)該“滿足雙方的需要。如果員工們認(rèn)為他們可以我行我素，僅憑自己的意愿做決定的話，是非常危險(xiǎn)的。如果公司全然不顧員工之所需，而強(qiáng)迫他們竭盡全力，也是非常危險(xiǎn)的。這歸根到底是善治的原則。”
德勤婦女計(jì)劃的高級(jí)顧問韋斯保指出，明智的雇主不希望過分壓榨員工，使他們精疲力竭。這樣做的代價(jià)太大了。對(duì)員工周轉(zhuǎn)成本的估計(jì)不斷上升，大部分原因是技工數(shù)量持續(xù)減少。
韋斯保還建議在進(jìn)行與工作環(huán)境相關(guān)的任何決策時(shí)都應(yīng)該透明化。如果雇主和員工都清楚了解做出的決定，“雙方會(huì)對(duì)這一安排更為滿意。如果所做的決定從未被討論過，就會(huì)出現(xiàn)期望不符的情況，從而給雙方帶來壓力。”
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授弗里德曼說，領(lǐng)導(dǎo)者要想在一個(gè)機(jī)構(gòu)中發(fā)揮效用，必須意識(shí)到員工可能擁有與典型的工作狂不同的價(jià)值觀，但仍能為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)。弗里德曼所描述的“過度工作的一代的暴行”已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)階段，“越來越多的人開始質(zhì)疑他們對(duì)工作的全勤投入。”
彈性工作時(shí)間的消失
經(jīng)理們對(duì)那些把自己的職位重新定義為工作而不是職業(yè)的員工會(huì)有何反應(yīng)，尚不清楚。羅斯巴德說：“他們可能擔(dān)心員工決定‘怠工’———即只做公司說明的工作。各大公司非常擔(dān)心發(fā)生這種情況：他們知道如果員工真的怠工，一切都會(huì)停頓，因?yàn)槟銦o法列出某個(gè)職位的員工必須要做的所有事情。但是我想如果員工的身份仍然與工作相掛鉤，這種情況是不會(huì)發(fā)生的。”
另一項(xiàng)應(yīng)該考慮的事是在傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方法都不可行的情況下如何激勵(lì)員工。羅斯巴德說：“事實(shí)上公司可能希望員工有其它的滿足方式，所以會(huì)盡量安排對(duì)員工而言頗為重要的事來激勵(lì)他們。”這可能包括彈性的工作時(shí)間、職位共享、休假或贊助對(duì)員工意義重大的慈善活動(dòng)。
一些人懷疑公司是否真心實(shí)意地推出彈性工作時(shí)間或允許員工休假來從事自己感興趣的活動(dòng)。卡普蘭說：“我認(rèn)為公司不會(huì)過多地關(guān)注員工的愛好。針對(duì)員工的項(xiàng)目是有的，但并不常見。”
許多專家指出，技術(shù)進(jìn)步會(huì)增大職場(chǎng)上的壓力，使人們很難在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候與工作完全脫節(jié)，比如度假。正如麥格拉斯所說：“員工的工作時(shí)間是沒有限度的。他們隨叫隨到。一些員工對(duì)此為自己設(shè)定了嚴(yán)格的工作時(shí)間限制———例如，晚上6點(diǎn)到早上6點(diǎn)間不接聽黑莓。他們已經(jīng)漸漸接受了這樣一個(gè)事實(shí)：他們永遠(yuǎn)不可能完成所有任務(wù)或取悅所有人。”
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