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中國企業(yè)缺少擁有創(chuàng)新經(jīng)驗的人才
IBM商業(yè)價值研究院3日發(fā)布了一份中國CEO調(diào)查報告，該報告稱人才短缺和不利于創(chuàng)新的企業(yè)文化成為中國CEO面臨的兩個最大的內(nèi)部挑戰(zhàn)。中國企業(yè)應積極拓展創(chuàng)新思路。 以下為報告內(nèi)容
第一部分 創(chuàng)新，通向價值與增長的路徑
改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展之所以能保持良好態(tài)勢，得益于政府從本國實際出發(fā)，對發(fā)展思路作出了一系列創(chuàng)新。這一場牽動全球五分之一人口的創(chuàng)新運動，波及中國社會經(jīng)濟的方方面面，比如，以家庭承包經(jīng)營為始農(nóng)村經(jīng)濟改革；國有企業(yè)改制，打破了“鐵飯碗”；私營經(jīng)濟從無到有，遍地開花；政企分開，政府加強社會管理和公共服務職能……創(chuàng)新之策不勝枚舉，創(chuàng)新成果處處可見――不到三十年間，中國的綜合國力大幅度躍升，人民生活總體上實現(xiàn)了由溫飽到小康的歷史性跨越，中國國際影響力和民族凝聚力大大增強――以創(chuàng)新為內(nèi)核的“改革開放”打開了中國經(jīng)濟、政治、文化、社會發(fā)展的嶄新局面。
今天，中國的國民生產(chǎn)總值已經(jīng)躍居世界第四，躋身全球化的競技臺。在新的發(fā)展階段，中國政府和中國的企業(yè)需要考慮一系列新的問題：如何讓中國的制造業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈上升級？中國企業(yè)在知識導向的服務經(jīng)濟中扮演何種角色？如何在經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展的同時，緩解醫(yī)保、環(huán)境、能源短缺和日益嚴重的貧富差距等問題？惟有創(chuàng)新！中國政府在其“十一五”計劃中所顯示的對于創(chuàng)新的關注程度表明，政府已經(jīng)認識到新變革的必要性，國家領導人的在許多場合的公開講話中也表明了這一點。
創(chuàng)新是一個重大而嚴峻的課題。在中國，政府無疑是創(chuàng)新的主導者，然而，在競爭激烈的市場環(huán)境當中，企業(yè)則要擔當創(chuàng)新的主角。
無論走到地球哪個角落，都能見到“中國制造”的鞋、襯衫、打火機、玩具等等，這一度是中國人引以為豪的事。但是，中國不能滿足于做“世界工廠”。當“中國制造”漸漸與低廉的價格、微薄的利潤劃上等號，中國企業(yè)必須考慮走創(chuàng)新之路，提供附加值更高的、自有品牌的產(chǎn)品或服務，方能夠改變被動和依附的現(xiàn)狀，逐步向全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端升級，并獲得較大的利潤空間和更長遠的生存空間。
另外，環(huán)境因素正在受到越來越多企業(yè)的重視。作為低端產(chǎn)品的“世界工廠”，中國付出了能源消耗過度和環(huán)境污染加重的慘痛代價。據(jù)保守估計，環(huán)境破壞的成本占到整個中國GDP的10%，而每個單位產(chǎn)值的能源消耗要高出世界平均值的2.4倍。如果轉向以服務和知識為導向的經(jīng)濟結構，不但能降低對低成本勞動力的依賴，還有助于緩解工業(yè)污染和能源過度使用所帶來的社會壓力。這不僅僅需要政府的創(chuàng)新之策，更要依賴于企業(yè)的創(chuàng)新承諾，比如政府通過對排污企業(yè)征收“污染費”提高能源使用效率，促進環(huán)境保護；而企業(yè)積極開發(fā)并使用潔凈能源，在收獲經(jīng)濟效益的同時，也創(chuàng)造社會價值。
中國正站在持續(xù)發(fā)展的十字路口。在全球化競爭日益加劇的背景下，在“世界是平的”所帶來的機遇中，中國企業(yè)如何直面挑戰(zhàn)、實現(xiàn)突破，從優(yōu)秀向卓越邁進，是各個行業(yè)的企業(yè)領袖一直在思考和探討的問題，而創(chuàng)新正是使得中國企業(yè)實現(xiàn)突破的最佳途徑。這是一場長期的較量，企業(yè)沒有時間等待，它們必須從現(xiàn)在做起，從自己做起，通過創(chuàng)新贏得持續(xù)的成功。
第二部分 創(chuàng)新，通向價值與增長的路徑
中外企業(yè)創(chuàng)新策略差異的主要根源在于，中國企業(yè)還處于增長和擴張的階段，創(chuàng)新重點仍然停留在某項內(nèi)部職能的新建或轉型上。而在經(jīng)濟環(huán)境更為成熟的國家，企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段，轉而追求專業(yè)化和靈活性。
對于正在嚴酷的市場中與微薄利潤做斗爭的中國企業(yè)，利用產(chǎn)品/服務創(chuàng)新，可望殺出重圍，向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升一步。這里需要說明的是，產(chǎn)品/服務創(chuàng)新可以包含新的產(chǎn)品和服務、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創(chuàng)新只有滿足了之前未曾滿足的客戶和市場需求，才能創(chuàng)造市場價值，對業(yè)務有所助益。
調(diào)研結果表明，中外企業(yè)對產(chǎn)品和服務創(chuàng)新都非常重視，但它們的創(chuàng)新優(yōu)先級和創(chuàng)新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過產(chǎn)品/服務創(chuàng)新來尋求增長機會，42%的受訪CEO們正在加強對當前市場的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進入新的區(qū)域市場（參見圖4）�？傊�，這符合中國強勁的市場增長現(xiàn)狀。
中國企業(yè)更傾向于改進現(xiàn)有產(chǎn)品/服務（43%）和擴展產(chǎn)品線（16%）。與此相對照，國際企業(yè)則傾向于推出新的產(chǎn)品和服務（國際為18%，中國為4%）。在銷售渠道方面，國際企業(yè)較少依靠直接銷售團隊（中國為63%，國際為38%），而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。這表明，中國企業(yè)目前更重視通過新市場和新產(chǎn)品實現(xiàn)增長，而在使用間接銷售渠道方面，中國企業(yè)擁有更多的機會。
產(chǎn)品/服務創(chuàng)新贏得更大價值
前面是日益嚴峻的競爭，身后是利潤趨薄的陷阱，中國企業(yè)正試圖通過創(chuàng)新舉措，提升自己在價值鏈中的地位。策略之一是在保持核心競爭能力的同時，擴展當前的產(chǎn)品線，并/或發(fā)現(xiàn)新的市場。
還有一些企業(yè)則把重點放在開拓新的渠道或者強化已有的銷售網(wǎng)絡上，這樣，不論是舊產(chǎn)品進入新市場還是新產(chǎn)品打入舊市場，同樣會取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關鍵在于與銷售商們共創(chuàng)一個“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。
以創(chuàng)新方法服務多元客戶
通過創(chuàng)新的途徑在國內(nèi)外市場積極擴張，隆鑫是一個很好的例子。跨國企業(yè)也在重新考慮他們在華的擴張戰(zhàn)略，比如以何種策略進入二、三級城市，服務于不同的細分客戶群？許多企業(yè)試圖憑借其全球規(guī)模和國際經(jīng)驗，開發(fā)低端大眾市場產(chǎn)品，以滿足內(nèi)陸中小城市中的客戶需求和價格承受力。例如，飛利浦公司與東軟集團建立了合資企業(yè)開發(fā)中、低檔醫(yī)療設備，不但滿足了中國內(nèi)地城市的需求，還適合西歐和南美市場的需要。
跨國公司十分重視對中國客戶的認識，有的專門設置了獨立的市場調(diào)研部門，以跟蹤了解目標細分客戶市場中的客戶愿望、趨勢和特征。這樣，公司的研發(fā)部門可以憑借這些調(diào)研數(shù)據(jù)，不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品，必要時也會開發(fā)新的產(chǎn)品。這充分表明，有時候創(chuàng)新來自于對本地市場的深刻了解。
以市場為導向 變研發(fā)為創(chuàng)新
企業(yè)的研發(fā)能力無疑是實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的關鍵要素。但是，發(fā)明未必造就創(chuàng)新。我們的研究表明，研發(fā)投入和總體股東回報之間的關系微不足道，也就是說加大研發(fā)投資并不必然會帶來銷售增長和利潤回報。企業(yè)有必要在傳統(tǒng)的研發(fā)職能和流程中，加入更多“市場導向”因素，并主動從企業(yè)外部尋找創(chuàng)新靈感。
身處高度競爭的中國市場，成功的企業(yè)必須采用響應快、效率高的產(chǎn)品研發(fā)流程，才能擊敗競爭對手。良好的產(chǎn)品開發(fā)流程不僅會降低開發(fā)成本，縮短開發(fā)時間，而且會充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產(chǎn)品的市場價值。這就意味著產(chǎn)品的上市時間變短，而研發(fā)的投入產(chǎn)出增加。所幸的是，我們看到，已經(jīng)有不少中國企業(yè)在嘗試加強研發(fā)和銷售、營銷部門之間的聯(lián)系，以確保新產(chǎn)品的性能符合客戶和市場的要求，從而提高企業(yè)的銷售收入和利潤。具體做法包括，在技術和營銷部門之間建立人員輪崗制度，按照產(chǎn)品在市場中的實際表現(xiàn)衡量和獎勵研發(fā)人員。
綜上所述，中國企業(yè)正在通過產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，實現(xiàn)增長，創(chuàng)造更大的價值。為了做到這一點，中國企業(yè)需要加強研發(fā)管理和流程，并加深對客戶需求的認識，同時，它們可以借鑒國外同行的成功經(jīng)驗，考慮采用電子銷售渠道和呼叫中心等新途徑擴大銷售覆蓋面，提升服務水平。
創(chuàng)新組合：業(yè)務模式和運營創(chuàng)新同樣重要
我們一直認為，企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品/服務領域的事，它還涵蓋運營體系與業(yè)務模式的創(chuàng)新。合適的產(chǎn)品或服務需要輔之以適當?shù)臉I(yè)務模式和高效的運營體系，企業(yè)方能實現(xiàn)持續(xù)的增長。我們的看法與調(diào)研結果是一致的。在本次調(diào)研中，中外企業(yè)的CEO們都將運營創(chuàng)新和業(yè)務模式創(chuàng)新與產(chǎn)品/服務的創(chuàng)新并列為“非常重要”。
正確的業(yè)務模式日益重要
如何確定企業(yè)的核心業(yè)務？企業(yè)在價值鏈的占位如何？企業(yè)如何才能實現(xiàn)價值？通過業(yè)務模式的創(chuàng)新可以找到合適的答案。業(yè)務模式的創(chuàng)新涉及加強溝通與協(xié)作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等四個方面的內(nèi)容。針對全球CEO調(diào)研的財務分析表明，與產(chǎn)品和運營創(chuàng)新相比，有著優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)加倍重視業(yè)務模式創(chuàng)新。
注釋：受訪者可以復選所有選項
資料來源：IBM中國CEO調(diào)研，IBM全球CEO調(diào)研，2006
業(yè)務模式不當，會影響產(chǎn)品的市場投放，制約客戶的采購，并造成競爭性定價，以致最終抵消新產(chǎn)品的價值。
中外企業(yè)都將組織重建和戰(zhàn)略結盟視為業(yè)務模式創(chuàng)新的兩大利器（參見圖5）。但是，中國CEO更注重組織結構變革（特別是對國營企業(yè)而言），而較少對主要戰(zhàn)略合作伙伴采取創(chuàng)新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業(yè)務模式創(chuàng)新方面，國營企業(yè)和民營企業(yè)的表現(xiàn)也大不相同：由于民營企業(yè)常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰(zhàn)略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng)新”活動籌措資金，同時降低單個企業(yè)的運營風險，進入更多市場以促進持續(xù)增長；而國營企業(yè)的創(chuàng)新重點則在于內(nèi)部職能的改進，非核心業(yè)務的剝離和分拆，以及適當?shù)钠髽I(yè)治理模式。
業(yè)務模式不當，會影響產(chǎn)品的市場投放，制約客戶的采購，并造成競爭性定價，以致最終抵消新產(chǎn)品的價值。
中外企業(yè)都將組織重建和戰(zhàn)略結盟視為業(yè)務模式創(chuàng)新的兩大利器（參見圖5）。但是，中國CEO更注重組織結構變革（特別是對國營企業(yè)而言），而較少對主要戰(zhàn)略合作伙伴采取創(chuàng)新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業(yè)務模式創(chuàng)新方面，國營企業(yè)和民營企業(yè)的表現(xiàn)也大不相同：由于民營企業(yè)常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰(zhàn)略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng)新”活動籌措資金，同時降低單個企業(yè)的運營風險，進入更多市場以促進持續(xù)增長；而國營企業(yè)的創(chuàng)新重點則在于內(nèi)部職能的改進，非核心業(yè)務的剝離和分拆，以及適當?shù)钠髽I(yè)治理模式。
設計正確的業(yè)務模式常常涉及到艱難的決策。許多過去通過多元化投入獲得迅速增長的企業(yè)，現(xiàn)在已決定分拆其非核心業(yè)務，向更為專業(yè)化的企業(yè)轉變。
設計正確的業(yè)務模式常常涉及到艱難的決策。許多過去通過多元化投入獲得迅速增長的企業(yè)，現(xiàn)在已決定分拆其非核心業(yè)務，向更為專業(yè)化的企業(yè)轉變。
對于許多企業(yè)而言，運營創(chuàng)新仍是關鍵
運營創(chuàng)新意味著提高組織內(nèi)各項職能與流程的效率和效力。企業(yè)的運營戰(zhàn)略是企業(yè)變革的重要部分，它不僅影響到企業(yè)運營，而且影響到企業(yè)產(chǎn)品、服務和總體業(yè)務模式。對于某些行業(yè)，運營創(chuàng)新至關重要，正如中國一家領先的消費電子企業(yè)的CEO所言：“電子企業(yè)的成功故事也許各不相同，但電子企業(yè)中的失敗都是相同的，也就是缺乏有效的運營管理，如庫存和應收帳管理�！�
中國的CEO們強調(diào)改進產(chǎn)品的上市流程，這反映出中國企業(yè)正在探索一種適合中國多樣化龐大市場的銷售模式，而對研發(fā)和人力資源的關注正好反映出他們當前所面臨的挑戰(zhàn)所在。國營企業(yè)和民營企業(yè)同樣重視人力資源工作（比例均為33%），表明企業(yè)對人才的爭奪戰(zhàn)升級，如何招聘并保留高級人才，如何管理數(shù)目眾多的員工，正在成為新的管理難題。國營企業(yè)重視核心運營的改進，使之支持組織重組并增進運營效力。民營企業(yè)努力改進研發(fā)工作，有限的研發(fā)經(jīng)費促使企業(yè)采用更為創(chuàng)新的管理手段和流程，提高研發(fā)的產(chǎn)出。
運營創(chuàng)新的關鍵在于提高響應速度，并借助信息技術實現(xiàn)高效運營。許多中國企業(yè)已經(jīng)在運營管理的不同領域引入了新的信息技術，包括實施ERP系統(tǒng)改善運營效率，實施內(nèi)容管理系統(tǒng)等。
有機融合三類創(chuàng)新，將帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢
企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處行業(yè)情況不同，企業(yè)對創(chuàng)新的側重也不同。但只有那些把創(chuàng)新三個方面有機融合起來的企業(yè)，才能成功創(chuàng)造不會被輕易復制的競爭優(yōu)勢。
受訪的CEO們普遍認同，確定創(chuàng)新的重點并非是在產(chǎn)品/服務創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新之間選擇其一，而在于確定一個恰當?shù)娜呓M合。遠大空調(diào)的案例充分闡釋了一個企業(yè)如何運用創(chuàng)新組合變得與眾不同。
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