暨南大學(xué)考研管理學(xué)真題

　　一、單項(xiàng)選擇題

　　1.下列( )項(xiàng)不是管理的四大職能之一。

　　A.領(lǐng)導(dǎo)職能

　　B.計(jì)劃職能

　　C.審計(jì)職能

　　D.組織職能

　　2.在管理者的三項(xiàng)技能中，中高層管理者應(yīng)著重( )。

　　A.概念技能和人際關(guān)系技能

　　B.人際關(guān)系技能和技術(shù)技能

　　C.概念技能和技術(shù)技能

　　D.概念技能、人際關(guān)系技能和技術(shù)技能

　　3.下列( )項(xiàng)描述不符合Y理論的假設(shè)。

　　A.勇于承擔(dān)責(zé)任

　　B.有自律能力

　　C.發(fā)展自我潛能

　　D.喜愛安穩(wěn)

　　4.組織環(huán)境可分為( )。

　　A.大環(huán)境和小環(huán)境

　　B.一般環(huán)境和具體環(huán)境

　　C.全面環(huán)境和不全面環(huán)境

　　D.好環(huán)境和壞環(huán)境

　　5.若某企業(yè)共有四個(gè)管理層次，各管理層次的管理幅度均為４，則該公司總共有( )人。

　　A.17

　　B.23

　　C.85

　　D.117

　　6.你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)型決策？( )

　　A.確定型決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量

　　B.風(fēng)險(xiǎn)型決策；不需要加其它信息

　　C.不確定型決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量

　　D.不確定型決策；可能購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)

　　7.下列( )項(xiàng)不是管理方格理論中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式之一

　　A.任務(wù)型管理

　　B.中庸之道型管理

　　C.長(zhǎng)期控制管理

　　D.團(tuán)隊(duì)型管理

　　8.下列( )不屬于保健因素。

　　A.成就感

　　B.工資

　　C.公司政策

　　D.同事關(guān)系

　　9.“防患于未然”屬于( )

　　A.預(yù)先控制

　　B.現(xiàn)場(chǎng)控制

　　C.反饋控制

　　D.間接控制

　　10.醫(yī)院的醫(yī)生、學(xué)校的教師都屬于組織中的( )。

　　A.高層管理者

　　B.中層管理者

　　C.基層管理者

　　D.操作者

　　二、判斷題(請(qǐng)判斷下列說法是否正確，每小題1分，共20分)

　　1.管理幅度是指主管人員直接和間接指揮下屬人員的數(shù)量。 ( )

　　2.無論是贏利性組織還是非贏利性組織，管理的職能是基本相同的。 ( )

　　3.不同組織層次的管理角色具有很強(qiáng)的一致性。 ( )

　　4.矩陣型組織融合了職能部門化和產(chǎn)品部門化的特點(diǎn)。 ( )

　　5.激勵(lì)的主要內(nèi)容就是獎(jiǎng)勵(lì)。 ( )

　　6.為使工作內(nèi)容豐富化，可以讓職工定期或不定期調(diào)換崗位或工種。 ( )

　　7.管理實(shí)踐自人類社會(huì)形成就存在，而管理思想和管理理論是逐步形成的。 ( )

　　8.相對(duì)于基層管理者而言，高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能更為重要。 ( )

　　9.一般來說，有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)適合于確定性程度較高的環(huán)境。 ( )

　　10.行政性組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威完全以其職位為基礎(chǔ)。 ( )

　　11.提高下屬人員的素質(zhì)可以使有效的管理幅度增大。 ( )

　　12.領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給了下級(jí)。 ( )

　　13.勞動(dòng)分工有助于提高工作效率，但分工過細(xì)則會(huì)降低組織整體運(yùn)作效率。 ( )

　　14.凡已滿足的需要，均不再具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。 ( )

　　15.根據(jù)公平理論，平均分配是最合理的。 ( )

　　16.領(lǐng)導(dǎo)者是管理者，同樣管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。 ( )

　　17.領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)采取獨(dú)裁或自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ( )

　　18.控制是聯(lián)結(jié)管理過程循環(huán)的支點(diǎn)，沒有控制，管理過程就不能實(shí)現(xiàn)循環(huán)。 ( )

　　19.控制工作只是組織中高層管理人員的一項(xiàng)管理職能。 ( )

　　20.良好的溝通是指溝通雙方準(zhǔn)確理解信息的含義，而非彼此接受對(duì)方觀點(diǎn)。 ( )

　　三、論述題(1~3題必答，4、5題中任選一題，每小題15分，共60分)

　　1.試比較目標(biāo)管理(MBO)與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法。

　　2.試述邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析框架。

　　3.假如你是一名教師，談?wù)勅绾芜\(yùn)用激勵(lì)理論來提高你的學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和成績(jī)。

　　4.工商企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任嗎？今天的工商企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任嗎？談?wù)勀愕目捶ā?/p>

　　5.請(qǐng)你談?wù)劰芾砣藛T應(yīng)如何運(yùn)用已有的各種管理工具和方法來提高管理的有效性。

　　四、案例分析(共40分)

　　案例一、Bloomingdale sBloomingdale's目前正處在百貨零售業(yè)的革命前沿。數(shù)以千計(jì)的計(jì)時(shí)工資售貨員要轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖�傭金的職員了。該公司想以這種方式來激勵(lì)它的員工，讓他們能更加努力地工作，吸納更加出色的員工，并讓他們賺更多的錢。比如說，在原來的計(jì)劃中，女裝部的售貨員每年可以賺16000美元，其中每小時(shí)7美元、每賣500000美元的貨物收取0.5%的傭金。但在新的計(jì)劃中，該員工將會(huì)賺取25000美元，每賣500000美元將會(huì)收取5%的傭金。在男鞋部工作的John Palmerio對(duì)新的計(jì)劃滿懷熱情。他的薪水每周可以增加175美元。對(duì)于一個(gè)售貨員來說，每周賺1600美元可不是一件輕松的事，但對(duì)于他們來說，賺取他們最初的薪水甚至保住自己的飯碗是很必要的。在前一年，這種傭金式工資還局限在大件商品部，例如家具、家電以及男裝部，在那里誰有高超的銷售技巧誰就可以得到高的回報(bào)。這個(gè)辦法可能對(duì)小件商品部來說不會(huì)那么有效，但Bloomingdale's公司和其他商店一樣，很想實(shí)施這個(gè)辦法。在Bloomingdale's開始實(shí)施傭金制的之前，首先面臨這樣一個(gè)問題，它能創(chuàng)造出那么多的顧客導(dǎo)向型的銷售員嗎？他們可能沒那么多的耐心聽顧客的抱怨，對(duì)已售出商品退貨，為柜臺(tái)打掃衛(wèi)生，等客上門而不是主動(dòng)尋找潛在的顧客。另外，各種相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目、計(jì)算機(jī)的更新以及在許多部門增加的工資開支還使得Bloomingdale's為每個(gè)店花100萬美元安裝傭金系統(tǒng)。如果這些努力對(duì)服務(wù)的影響是負(fù)面的話，那么所增加的效率看上去就沒有那么大的價(jià)值了。

　　根據(jù)以上案例材料，回答以下問題：

　　1.從工資制轉(zhuǎn)變成傭金制運(yùn)用了哪種激勵(lì)理論？(5分)

　　2.Bloomingdale's公司應(yīng)該實(shí)施傭金制嗎？為什么？(10分)

　　案例二、林肯電力公司想象一下?lián)碛幸粋�(gè)獲得了巨大成功的管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)如此之成功，以至于人們把它當(dāng)作一個(gè)專有名詞——林肯管理系統(tǒng)，并爭(zhēng)相把它作為自己公司的標(biāo)桿，這就是美國(guó)俄亥俄州的林肯電力公司目前所處的狀態(tài)。多年來，其他公司都力求發(fā)現(xiàn)林肯公司的秘密——為什么管理者能夠發(fā)掘出員工的最大生產(chǎn)力和生產(chǎn)質(zhì)量，就算是在財(cái)務(wù)困難時(shí)期也是如此。林肯電力公司是一家領(lǐng)先的焊接產(chǎn)品、焊接設(shè)備和電子馬達(dá)制造商，銷售額達(dá)10億美元，在全世界范圍內(nèi)擁有6000名員工。公司產(chǎn)品廣泛用于切割、制造和修理金屬制品。雖然它是一家公開上市的公司，但是林肯家族擁有60%以上的股權(quán)。林肯公司采用多種多樣的控制模式，任務(wù)被嚴(yán)格地界定，員工必須達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，但是林肯系統(tǒng)的成功在很大程度上要?dú)w功于其組織文化，其組織文化建立在公開、信任、共享控制和平等精神基礎(chǔ)之上。雖然公司中管理者和工人之間界限分明，但是管理者尊重生產(chǎn)工人的技能，重視他們對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。公司倡導(dǎo)所有員工的公平的、面對(duì)面的交流。工人們被鼓勵(lì)挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威，只要他們認(rèn)為事實(shí)和報(bào)酬率不公平。大多數(shù)工人都是從高中直接雇傭的，經(jīng)過崗位培訓(xùn)和交叉培訓(xùn)以完成不同的工作。其中一些最終會(huì)晉升到管理崗位，因?yàn)楣�司更相信�?nèi)部晉升。大多數(shù)員工會(huì)在公司工作一輩子。林肯公司的創(chuàng)始人之一認(rèn)為公司應(yīng)建立在一定的價(jià)值基礎(chǔ)之上，包括誠(chéng)信、信任、公開、自我管理、忠誠(chéng)、可依賴和協(xié)作精神，這些價(jià)值一直是林肯公司文化的核心，管理者總是對(duì)那些表現(xiàn)出這些精神的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。由于林肯公司有效的實(shí)現(xiàn)員工社會(huì)化，所以員工在工作中的自我控制程度很高，生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制度外加業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。員工還有依照公司財(cái)富發(fā)放的年終獎(jiǎng)金。他們也有員工持股計(jì)劃。獎(jiǎng)金與一系列因素相關(guān)，諸如生產(chǎn)率、質(zhì)量、可靠性以及同其他員工的合作等。林肯公司的員工年收入超過10萬美元，1996年平均收入是6萬2千美元，但是還有其他一些非實(shí)物的獎(jiǎng)勵(lì)，賞識(shí)和參與、貢獻(xiàn)感，團(tuán)隊(duì)精神都是在林肯公司盛行的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。被充分授權(quán)的跨職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的信息對(duì)公司所有員工公開。公司重視預(yù)測(cè)和解決客戶問題，對(duì)銷售代表進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以便使他們可以理解客戶需求，幫助客戶了解和使用公司產(chǎn)品和解決問題。對(duì)客戶的重視還體現(xiàn)在對(duì)所有員工的生產(chǎn)率、質(zhì)量和革新采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和正式的衡量辦法。此外還采用一個(gè)被稱為“Rhythm”的軟件來規(guī)劃生產(chǎn)過程中的物流。林肯系統(tǒng)在美國(guó)運(yùn)行的非常好，文化價(jià)值、公開的溝通和正式的控制和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相互作用，將管理者、員工和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和發(fā)展�，F(xiàn)在公司正在研究它的系統(tǒng)在海外是否同樣奏效。雖然公司大部分利潤(rùn)來自國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，而且20世紀(jì)90年代的一個(gè)海外合資企業(yè)使公司損失了大筆金錢，但是高層領(lǐng)導(dǎo)希望拓展海外業(yè)務(wù)，因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是林肯公司的管理者還沒有為全球運(yùn)營(yíng)開發(fā)出一個(gè)戰(zhàn)略控制計(jì)劃，僅僅是將國(guó)內(nèi)的林肯系統(tǒng)加以復(fù)制。

　　根據(jù)以上案例材料，回答以下問題：

　　1.本案例描述的是什么類型的控制？前饋、同步還是反饋？請(qǐng)加以解釋。(5分)

　　2.基于材料，你認(rèn)為林肯系統(tǒng)成功的原因是什么？(10分)

　　3.為適應(yīng)海外經(jīng)營(yíng)，你認(rèn)為林肯公司管理者需要對(duì)管理系統(tǒng)做哪些調(diào)整？(10分)

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