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留住員工不再難
引言
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來越多的企業(yè)意識(shí)到，人才是企業(yè)最重要的資源。因此，許多企業(yè)選擇了種類繁多的培訓(xùn)方法，并實(shí)施了階段評(píng)估和反饋策略。令人遺憾的是，隨著員工技能水平的提高，流失率卻扶搖直上。投入大量的培訓(xùn)成本，卻為競爭對(duì)手輸送人才，業(yè)主叫苦連天。員工從臭小鴨長成白天鵝，但翅膀硬了就想飛，這是人才開發(fā)面對(duì)的兩難困境。
分析這一問題，還得從管理者角度出發(fā)。首先，培訓(xùn)目的不能只停留在開發(fā)技能，而是要培育一批具有承諾意識(shí)的特色員工。換句話說，心理契約的培養(yǎng)因先于技術(shù)技能。其次，企業(yè)與企業(yè)之間是有共性和個(gè)性的，共性不是優(yōu)勢，相反個(gè)性才能體現(xiàn)核心價(jià)值。員工培訓(xùn)如果能體現(xiàn)出企業(yè)的個(gè)性，例如價(jià)值理念培訓(xùn)、文化特色教育。由此而形成的人才一定是與眾不同的資源，即使被獵頭相中，也不能適用于其他企業(yè)。毫不夸張的說，從傳統(tǒng)的“人－職位匹配”向 “人-組織匹配”轉(zhuǎn)變是留住員工的最佳手段。
指導(dǎo)人計(jì)劃的功效
指導(dǎo)人計(jì)劃（mentoring program），一種基于心理契約的長期開發(fā)方略是值得嘗試的育人措施。這種以人際互動(dòng)為主的指導(dǎo)形式有利于組織傳播文化理念，打造特色員工，留住核心人才。
第一，從本質(zhì)上說，指導(dǎo)人計(jì)劃就是一位閱歷豐富的老職工，接受組織的派遣與一名新人結(jié)成對(duì)子，從心理支持和工作輔導(dǎo)兩方面開展指導(dǎo)工作。初來乍到的新員工通常會(huì)高估現(xiàn)實(shí)情景，容易產(chǎn)生心理落差，導(dǎo)致意志消沉。對(duì)此指導(dǎo)人會(huì)給予充分理解和支持，在思想上優(yōu)化其角色定位，疏導(dǎo)心理壓力；另一方面，還能為他提供工作指導(dǎo)、實(shí)務(wù)建議，糾正實(shí)績差距。因此，指導(dǎo)人既是良師，又是益友。
第二，從長遠(yuǎn)來看，職業(yè)生涯過程中，新人會(huì)遭遇各種困難。在指導(dǎo)人計(jì)劃中，他們可以明晰自身的職業(yè)路徑，充分利用發(fā)展機(jī)會(huì)。借鑒指導(dǎo)人的成功經(jīng)歷，少走彎路，早日成為組織的棟梁之才。
第三，由于指導(dǎo)人計(jì)劃的長期性，使了解新人的思想動(dòng)態(tài)成為可能。新人的一舉一動(dòng)都被指導(dǎo)人洞悉。打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确�，指�?dǎo)人好比是組織放在員工邊上的監(jiān)視器。事實(shí)上，很多員工的流失，如果及早了解其內(nèi)在原因，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施是完全可以規(guī)避的。
如何組建指導(dǎo)人計(jì)劃
第一，不是每一位新人都將成為組織要培養(yǎng)的核心員工，因而決定恰當(dāng)?shù)娜诉x很關(guān)鍵。一般來說，根據(jù)以往工作經(jīng)歷以及當(dāng)前崗位的重要性，組織可初步選定培養(yǎng)對(duì)象。這樣的員工只能是優(yōu)先培養(yǎng)，日后可逐漸淘汰出局。美國Ohio州的研究表明，內(nèi)向歸因、情緒穩(wěn)定、適應(yīng)能力強(qiáng)的新人更樂于介入指導(dǎo)人計(jì)劃，他們常顯示出強(qiáng)烈的主創(chuàng)精神，與指導(dǎo)人配合默契。
第二，事業(yè)成功的高級(jí)職員對(duì)組織文化和價(jià)值觀都有比較全面的認(rèn)知，有較高的組織誠信度。他們中樂于同青年交往、主動(dòng)分享知識(shí)、有持續(xù)學(xué)習(xí)精神者就是指導(dǎo)人的候選。具備這種素質(zhì)的老員工在指導(dǎo)人計(jì)劃的實(shí)施中，善于利用傾聽、講述、對(duì)話、幽默等溝通技能，靈活機(jī)動(dòng)的拉近人際距離。
第三，事實(shí)上，組建指導(dǎo)人計(jì)劃對(duì)指導(dǎo)人和新人是一個(gè)雙贏的局面。從事業(yè)道路已歷經(jīng)半程的指導(dǎo)人角度來看，培育新一代接班人是必然趨勢。充當(dāng)伯樂的同時(shí)，將贏得同事的尊敬和社會(huì)的認(rèn)可，個(gè)人事業(yè)將進(jìn)入巔峰時(shí)期，形象將更加豐滿。所以在指導(dǎo)人的認(rèn)知上，要意識(shí)到指導(dǎo)人計(jì)劃并不是單純的獻(xiàn)愛心。
指導(dǎo)人計(jì)劃的管理對(duì)策
第一，任何一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃的開展都需要得到組織成員的高度認(rèn)同才能達(dá)到預(yù)期目的，指導(dǎo)人計(jì)劃也不例外。建構(gòu)支持指導(dǎo)人計(jì)劃的組織氛圍極為關(guān)鍵。一套“發(fā)展互助”的組織文化好比就是推動(dòng)器。比如在HP公司，“指導(dǎo)人獎(jiǎng)勵(lì)制度”、“和諧的人際氣氛”、“信息溝通的規(guī)范性”赫然醒目地記入了公司的培訓(xùn)章程。這就從戰(zhàn)略和組織層面對(duì)實(shí)施指導(dǎo)人計(jì)劃加以了肯定。難怪指導(dǎo)人計(jì)劃的提出者組織心理學(xué)專家Kram曾戲言，如果企業(yè)的CEO能擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)人的工作，那么計(jì)劃成功將是必然的。
第二，在具體的日常工作中，首先應(yīng)確保指導(dǎo)對(duì)子在工作距離上保持接近。心理學(xué)家的研究表明物理距離的縮短有助于減少心理距離。因此，跨地區(qū)或跨子公司的指導(dǎo)關(guān)系就會(huì)增加會(huì)見成本；其次，應(yīng)指派對(duì)子完成相似的工作程序，國外很多企業(yè)在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目工作中的開展指導(dǎo)人計(jì)劃，這就能促進(jìn)雙方有更多的時(shí)間接觸交流；同時(shí)，應(yīng)定時(shí)提供交流座談的機(jī)會(huì)，使指導(dǎo)人計(jì)劃的工作有一定的透明度，在相互研討中，促進(jìn)不同對(duì)子間的交流和學(xué)習(xí)。
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