8小時工作，多少是魚鉤與長矛？

   “我每天很早就到公司，然后發(fā)現(xiàn)總有人工作失誤，于是我就到處指導(dǎo)工作，從表面上看，我給這些員工的工作提供了價值，但實際上，真正使產(chǎn)品產(chǎn)生價值的是員工，不是我。我是總裁，我應(yīng)當(dāng)去設(shè)立一個職位，使這個職位的管理者直接指導(dǎo)員工，讓更多的員工懂得如何去為客戶創(chuàng)造價值，而不是由我具體指導(dǎo)某位員工。”

　　在這里，總裁指導(dǎo)某個員工是什么行為？總裁的實質(zhì)勞動應(yīng)該是指導(dǎo)某一個員工嗎？并不是說完全不能，但如果總裁總是一到辦公室，就把時間花在指導(dǎo)具體員工身上，那公司的戰(zhàn)略、方向，或者說其他員工怎么辦？

 　　由此可見，總裁指導(dǎo)某個員工的行為是“魚鉤行為”，而總裁通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“長矛行為”。當(dāng)管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，并且總裁需要真正關(guān)注的“長矛行為”也被忽視了。

 　　管理者真正的實質(zhì)勞動，應(yīng)當(dāng)是為團隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識管理系統(tǒng)，這些才是真正的實質(zhì)勞動，也就是真正的“長矛行為”。而為某個員工提供指導(dǎo)，教他們?nèi)绾喂ぷ�，則是“魚鉤行為”。

 　　同樣，對員工也是如此，員工做了很多辛苦的工作，只有苦勞，卻沒有功勞，這些都可以稱之為“魚鉤行為”。在豐田，對這一類行為，也進(jìn)行了相應(yīng)的分類：

 　　A類行為：立即可以排除并不會產(chǎn)生任何障礙的行為。

 　　B類行為：工作上不需要，但需要對工作進(jìn)行分析之后排除的行為。

 　　C類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的行為，這些行為沒有價值，但卻是必須的，需要通過改善生產(chǎn)條件才能排除。

 　　對這三類行為，豐田都有針對性的辦法，指導(dǎo)員工如何去消除或者盡量避免。

 　　豐田的這種分類對管理是很有價值的，我建議管理者不妨花點時間統(tǒng)計一下，在我們的企業(yè)中，真正的實質(zhì)勞動到底有多少？具體一些，員工一天的工作中實質(zhì)勞動所占的比例？管理者呢？而員工工作中的浪費情況，有多少是由管理者的失誤造成的？

 　　在豐田專家給我們畫的示意圖中，員工的實質(zhì)勞動在整個工作時間中，可能也就占到10%左右，這就意味著，員工的勞動有90%都可能被浪費掉了！

 　　其實，哪怕就是10%的時間被浪費掉，對企業(yè)和員工來說都是一種損失。

 　　誰應(yīng)當(dāng)對這種狀況負(fù)責(zé)？我覺得最應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的應(yīng)該是管理者，要知道一旦這樣的結(jié)論成立，就意味著公司在給90%的魚鉤行為，也就是對客戶毫無實際價值的行為付費。

 　　由此，我想，豐田對管理者的告誡對我們的意義就更加重大了：員工一生中最重要的時間都在公司中度過，管理者必須為員工創(chuàng)造一個有實質(zhì)勞動的工作環(huán)境！

 　　那管理者如何才能為員工創(chuàng)造一個實質(zhì)勞動的工作環(huán)境？通過這樣一個提問我們就可以理解豐田管理模式中的若干具體做法，比如現(xiàn)地現(xiàn)物、視覺管理、標(biāo)準(zhǔn)化、均衡化、JIT、改善等等，所有這些做法的目標(biāo)都只有一個：創(chuàng)造實質(zhì)勞動的工作環(huán)境，消除浪費！

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