在職場上的用人法則

　　【本文摘要】 “疑人不用，用人不疑”這樣的話，聽起來頗有些氣魄，也給人以“明主”的感覺。但“疑”或者“不疑”，本身也只是出自自我的考量，很難用量化的方式來衡量。而不能量化的東西，那就一定不是管理。

　　說到用人，老板們不外乎兩個(gè)觀點(diǎn)：“疑人不用，用人不疑”，或者“用人要疑，疑人要用”。也有人循循善誘地講“空降兵，先放下你的十八般武藝”之類的言論。但這些思維方式大多是從主觀出發(fā)的，很少考慮到事情的另一面：體制的問題。

　　外企在招聘的時(shí)候，最在意的是“職業(yè)背景”，這是很有道理的。這里就有一個(gè)思考的前提，那就是一個(gè)人的現(xiàn)在是由他的過去所決定的。職業(yè)背景和履歷正是你的過去，你想要證明以后行不行，不是看你的豪言壯語，也不是看你對(duì)新職位的規(guī)劃如何，這些說白了都是“空心湯團(tuán)”。要證明你以后行不行唯一的方式是看你以前行不行。

　　但舊體制下的公司不同。電視劇里描寫國企改革，總能見到一些樣貌威武的人站在高處的欄桿旁發(fā)表一通義正詞嚴(yán)的演講，痛陳現(xiàn)在公司所面臨的種種危機(jī)，描述未來的光輝愿景，最后得出必須由他來帶頭“趕英超美”的結(jié)論。電視劇是好看的，但我總是對(duì)這些光輝故事疑問重重，這些“思路決定出路”的思維，完全不符合職業(yè)的方式。憑一時(shí)感情用事做企業(yè)，所得到的結(jié)果也必然是非專業(yè)的。

　　我觀察各種國企和私企的組織架構(gòu)，可謂是五花八門什么都有。有完全模仿政府的組織架構(gòu)的，有日美系組織架構(gòu)混雜的，也有老板一個(gè)人掛有一大堆總監(jiān)頭銜的。這頗能讓我們回憶起明朝那個(gè)封自己為威武大將軍、太師鎮(zhèn)國公并一度想做將軍總兵的正德皇帝。不過，歷史對(duì)這位喜歡擔(dān)任這么多職位的皇帝的評(píng)價(jià)是“荒唐”。

　　疑或者不疑，問題也就出在這里。疑只是感覺，并不是評(píng)估，它所反映的正是這些企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)大多是不科學(xué)的，也缺乏科學(xué)測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，坐在這些職位上的人的工作業(yè)績或任職能力，也往往缺乏客觀與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估。

　　這種不嚴(yán)謹(jǐn)首先是從招聘開始的。在我所見過的大多國內(nèi)企業(yè)家的求職面試方法中，“看面相”居然是最常見的。不可否認(rèn)，這種“氣場”、“面相”之類的玄學(xué)，也未必是不管用的。但企業(yè)家畢竟是企業(yè)家，不見得個(gè)個(gè)都是得道高僧。盡管大多數(shù)老板都會(huì)自認(rèn)為閱人無數(shù)——不信你去問問你的老板，保證他會(huì)說自己“特別會(huì)看人”——但事實(shí)并不是如此，這種做法，說嚴(yán)重點(diǎn)像在玩俄羅斯轉(zhuǎn)輪，賭的是運(yùn)氣。

　　職業(yè)化的公司通常會(huì)使用“行為求職面試法”，它注重的是對(duì)應(yīng)聘者過去行為和能力的考察。對(duì)“過去”的考察也是要講究方法的。求職面試者的過去當(dāng)然不可能做成一個(gè)視頻，那么，這就需要用詢問的方法，用得最多的就是“STAR”求職面試法�！癝”是Situation，情景；“T”是Target，目標(biāo)；“A”是Action，行動(dòng)；“R”是Result，結(jié)果。用這個(gè)求職面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的'事情。先問情景（Situation）：“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標(biāo)（Target）：“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動(dòng)（Action）“你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng)？”最后問結(jié)果（Result）。

　　通常，“相面大師”們喜歡問的問題是“命題-想象作文”式的假設(shè)性問題，實(shí)際上這都是很不科學(xué)的。在未來公司的X年個(gè)人規(guī)劃之類的問題，沒有人會(huì)回答“賺錢走人”�；卮鹉愕目隙ǘ际菨M足“相面大師”們答案的回答。

　　招聘是第一關(guān)，但入職之后的職位設(shè)置也很關(guān)鍵。均瑤集團(tuán)的老板王均金請(qǐng)畢博（BearingPoint）的前任大中華區(qū)總裁黃輝來他們公司做CEO的例子，就表現(xiàn)出了很高的管理智慧。均瑤是家族企業(yè)，當(dāng)然同時(shí)也兼具了家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。中國大多數(shù)家族企業(yè)是很難聘用外來的高管的。黃輝這樣的人物，要是一般的企業(yè)家去聘請(qǐng)，不外乎兩種手段。一是硬性的立刻扶正，二是給一個(gè)名頭怪怪的閑職以“了解情況”。這種閑職不外乎老板助理、戰(zhàn)略研究副總裁之類。前一種手段的結(jié)果是大多被家族成員或老臣害死，后一種大多是外來和尚自己做著郁悶死。

　　王均金的做法是先請(qǐng)黃輝做顧問，暗的明的時(shí)間加起來長達(dá)半年。這種好處在于既有利于黃輝與均瑤老的管理團(tuán)隊(duì)磨合，也無損黃輝作為一名高級(jí)經(jīng)理人的職業(yè)尊嚴(yán)。很多老板以為磨合可以從低一級(jí)的職位開始，但對(duì)大多數(shù)經(jīng)理人來說，這實(shí)際上是對(duì)職業(yè)的侮辱。即便有人能忍辱負(fù)重地做到原來應(yīng)該坐的職位，但對(duì)整個(gè)公司管理架構(gòu)來看，又是一次新的人事地震。

　　根據(jù)彼得原理，超過80％的晉升決定的作出是不正確的，這也包括了這些外來和尚的晉升。一個(gè)人到企業(yè)第一個(gè)任職是什么，公司員工就會(huì)在心理上對(duì)其做定位，一個(gè)按計(jì)劃的提升對(duì)老板來說是計(jì)劃，但對(duì)公司其他人來說卻是意外。再則，未必有職業(yè)經(jīng)理人受得了長時(shí)間的低職位屈辱。對(duì)職業(yè)人士來說，職位并不單單是薪水，更是人格的尊嚴(yán)。

　　黃輝入職之后第一件事就是改革組織架構(gòu)。不管他以后做得如何，至少現(xiàn)在看來他是找到了這些內(nèi)企的通病。除了戰(zhàn)略的考慮，組織架構(gòu)的科學(xué)性也是需要改進(jìn)的。大多數(shù)外企經(jīng)理人跳槽內(nèi)企都能獲得更高的職位，但內(nèi)企的卻很難進(jìn)入外企，這其中有個(gè)人職業(yè)素質(zhì)的原因（無可否認(rèn)，外企經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)要明顯領(lǐng)先于內(nèi)企，更不用說是官僚的國企了），組織架構(gòu)中所能評(píng)估的個(gè)人能力也是很重要的一方面。

　　外企的總監(jiān)就是總監(jiān)的能力，經(jīng)理就是經(jīng)理的能力，每個(gè)部門的要求和級(jí)別都很清楚，只消一畫組織架構(gòu)圖就能明白你在公司的地位和公司認(rèn)為的你的任職能力。但內(nèi)企就有很大不大，“總裁特別助理”、“總經(jīng)理秘書”、“總督察”……這種名頭的職位，可以什么都不是，又可以什么都是。一個(gè)只有自己公司明白的職位，是不具有市場通用性的，而坐在這樣位置上的人，也大多缺乏市場價(jià)值。

　　歸根結(jié)底，“疑人論”來自一個(gè)非市場化的封閉體制。它忘了企業(yè)內(nèi)部組織的背景乃是整個(gè)市場，一個(gè)組織的架構(gòu)也必須符合市場的規(guī)范，它并不以老板的人為意志為轉(zhuǎn)移。公司畢竟不是一個(gè)皇朝，在一個(gè)官僚體系中，人力資源是不具有流動(dòng)性的，他只能在平民和官吏之間選擇。但公司不同，公司是市場的產(chǎn)物，人力資源亦是。假使一定要關(guān)起門來自娛自樂，它就一定是非市場化的組織，它的人力資源來源和任用，也只能靠“相面大師”的法力了。

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