員工薪酬制度

　　在當(dāng)下社會(huì)，很多情況下我們都會(huì)接觸到制度，制度對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對(duì)社會(huì)公共秩序的維護(hù)，有著十分重要的作用。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，以下是小編為大家整理的員工薪酬制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

員工薪酬制度1

　　第一節(jié)：總則

　　第一條：為體現(xiàn)公司按勞分配的原則，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)管理理念，制定本薪酬管理規(guī)定。

　　第二條：本薪酬制度體現(xiàn)以下基本原則：

　　1、公平、公正、客觀的分配原則；

　　2、有效激勵(lì)的原則；

　　3、在同行業(yè)人力市場(chǎng)具競(jìng)爭(zhēng)力的原則。

　　4、按勞分配，按績(jī)?nèi)〕�，多勞多得的原則。

　　第三條：堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過本公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，員工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的原則。

　　第四條：公司支付的薪酬，通過工資卡和現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)。

　　第二節(jié)：適用范圍

　　第一條：本薪酬制度適用對(duì)象為公司內(nèi)從事以常規(guī)性工作為特征的崗位，包括：高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）、中層管理人員（部門經(jīng)理、助理、主管）、財(cái)務(wù)、人事、后勤崗位（會(huì)計(jì)、出納、采購(gòu)、人事、行政、文員、后勤、班長(zhǎng)、保安）、市場(chǎng)崗位（客服部、大堂、貴賓區(qū)、桑拿部、男浴、女浴、技師、電操、收銀）。

　　第三節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)

　　第一條：?jiǎn)T工的薪酬構(gòu)成為：

　　1、基本工資；

　　2、績(jī)效工資；

　　3、其它。

　　第二條：基本工資是指企業(yè)為滿足員工最基本的生活保障而支付的部分勞動(dòng)薪酬，具體包括：崗位工資、職級(jí)工資、工齡工資。

　　第三條：績(jī)效工資是指企業(yè)為強(qiáng)調(diào)多勞多得的公平原則，對(duì)員工采取一種業(yè)績(jī)及工作效率的考核的基數(shù)。

　　第四條：崗位工資是指企業(yè)根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的工作責(zé)任不同，公司給予支付的部分勞動(dòng)薪酬；

　　第五條：職級(jí)工資是指企業(yè)為激勵(lì)員工所采取的一種約束機(jī)制，以發(fā)揮員工的最大主觀能動(dòng)性；

　　第六條：工齡工資是指企業(yè)根據(jù)員工的工作年限的不同，對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)不同，而予以支付的部分勞動(dòng)薪酬；

　　第七條：崗位補(bǔ)貼是指由于崗位的特殊性，企業(yè)給予員工支付的部分生活補(bǔ)助；

員工薪酬制度2

　　摘 要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的薪酬制度也發(fā)生了很大的改變，但在具體應(yīng)用中出現(xiàn)了與薪酬制度的設(shè)計(jì)初衷不一致的問題，尤其與外資銀行或國(guó)內(nèi)的股份制銀行相比效果上出現(xiàn)了偏差。對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的核心員工薪酬制度進(jìn)行了一些探索。

　　關(guān)鍵詞:國(guó)有商業(yè)銀行;員工;薪酬

　　1 薪酬與薪酬激勵(lì)

　　廣義的說，薪酬是指企業(yè)員工為企業(yè)提供勞動(dòng)和服務(wù)而獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，其基本形式包括以現(xiàn)金形式支付的工資、獎(jiǎng)金，以限制股份和股票期權(quán)等形式提供的獎(jiǎng)勵(lì)和以其他形式提供的保險(xiǎn)、福利等物質(zhì)利益。薪酬激勵(lì)是通過薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施，對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)約束目標(biāo)的一種機(jī)制。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)中“支薪”的職業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，從人力資本角度說，其薪酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價(jià)值。從經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束角度說，報(bào)酬是調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性、激勵(lì)約束其行為的一個(gè)重要因素，是其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)所獲的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　2 國(guó)有商業(yè)銀行核心員工的薪酬現(xiàn)狀

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念的不斷加強(qiáng)，國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施以“強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力”為主要目標(biāo)的現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度改革的力度不斷加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各種主觀和客觀因素的影響，實(shí)施薪酬制度改革過程中仍然存在不少問題。

　　2.1 總體薪酬水平較低

　　我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行，與國(guó)際銀行業(yè)比較，國(guó)有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效均存在很大差距。作為國(guó)有銀行的之一的工商銀行，資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)在中國(guó)銀行業(yè)中均位居第一，20xx-2003年，中國(guó)工商銀行的員工人數(shù)分別為招商銀行的24一33.7倍，總資產(chǎn)規(guī)模為10.2一13倍，但人均薪酬僅為32.4%一35.5%;工商銀行的員工人數(shù)分別為花旗集團(tuán)的1.62一1.45倍，總資產(chǎn)規(guī)模為52.5%一50.5%，人均薪酬僅為7.4%一7.7%。

　　人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)成本的主要構(gòu)成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財(cái)務(wù)指標(biāo)。但人力資本成本又是對(duì)員工工作努力付出的一種補(bǔ)償，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑和保持。

　　2.2 收入水平?jīng)]有拉開差距

　　在國(guó)有企業(yè)中，政府對(duì)經(jīng)理人收入水平一直實(shí)施嚴(yán)格的管制，主要的管制手段是將經(jīng)理人收入與企業(yè)職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國(guó)有商業(yè)銀行也不例外，中國(guó)商業(yè)銀行多數(shù)采用行員等級(jí)工資制，如某國(guó)有商業(yè)銀行20xx年建立的行員崗位等級(jí)為12級(jí)，對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)56級(jí)。最低的56級(jí)工資的薪點(diǎn)為0.85，6級(jí)工資(相當(dāng)于一級(jí)分行行長(zhǎng)和總行部門經(jīng)理)薪點(diǎn)為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級(jí)差較小。

　　2.3 薪酬形式單一，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺乏

　　不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)注重的是短期激勵(lì)，有可能導(dǎo)致被激勵(lì)者的行為短期化。而限制性股份獎(jiǎng)勵(lì)、延期股份獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等業(yè)績(jī)薪酬形式既激勵(lì)被激勵(lì)者追求長(zhǎng)期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵(lì)其為增加所有股東利益而增加自己的收益。

　　3 國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)弱化的原因

　　結(jié)合我國(guó)國(guó)情，筆者認(rèn)為國(guó)有銀行產(chǎn)權(quán)是缺陷導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制弱化的主要原因。不同的產(chǎn)權(quán)制度下薪酬激勵(lì)機(jī)制的作用可能是不同的，外國(guó)企業(yè)經(jīng)理的薪酬激勵(lì)機(jī)制大多是建立在產(chǎn)權(quán)私有環(huán)境下的，在委托代理框架下僅僅探討委托人對(duì)代理人的激勵(lì)問題，還存在較大的片面性。

　　在法理上，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)屬于全體人民所有，它的初始委托人或最終委托人是全體人民。但財(cái)產(chǎn)本身的特性要求有具體的委托人，這樣可以明確地規(guī)定權(quán)利和義務(wù)如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國(guó)家來具體行使財(cái)產(chǎn)的權(quán)利，“全民所有”實(shí)際成為“國(guó)家所有”，國(guó)家成為國(guó)有商業(yè)銀行財(cái)產(chǎn)的實(shí)際委托人。

　　法律上國(guó)家對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的所有權(quán)雖然明晰，但在實(shí)踐中卻沒有一套比較完善的制度安排來體現(xiàn)這個(gè)所有權(quán)，因此國(guó)家這一抽象存在難以明確為人格化的所有權(quán)主體。在產(chǎn)權(quán)制度上，國(guó)有商業(yè)銀行普遍存在著“所有者缺位”問題。國(guó)有商業(yè)銀行固有的“所有者缺位”問題，導(dǎo)致了激勵(lì)約束效果低。

　　在國(guó)有商業(yè)銀行的委托一代理框架中，產(chǎn)權(quán)主體虛置以及所有權(quán)的多級(jí)代理等問題造成了激勵(lì)機(jī)制弱化，國(guó)有商業(yè)銀行的委托人一國(guó)家承擔(dān)著高昂的代理成本。

　　4 政策建議

　　4.1 確定合理的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)

　　考核員工的業(yè)績(jī)必須基于廣泛的因素而非單一的標(biāo)準(zhǔn)，以避免鼓勵(lì)員工為追求單一的業(yè)績(jī)而犧牲銀行其它重要方面。對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核目標(biāo)應(yīng)該包括業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)和個(gè)人的業(yè)績(jī)。以激勵(lì)員工以個(gè)人奮斗和團(tuán)體協(xié)作相結(jié)合為提高銀行整體業(yè)績(jī)而多做貢獻(xiàn)。對(duì)于銀行高級(jí)管理人員，其業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)應(yīng)該包括其分管的業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)和銀行整體業(yè)績(jī)兩個(gè)層次綜合考核。

　　4.2 真正建立起以績(jī)效薪酬為主，其他福利保障為輔的薪酬激勵(lì)約束機(jī)制

　　這也是最根本的，也只有這樣才能真正調(diào)動(dòng)起所有員工的積極性。同時(shí)要簡(jiǎn)化薪酬中的福利部分，盡量使用現(xiàn)金薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)作為薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)。

　　4.3 構(gòu)建差異化的薪酬結(jié)構(gòu)

　　(1)管理類員工:按照“年薪制”的原理進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理，采用“崗位工資+績(jī)效工資+長(zhǎng)期激勵(lì)+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行以績(jī)效工資和長(zhǎng)期激勵(lì)為主，崗位工資為輔的分配制度。戰(zhàn)略管理類和經(jīng)營(yíng)管理類的崗位工資和績(jī)效工資比例為40/60，業(yè)務(wù)管理類崗位工資和績(jī)效工資比例為50/50，績(jī)效工資上下浮動(dòng)比例為50%。

　　(2)專業(yè)技術(shù)類員工:按照“崗位工資制”的原理設(shè)計(jì)，采用以崗位工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績(jī)效工資比例可根據(jù)具體的崗位系列在 60/40 和 70/30 之間，績(jī)效工資上下浮動(dòng)比例為 30%。整體薪酬較為穩(wěn)定，少數(shù)資深專業(yè)人才和關(guān)鍵崗位員工可享受股票增值權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)性年金等長(zhǎng)期激勵(lì)。

　　(3)市場(chǎng)營(yíng)銷類員工:按照“傭金制”的原理設(shè)計(jì)，采用以績(jī)效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績(jī)效工資比例為 50/50，績(jī)效工資上下浮動(dòng)比例為100%�？�(jī)效工資根據(jù)營(yíng)銷業(yè)績(jī)確定，實(shí)行基于業(yè)務(wù)綜合積分制的提成傭金制度，超過100%的績(jī)效工資部分實(shí)行延期支付制度。

　　參考文獻(xiàn)

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員工薪酬制度3

　　“提到薪酬，全世界人都在吵�！币晃环▏�(guó)人曾這樣形容薪酬問題。薪酬問題是企業(yè)普遍存在，也是永遠(yuǎn)的問題。在薪酬現(xiàn)金總數(shù)確定的情況下，如何合理設(shè)計(jì)薪酬制度，達(dá)到最好的激勵(lì)效果；怎樣避免加薪、發(fā)獎(jiǎng)金所帶來的“負(fù)效應(yīng)”等，是每個(gè)HR都要面臨的問題。

　　為此，英才網(wǎng)聯(lián)旗下教培英才網(wǎng)、服裝英才網(wǎng)于9月24日主辦了“基于崗位價(jià)值的薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)”的主題沙龍，邀請(qǐng)具有豐富企業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)的太和顧問高級(jí)合伙人王紅軍先生，與眾多HR們探討如何利用薪酬制度激發(fā)員工潛能等問題。

　　注重增加“滿意”因素

　　王紅軍說，員工薪酬可分為兩大部分：一部分是消除“不滿意”的保健因素，如基本的工資收入、安全感、受尊重等每個(gè)人都基本享有的回報(bào)；另一部分是增加“滿意”的激勵(lì)因素，如額外的獎(jiǎng)金、休假、提升等明顯區(qū)別并優(yōu)于其他人的回報(bào)。只有注重增加“滿意”因素，才能更加有效地激發(fā)員工的潛能并提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

　　保健因素和激勵(lì)因素之間是可以相互轉(zhuǎn)化的，當(dāng)激勵(lì)因素成為一種慣例和常態(tài)的時(shí)候，就失去了激勵(lì)的效果，轉(zhuǎn)化成了保健因素�！熬拖窈芏嗥髽I(yè)發(fā)放的獎(jiǎng)金，只是一種名目，每個(gè)月都會(huì)足額發(fā)放，員工沒有得不到獎(jiǎng)金的壓力，這種獎(jiǎng)金發(fā)了起不到激勵(lì)的作用，不發(fā)反而會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿情緒，實(shí)際就轉(zhuǎn)換成了保健因素。HR在獎(jiǎng)金的發(fā)放上要避免這種情況的出現(xiàn)�！蓖跫t軍說。

　　設(shè)計(jì)適合員工需要的激勵(lì)項(xiàng)目

　　福利是最佳的激勵(lì)員工的手段，但在實(shí)際操作中HR應(yīng)學(xué)會(huì)使用一些技巧。王紅軍舉例說：“某企業(yè)給經(jīng)常出差的銷售人員辦理了銀行信用卡，出差期間產(chǎn)生的費(fèi)用可直接刷卡結(jié)算，不僅為銷售人員簡(jiǎn)化了手續(xù)，而且因刷卡產(chǎn)生的積分可以兌換相應(yīng)的禮品，實(shí)際也是為銷售人員發(fā)放福利，這種做法得到了銷售人員的認(rèn)可，這就是福利設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)睦�子。相反，要是為出差次�?shù)很少的財(cái)務(wù)人員辦理信用卡，這個(gè)福利就失去了激勵(lì)的作用�！�

　　王紅軍分析說，辦理銀行信用卡的成本很低，但由于設(shè)計(jì)恰當(dāng)，會(huì)產(chǎn)生高于投入許多倍的回報(bào)。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且還可以節(jié)省支出，達(dá)到事半功倍的效果。

　　最后，王紅軍強(qiáng)調(diào)，薪酬問題一定不只是薪酬問題，薪酬制度對(duì)企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。由于薪酬制度的不可復(fù)制性，所以HR要根據(jù)企業(yè)自身情況合理設(shè)計(jì)薪酬制度，最大限度地激發(fā)員工的潛能。

員工薪酬制度4

　　(一)清潔工、毛巾洗滌工、廚師、

　　崗前考察期為兩天，期間美發(fā)店只提供兩餐一宿，并無(wú)工資。兩天后一個(gè)月為試用期，試用期間工資為基本工資的80%發(fā)放，一個(gè)月后轉(zhuǎn)正者，按基本級(jí)別工資發(fā)放。期間美發(fā)店提供兩餐一宿，私人物品自理。

　　(二)收銀員

　　必須先參加指定的職前培訓(xùn)7—20天的時(shí)間(并需要到指定的美發(fā)店進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作5天以上)。職前培訓(xùn)期間收銀員7天學(xué)習(xí)期無(wú)工資，7天后至上崗前為每天10元補(bǔ)助，店鋪地培訓(xùn)期提供兩餐一宿，私人物品自理。

　　(三)發(fā)型助理

　　為了加強(qiáng)對(duì)本公司員工工資的管理，提高員工的工作積極性，特制定本制度。

　　1、 本公司員工的基本工資體系如下：底薪 + 提成 + 小費(fèi) +獎(jiǎng)金 ― 罰款 = 工資。

　　2、 新進(jìn)員工(助理人員)的起始工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定如下：

　　2.1 新進(jìn)人員公司統(tǒng)一收取保證金300元(可先交100元，其余的從工資中扣除)。

　　2.2 沒有洗發(fā)和染發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人員(即沒有任何經(jīng)驗(yàn)的人員)：第一個(gè)月底薪為100元，沒有提成及獎(jiǎng)金;同時(shí)扣除100元保證金。第二個(gè)月如會(huì)洗發(fā)及按摩了，底薪為300元加提成;同時(shí)扣除剩余的保證金。第三個(gè)月會(huì)染發(fā)(上大牌)了底薪為450元加提成。

　　2.3 只會(huì)洗法，不會(huì)染法的新進(jìn)人員：第一個(gè)月為底薪300元加提成，同時(shí)扣除200元保證金。第二個(gè)月會(huì)染發(fā)了為底薪450元加提成。

　　2.4 有經(jīng)驗(yàn)的'(會(huì)洗發(fā)又會(huì)染發(fā))新進(jìn)人員工資為本制度第1條所規(guī)定的內(nèi)容(其中底薪為450元)。

　　2.5 助理在本公司工作滿兩年底薪增長(zhǎng)為500元，助理工作三年以上底薪為600元。

　　3、 助理人員提成規(guī)定如下：

　　3.1 外賣(向外銷售產(chǎn)品) ：扣除產(chǎn)品成本后按20%提成。

　　3.2 小頭(單剪、單洗、單吹)：按20%提成。

　　3.3 大頭(燙、染、營(yíng)養(yǎng)、離子)：(見員工薪資規(guī)定)

　　4、 上崗制度：

　　4.1 沒有經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)的新進(jìn)人員，由各部門總監(jiān)統(tǒng)一培訓(xùn)(不上牌)。

　　4.2 只會(huì)洗發(fā)不會(huì)染法的新進(jìn)人員，前三天不上崗(下牌)，由各部門總監(jiān)統(tǒng)一培訓(xùn)。

　　4.3 有經(jīng)驗(yàn)的(會(huì)洗發(fā)又會(huì)染發(fā))新進(jìn)人員，前三天大小牌都不上(只有底薪)，每天由各部門總監(jiān)統(tǒng)一培訓(xùn)一小時(shí)。

　　4.4 沒有洗發(fā)和染發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人員(即沒有任何經(jīng)驗(yàn)的人員)如上崗后不合格，則不能上崗由各部門總監(jiān)繼續(xù)培訓(xùn)(下牌)，工資底薪為100元。

　　4.5 只會(huì)洗發(fā)不會(huì)染法的新進(jìn)人員如上崗后不合格，則不能上崗由各部門總監(jiān)繼續(xù)培訓(xùn)(下牌)，工資底薪為100元。

　　4.6 有經(jīng)驗(yàn)的(會(huì)洗發(fā)又會(huì)染發(fā))新進(jìn)人員如上崗后不合格，則不準(zhǔn)染發(fā)只能洗發(fā)(下大牌)，工資為底薪300元加提成。

　　5、 本公司老員工(助理)按第1條執(zhí)行，其中底薪為450元。

　　6、 助理人員不準(zhǔn)預(yù)支下半月工資。

　　7、 新進(jìn)人員在工作中不合格或自動(dòng)辭職的100元保證金將不予返還。

　　8、 本公司員工工資發(fā)放日為每月15日。

　　9、 本制度自公布之日起實(shí)施。

　　(四)發(fā)型師

　　1、準(zhǔn)發(fā)型師：上剪吹牌，不上燙染牌，參加發(fā)型理剪工作，按其技術(shù)水平由營(yíng)業(yè)額提成12%—20%入工資。提成百分比按每?jī)蓚�(gè)月可調(diào)升1%，表現(xiàn)突出的，而且上司評(píng)價(jià)良好的可每月調(diào)升1%，但不得超過公司規(guī)定最高標(biāo)準(zhǔn)(面試2天內(nèi)離場(chǎng)的工資不發(fā)放)。

　　2、發(fā)型師：培訓(xùn)適應(yīng)學(xué)習(xí)期為3個(gè)月，頭10天不能上燙染牌參加工作，按營(yíng)業(yè)額提成30%，作為勞動(dòng)報(bào)酬。合同期2—3年。(試工2天離職的，工資不發(fā)放)。

　　3、高級(jí)發(fā)型師：學(xué)習(xí)適應(yīng)期，觀察期為7天，7天內(nèi)只上剪吹牌，7天后上電局牌，未簽合同前離職的，要先申請(qǐng)批準(zhǔn)后才可離職，試工2天內(nèi)(含2天)離職的工資不發(fā)放，工資按營(yíng)業(yè)額的25%提成發(fā)放。7天內(nèi)工資提成為25%，7天后提成為35%，合同期為2年，工作期內(nèi)公司提供兩餐一宿，個(gè)人物品自理。

　　4、以上提成均扣除成本10% 。

　　(五)店長(zhǎng)、主管、管理人員等

　　觀察表現(xiàn)期3天，期間每天津貼40元/天，7天后按基本工資發(fā)放，3天內(nèi)離職(自動(dòng)或被辭退)的，不發(fā)放任何津貼。

　　1、 美發(fā)師培訓(xùn)考核，可分為店長(zhǎng)、發(fā)型師、發(fā)型師助理，

　　其工資底薪也依次不同，發(fā)型師的待遇一般為提成+獎(jiǎng)金。

　　2、發(fā)型師入職前須經(jīng)培訓(xùn)并考試合格方能入職，試用期1—3個(gè)月按基本工資待遇，3個(gè)月后升正式發(fā)型師。

　　3、工作滿2年后可調(diào)整基本工資，或憑店長(zhǎng)(主管)、提攜升為高級(jí)發(fā)型師。

　　4、每月制定美發(fā)店業(yè)績(jī)總額、發(fā)型師月目標(biāo)業(yè)績(jī)(目標(biāo)業(yè)績(jī)也可按照發(fā)型師的基礎(chǔ)底薪和提成定。如底薪800元，績(jī)效工資200元，按業(yè)績(jī)10%提成計(jì)算，發(fā)型師當(dāng)月目標(biāo)業(yè)績(jī)應(yīng)定為1000元，然后才享有提成，如未達(dá)到則只發(fā)底，扣發(fā)績(jī)效工資)。

　　5、服務(wù)工作資金：發(fā)型師每次服務(wù)完一個(gè)項(xiàng)目可按服務(wù)的辛苦或收費(fèi)的基礎(chǔ)價(jià)格給予服務(wù)工作獎(jiǎng)金，這種方式可避免對(duì)免費(fèi)或有優(yōu)惠權(quán)客人互相推讓不做或造成對(duì)客人的服務(wù)質(zhì)量不好。

　　具體方法分為：

　　A、2—3元 收費(fèi)低、操作簡(jiǎn)單

　　B、5—8元 收費(fèi)中、服務(wù)較勞累

　　C、8—10元 服務(wù)技術(shù)高、收費(fèi)較高

　　6、有些方法也可按直接操作一個(gè)客人規(guī)定提成多少錢，業(yè)績(jī)?cè)侔疵看尾僮魈岢�。這種做法的弊端是沒有積極推動(dòng)客人的心態(tài)。

　　7、也可直接按每月銷售的多少提成 %，設(shè)有服務(wù)工作獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)獎(jiǎng)金。

員工薪酬制度5

　　薪酬制度的建立和調(diào)整，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷學(xué)習(xí)的一門技能，完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)�？茖W(xué)和有效成為評(píng)定薪酬制度是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定制度時(shí)的依據(jù)和技巧。

　　那么，企業(yè)如何制定讓員工滿意且符合企業(yè)發(fā)展方向的薪酬制度呢?

　　首先，建立科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)。所謂科學(xué)，就是需要企業(yè)有明確的薪酬依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)實(shí)踐的角度來說，就是建立薪酬體系的價(jià)值鏈條，分別從人工成本與企業(yè)銷售額、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和 人才市場(chǎng)供需狀況、員工薪資的價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則、法律方面附加規(guī)則四個(gè)方面制定合理的薪酬價(jià)值鏈。

　　其次要有清晰明確的方案和規(guī)定，一方面可以有效避免企業(yè)陷入調(diào)整薪酬時(shí)的尷尬境地，在提高員工的滿意度的同時(shí)，激勵(lì)員工創(chuàng)造更好的企業(yè)績(jī)效;另一方面也可以從法律上進(jìn)行強(qiáng)行規(guī)定和保護(hù)，避免不必要的法律糾紛。

　　最后是要提高企業(yè)的薪酬管理藝術(shù)。管理是學(xué)問，更是藝術(shù)，許多薪酬問題都會(huì)受到“人情”因素的影響，因此，單單懂學(xué)問是不夠的，管理者還要懂藝術(shù)、知人情。在制定和調(diào)整薪酬制度前，管理者就需要進(jìn)行必要的前期溝通，了解員工的需求和意愿，作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以便后期研究討論。

　　接下來就需要中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行會(huì)議溝通，根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工意愿，商討合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方案。最后，還需要將會(huì)議結(jié)果，即最終方案形成書面報(bào)告，不僅使企業(yè)上下各個(gè)層面得到明確的反饋，同時(shí)還能提升相關(guān)人員的重視程度，避免出現(xiàn)問題。同時(shí)，企業(yè)還需要設(shè)立有效的投訴渠道，引導(dǎo)員工不滿，而不是任其發(fā)泄，以免出現(xiàn)惡性循環(huán)。

　　總之，管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。薪酬管理是管理環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)，更加需要兼顧科學(xué)和藝術(shù)，實(shí)現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜。

員工薪酬制度6

　　員工對(duì)于薪酬的不滿意是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價(jià)值、抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻(xiàn)的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對(duì)值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對(duì)價(jià)值的大小。

　　時(shí)值年終，許多企業(yè)又要面對(duì)一片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調(diào)薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對(duì)一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起另一批人的抱怨，他們感覺公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調(diào)薪的員工，其實(shí)也未必見得就滿意，反而為認(rèn)為自己只是“爭(zhēng)取到了本來就應(yīng)得的回報(bào)而已”。于是，對(duì)薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對(duì)薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當(dāng)他們感覺公司并不能真正以對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造大小為給付薪酬時(shí)，作為在職場(chǎng)中頗具競(jìng)爭(zhēng)力的這些精英，就會(huì)率先萌生離職的念頭。這種“應(yīng)急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應(yīng)該為誰(shuí)支付高額薪酬，二是沒有針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)薪酬公平性進(jìn)行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性傾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為以及獎(jiǎng)勵(lì)的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認(rèn)組織中薪酬最高的那部分員工（相對(duì)于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比）所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。

　　1、關(guān)注核心人才

　　薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對(duì)組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達(dá)到激勵(lì)留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現(xiàn)：

　　首先是崗位價(jià)值高。崗位的價(jià)值在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下會(huì)存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場(chǎng)開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺與營(yíng)銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

　　其次是業(yè)績(jī)好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長(zhǎng)期保持良好的業(yè)績(jī)水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。

　　最后是能力強(qiáng)。能力強(qiáng)是承擔(dān)高價(jià)值崗位責(zé)任的前提，也是保持良好業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強(qiáng)的一個(gè)方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開發(fā)與提升的潛能。

　　崗位價(jià)值高、業(yè)績(jī)好、能力又強(qiáng)的人才對(duì)組織的貢獻(xiàn)度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時(shí)將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。

　　2、激勵(lì)關(guān)鍵行為

　　不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ω鲘徫坏目?jī)效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中會(huì)側(cè)重于短期行為指標(biāo)；而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長(zhǎng)期行為，側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，企業(yè)在對(duì)以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績(jī)效指標(biāo)，以最大限度的、最長(zhǎng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織戰(zhàn)略的支撐作用。

　　剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對(duì)核心人才傾斜就能夠達(dá)到保留人才的目的呢？根據(jù)多次在企業(yè)開展薪酬滿意度調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)，員工對(duì)薪酬不滿意的主要原因不在于絕對(duì)值的偏低，而在于相對(duì)值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對(duì)不公平。

　　二、薪酬公平性—參照系的選擇

　　員工對(duì)薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內(nèi)部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。

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