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管理之善在于讓員工沒機(jī)會犯錯
對于經(jīng)營者來說，充足的資金、設(shè)備和優(yōu)秀人才都是維持經(jīng)營的重要資源。
但若想讓這些資源得到高效、穩(wěn)定的運用，并防止企業(yè)內(nèi)部危機(jī)發(fā)生，就需要設(shè)計一個好的制度做保障了。
01以心為本的經(jīng)營
我的經(jīng)營哲學(xué)的根基是“以心為本的經(jīng)營”。
創(chuàng)立京瓷時，因為深感責(zé)任重大，我經(jīng)常夜不能寐。當(dāng)時我對企業(yè)經(jīng)營一無所知，“依靠什么去經(jīng)營企業(yè)才好呢？可以依靠的東西究竟是什么呢？”
我認(rèn)真地、反復(fù)地思考。煩惱之余，我領(lǐng)悟到，最重要、最值得重視的就是“人心”。人心易變，人心最不可靠，但這個世界上最可靠的也是人心。
實際上，京瓷本身就是在衷心信任我的人士的支援之下，由相互信賴的伙伴共同創(chuàng)立的。
就是這樣，一方面人心具備強(qiáng)大的力量，同時人心也有脆弱的方面，無意中的一念之差，就會讓人犯下過錯。
因此，要貫徹“以心為本的經(jīng)營”，要保護(hù)員工，就要注意到人心脆弱的一面。這是設(shè)計“雙重確認(rèn)”制度的初始動機(jī)。所以，制定這項制度的背景絕不是什么“人不可信”或“性惡說”。
恰恰相反，制度之下流淌著的，是對人的關(guān)愛之情，是不忍讓人犯錯的善的信念。
02讓制度發(fā)揮作用
誠實的人也難免一時鬼迷心竅。比如稍稍挪用一下公款，事后就還。開始這么打算，后來卻由于某種原因還不上了，這樣就會鑄成大罪。這是管理上的漏洞造成的罪過。縱使人起貪念，但制度上如有切實的防范，這種貪念就無法實現(xiàn)，人就不會陷進(jìn)犯罪的泥坑。
企業(yè)中這種保護(hù)性機(jī)制設(shè)計得越是嚴(yán)密，就越能體現(xiàn)出對人的關(guān)懷。
為了不讓員工有犯罪的機(jī)會，從原材料的接收、產(chǎn)品的發(fā)送到應(yīng)收款的回收，整個管理系統(tǒng)在邏輯上必須具有一貫性。
如果遷就一個個管理者的“方便主義”，而損害了系統(tǒng)的一貫性，那么，個別管理者小小的判斷失誤，就會釀成重大的問題。
特別是企業(yè)的經(jīng)營者，在會計、資材等管理系統(tǒng)的運行上，因時間或場合不同，而做出自相矛盾的決斷，這就等于否定了自己經(jīng)營的一貫性，這會造成整個管理系統(tǒng)的崩潰。
看一看報紙上各行業(yè)的舞弊丑聞，就可以明白，經(jīng)營者自我本位的、不嚴(yán)肅的判斷，招致了動搖公司根基的重大問題。在這個基本點上，經(jīng)營者首先必須嚴(yán)格自律。
或許有人認(rèn)為，“雙重確認(rèn)的原則”是發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的技術(shù)性手段。但是，之所以需要這樣嚴(yán)格的系統(tǒng)，真正的目的在于創(chuàng)造一個珍惜人的職場環(huán)境。
讓兩個以上的人和部門互相審核、互相確認(rèn)，由此推進(jìn)工作。存在這樣一個嚴(yán)格的制度，員工犯罪就可以防患于未然。同時，可以營造出一個具有緊張感的、生機(jī)勃勃的職場氛圍。
這是一套對經(jīng)營活動進(jìn)行管理的機(jī)制，只有讓這套機(jī)制正確地、充分地發(fā)揮作用，才能夠在更高層次的愛和利他心的基礎(chǔ)之上，順利地經(jīng)營企業(yè)。
03新任領(lǐng)導(dǎo)對待下屬，應(yīng)該嚴(yán)苛還是隨和？
作為新上任的企業(yè)經(jīng)營者或年輕的部門領(lǐng)導(dǎo)，大多會為管理下屬而頗為煩惱——嚴(yán)苛了，怕自己被下屬反感；太隨和寬容了，又怕大家懈怠。
一位剛繼承了父輩企業(yè)的年輕經(jīng)營者向稻盛和夫道出了自己這樣的困惑。作為打造了兩家世界五百強(qiáng)的“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫，是這樣為他解答的……
登普通的小山，與登珠穆朗瑪峰這樣的大山相比，登山者所必需的技術(shù)、裝備與經(jīng)驗是相差很大的。想登珠峰，技術(shù)就要修煉得更高超、裝備需要更高階，經(jīng)驗要更豐富；如果目標(biāo)只是登上小山坡，就不用費這么多周章。
經(jīng)營也是一樣，先設(shè)定具體的目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)找出達(dá)成此目標(biāo)的方法。然而很多人卻都在這么簡單的邏輯中迷惑。
舉個例子，我年輕時，有些經(jīng)營者會這樣對我說：
稻盛先生，你的生活方式讓人覺得像四方形一樣，有棱有角的，這樣的人生過得是否太辛苦了？做人嘛，應(yīng)該隨和一點，世間本來就成敗互見的呀！
我本身就是個迷糊的社長，也經(jīng)常遭遇失敗，因此我的干部與員工認(rèn)為“我們的總經(jīng)理很人性化”而仰慕我，并一直守護(hù)著我；我非常了解部下的缺點，也容忍他們的失敗，因此即使我是第二代經(jīng)營者，員工還是死忠地跟隨我。
稻盛先生，你未免太欠缺肚量了！你這么剛正不阿，部下一定都很怕你吧！
在我年輕的時候，也曾認(rèn)為“這也是一種道理”。其實那是不對的。
“為了讓自己達(dá)到最終目標(biāo)，一定得這樣安排、一定得這樣做才行”的思考邏輯，在經(jīng)營中是非常重要的。如果連目標(biāo)都迷失了，那達(dá)成目標(biāo)的做法也無從談起。
我認(rèn)為，作為經(jīng)營者，單純以“要被人仰慕、追隨”為最終目標(biāo)本身就很有問題；所以，他所說的做法也無甚意義，因為“做法”原本就是依“目標(biāo)”而定的。
例如：企業(yè)是繼承來的，父輩已打下牢固基礎(chǔ)，如果只需繼承者保持盈利不低于從前，那么，以這種柔軟隨和的方式來經(jīng)營，也馬馬虎虎過得去。
但作為我這樣從0開始創(chuàng)業(yè)的人，以“在30年后的企業(yè)營業(yè)額達(dá)5000億日元，國內(nèi)外企業(yè)員工人數(shù)達(dá)30000人以上”為目標(biāo)，則絕對不能選擇這樣的經(jīng)營方式。
要知道，你的經(jīng)營管理方式，由你所定的目標(biāo)決定。
對員工是溫柔隨和、人性化，還是要求嚴(yán)苛，都是為企業(yè)的最終目標(biāo)服務(wù)。被人追隨、仰慕，是達(dá)成目標(biāo)的“辦法”。如果弄亂這個邏輯關(guān)系，則會把經(jīng)營之路走歪。
所以，切勿迷失自己真正的目標(biāo)。
就像在野外探險一樣，如果遇到了濃霧看不清前路，就得先退回到原點。否則，不清晰地對著目標(biāo)想辦法，亂走亂碰，再辛苦也是徒勞。
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