龍?jiān)垂締T工績效管理體系優(yōu)化研究論文
1 引言
1.1 研究背景及意義
能源是人類社會進(jìn)步與發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和中國經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，與國民經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)的電力行業(yè)也隨之律動。改革開放以來，電力行業(yè)作為重要支柱性行業(yè)，不斷加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，深化改革，使電力企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)增磚添瓦。當(dāng)今世界，能源短缺和環(huán)境污染日益成為影響人類可持續(xù)發(fā)展的突出問題。綠色、可持續(xù)發(fā)展的新的能源發(fā)展方式勢不可擋，科技進(jìn)步與創(chuàng)新成為能源發(fā)展轉(zhuǎn)型的決定性因素。綠色、可持續(xù)的能源發(fā)展方向，使電力環(huán)保設(shè)備制造企業(yè)的發(fā)展日漸舉足輕重。然而，當(dāng)前的電力環(huán)保設(shè)備制造企業(yè)，在面臨良好的發(fā)展機(jī)遇的同時，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。伴隨著近年來的全球經(jīng)濟(jì)下行壓力以及國內(nèi)外燃煤電站設(shè)備市場需求日漸飽和，我國電力環(huán)保設(shè)備制造企業(yè)曾經(jīng)高速增長的輝煌已不再，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
北京龍?jiān)措娏υO(shè)備公司（以下簡稱“龍?jiān)垂尽保┏闪⒂?2006 年６月，是中國國電集團(tuán)旗下國電科技環(huán)保集團(tuán)股份有限公司的控股子公司，公司致力于發(fā)電廠電力環(huán)保設(shè)備設(shè)計、核心產(chǎn)品制造、成套設(shè)備供貨，并提供施工安裝服務(wù)，是本行業(yè)內(nèi)具有大型機(jī)組環(huán)保設(shè)備 EPC 總承包能力且有海外發(fā)達(dá)國家業(yè)績的專業(yè)化企業(yè)。公司自成立以來，政府的環(huán)保意識逐漸增強(qiáng)，對可持續(xù)的能源發(fā)展目標(biāo)的重視程度不斷提高，國家出臺了多項(xiàng)強(qiáng)制措施要求電力生產(chǎn)企業(yè)節(jié)能減排，對電力行業(yè)不斷加強(qiáng)環(huán)保要求。但這對電力環(huán)保設(shè)備制造業(yè)來說，卻是不可多得的市場機(jī)遇。龍?jiān)垂驹谶@些國家政策的積極影響下，抓住機(jī)遇，全力拓展公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，使公司經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，使企業(yè)快速發(fā)展。
但是，近兩年來，隨著國內(nèi)外整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響和火電市場環(huán)境的變化，龍?jiān)垂驹诿媾R良好發(fā)展機(jī)遇的同時，也迎來了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。全球經(jīng)濟(jì)下行壓力顯現(xiàn)，我國經(jīng)濟(jì)壓力逐漸加大，國內(nèi)外電力市場需求日漸飽和，龍?jiān)垂咀鳛殡娏κ袌龅穆?lián)動行業(yè)，面臨越來越嚴(yán)峻的生存壓力。另一方面，我國巨大的市場和廉價勞動力，吸引國外同行開始擠占中國市場，甚至把生產(chǎn)基地設(shè)到中國；民營競爭對手由于運(yùn)作靈活，實(shí)力日益顯現(xiàn)。強(qiáng)大的競爭對手面前，單純依靠原來由于體制原因與發(fā)電企業(yè)或明或暗的聯(lián)系進(jìn)行生產(chǎn)與銷售已經(jīng)逐漸失勢。在巨大的挑戰(zhàn)面前，龍?jiān)垂颈仨氁薪^對的競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手，使企業(yè)立于不敗之地。
1.2 研究現(xiàn)狀
1.2.1 西方績效管理研究現(xiàn)狀
1933 年前后，英國管理學(xué)專家 Lowes（1932）和美國管理大師 James.Mackinley（1933）都提出應(yīng)定期對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行評價的思想。Jackson MacDowell(1950)提出了一套相對完整地評估管理能力的指標(biāo)體系。到了二十世紀(jì) 80 年代，西方國家學(xué)術(shù)界和有關(guān)行業(yè)組織對企業(yè)績效評價的研究逐漸深入，這些研究主要關(guān)注績效管理框架和績效管理體系：
一、有關(guān)績效評價框架的研究
20 世紀(jì) 80 年代開始，學(xué)者們提出了大量的有關(guān)績效評價框架的模型。這些模型主要分成兩大類：結(jié)構(gòu)式框架（詳細(xì)說明績效管理的框架）和程序式框架（從戰(zhàn)略的角度提出發(fā)展績效評價的漸進(jìn)式過程）。其中，影響最大的是平衡計分卡和 Malcoln Baldrige提出的優(yōu)秀業(yè)績評定準(zhǔn)則。平衡計分卡是從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)行、顧客和學(xué)習(xí)成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理框架。MalcolnBaldrige 準(zhǔn)則框架與平衡計分卡的框架類似，將績效評價分為五類：顧客、財務(wù)和市場、人力資源、供應(yīng)商和合作伙伴績效以及組織成效。這兩個模型都關(guān)注從全面的角度對組織績效進(jìn)行評價。
2 績效管理的理論研究
2.1 績效管理的基本流程
績效管理是一套完整的系統(tǒng)，是各級管理者和員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同參與的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效反饋面談、績效考核結(jié)果運(yùn)用的持續(xù)循環(huán)的過程。圖 2 表明了績效管理體系中各環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。
2.1.1 績效計劃
依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，管理雙方共同制定的特定的任務(wù)或績效目標(biāo)，并將這些計劃寫入計劃或簽訂契約。這個過程就是績效計劃，是整個績效管理過程的開始。在績效計劃開始之初，管理雙方就整個新的績效周期內(nèi)需要做的工作內(nèi)容，工作方法，工作時間，需要做到何種程度等問題進(jìn)行共同討論溝通。
2.2 主要的績效管理工具
2.2.1 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理，是指組織中的管理者和下級經(jīng)過共同協(xié)商，根據(jù)組織的使命制定一段時期內(nèi)的總目標(biāo)，再確定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、考核和激勵標(biāo)準(zhǔn)的一種程序或過程。
目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通、改善組織內(nèi)部人際關(guān)系，以及提高士氣等作用。但是，目標(biāo)管理方法在操作中也有弊端，比如過度強(qiáng)調(diào)結(jié)果、忽略過程等。在現(xiàn)實(shí)操作中要同時看到目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，客觀分析。
2.2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。從管理學(xué)角度講，KPI 主要是通過對組織及個體關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立，在層層分解量化的基礎(chǔ)上，建立 KPI 體系，從而獲得個體對組織所做貢獻(xiàn)的評價依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對組織重點(diǎn)活動及其核心效果進(jìn)行直接控制和衡量。
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法的精髓在于它提出組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，所謂“關(guān)鍵”是指一個組織在一定時期內(nèi)戰(zhàn)略上要考慮解決的最重要的問題。KPI考核法是從組織戰(zhàn)略出發(fā)，以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下層層分解，建立團(tuán)隊(duì)和個人的績效衡量指標(biāo)體系，以制定并檢查績效計劃、促進(jìn)行動過程、實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果，使各個績效鏈條向預(yù)期方向發(fā)展，以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。
3 龍?jiān)垂究冃Ч芾眢w系現(xiàn)狀........................12
3.1 龍?jiān)垂靖艣r ....................12
3.1.1 龍?jiān)垂竞喗?...................12
3.1.2 龍?jiān)垂窘M織架構(gòu)與人員配置 ...............12
4 龍?jiān)垂究冃Ч芾眢w系優(yōu)化研究.......................21
4.1 龍?jiān)垂究冃Ч芾眢w系優(yōu)化的總體思路及原則 ..........................21
4.1.1 優(yōu)化的總體思路 .................21
4.1.2 優(yōu)化的原則 ..........................21
4 龍?jiān)垂究冃Ч芾眢w系優(yōu)化研究
4.1 龍?jiān)垂究冃Ч芾眢w系優(yōu)化的總體思路及原則
4.1.1 優(yōu)化的總體思路
龍?jiān)垂疽岣吖芾硇�，對績效管理體系進(jìn)行研究對公司的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。本章旨在在龍?jiān)垂粳F(xiàn)有的績效管理制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的.經(jīng)營管理實(shí)際，針對原有制度中不科學(xué)不合理的方面進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，改進(jìn)管理效果，從而提高公司的績效管理水平，以解決龍?jiān)垂井?dāng)前的績效管理困境，使員工的崗位薪酬和員工的潛力、業(yè)績與公司的需求動態(tài)匹配，逐步形成有利于公司和員工發(fā)展的績效管理文化。針對龍?jiān)垂究冃Ч芾眢w系優(yōu)化研究，總體思路如下：
1) 做好績效管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。把公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航；開展工作分析，修訂崗位工作說明書。
2) 制定清晰的績效計劃。根據(jù)崗位說明書設(shè)計績效考核優(yōu)化方案，簽訂績效計劃協(xié)議書。
3) 進(jìn)行持續(xù)的溝通和輔導(dǎo)。在績效監(jiān)控的過程中，部門長和員工雙方要進(jìn)行持續(xù)的溝通，并就出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的輔導(dǎo)，收集績效信息，為績效考核奠定基礎(chǔ)。
4) 切實(shí)推行績效考核。根據(jù)崗位性質(zhì)優(yōu)化考核主體和考核周期，提高考核結(jié)果的科學(xué)有效性。
5) 制定績效反饋面談機(jī)制。就績效問題進(jìn)行良好的溝通，就改進(jìn)計劃達(dá)成共識。
6) 建立科學(xué)合理的績效管理結(jié)果運(yùn)用制度。將績效考核結(jié)果與人力資源管理的各個方面結(jié)合起來，建立科學(xué)合理的薪酬分配、崗位調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)等體系。
結(jié)論
績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展和管理水平的提升具有深遠(yuǎn)意義。本文通過對龍?jiān)垂局攸c(diǎn)業(yè)務(wù)崗位績效管理現(xiàn)狀分析和對原有績效管理體系的優(yōu)化，得出以下結(jié)論：
龍?jiān)垂究冃Ч芾憩F(xiàn)狀中存在以下問題：績效考核指標(biāo)不嚴(yán)密；績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化；考核主體單一；考核周期過短；考核結(jié)果運(yùn)用力度小。產(chǎn)生這些問題的主要原因在于：企業(yè)績效文化缺失：公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理不理解不重視；公司員工對績效管理的認(rèn)識度和支持程度不夠；績效管理實(shí)施基礎(chǔ)比較薄弱。針對這些問題，論文運(yùn)用績效管理相關(guān)理論知識，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對龍?jiān)垂驹械目冃Ч芾眢w系進(jìn)行優(yōu)化。
但是，企業(yè)的實(shí)際管理運(yùn)作沒有捷徑，績效管理也隨著周圍環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展而變化，在推進(jìn)過程中，要保持績效考核的公平公正和持續(xù)的優(yōu)化完善，最終形成真正適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的績效管理體系。
本論文是筆者將自己在 MBA 課程中所學(xué)到的理論知識和企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合的一次嘗試和探索。由于水平和時間有限，在對龍?jiān)垂局攸c(diǎn)崗位績效管理體系的優(yōu)化內(nèi)容上還存在不足，希望在后續(xù)根據(jù)在企業(yè)中的具體實(shí)踐中，可以對該體系的優(yōu)化進(jìn)行逐步的探索和落實(shí)，形成真正符合企業(yè)實(shí)際狀況的績效管理系統(tǒng)。
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