不喜歡績效的原因及員工管理的方法
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：管理是管理者與員工一起，通過員工完成工作的過程。這個簡單的定義里包含三層含義：一、管理是一個過程活動；二、管理是管理者與員工共同的事情；三、管理者的工作通過員工的努力來完成。
員工管理的過程就是對員工的績效進(jìn)行管理的過程，是管理者和員工共同獲得績效，提高績效的過程，更為重要的是管理者要對員工的績效負(fù)責(zé)，幫助員工提高自己的績效管理能力，實現(xiàn)自我的管理。同時，管理者自己的績效通過員工的績效體現(xiàn)，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。
所以，績效是員工管理的出發(fā)點和落腳點，是員工管理的根本。
但是，目前，我國企業(yè)的管理實踐中，許多的管理者容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務(wù)為準(zhǔn)，而不是目標(biāo)管理，他們?nèi)菀缀鲆晢T工的績效管理，拒不執(zhí)行公司的績效政策，使企業(yè)的績效政策流于形式，浮于表面。
一、管理者為什么不喜歡績效？
1.管理者沒有真正地理解績效管理的理念。
許多的管理者對績效管理的認(rèn)識停留在概念的階段，對績效管理的理念、方法、流程、意義和作用等深層次的東西知之甚少。對沒有完全理解的東西當(dāng)然不能自發(fā)自愿地去執(zhí)行，最終導(dǎo)致了企業(yè)的績效體系、績效政策不能落地，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，行動被動。
2.企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力。
許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標(biāo)管理和溝通跟進(jìn)，形式的東西太多，是過去績效考評的簡單變形，沒有涉及到管理的深層次。這種績效考核賴以存在的工具就是枯燥、乏味，缺乏說服力和科學(xué)性的考核表，只是在用到的時候才拿出來，實施的過程是暗箱操作。管理者當(dāng)然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費時間，況且還有個公平的問題，缺乏溝通與目標(biāo)的績效考核表肯定是不能保證其公平性的，不能保證公平性，管理者就無法向員工交代，無法將結(jié)果正常地反饋給員工。由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿到的，所以逃避成為必然，執(zhí)行不力也就是題中之義了。
3.習(xí)慣原因。
多年以來，管理者已經(jīng)習(xí)慣了命令與控制型的管理方式，他們覺得當(dāng)前的狀態(tài)很好，很習(xí)慣。突然引進(jìn)績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費力不討好的事情，還是不要做的好。所以，他們拒絕改變。
4.時間借口。
他們認(rèn)為績效管理是一種新的工作，是額外的負(fù)擔(dān)，實施績效管理給他們增加了工作量，加量不加薪，傻瓜都不愿意，聰明的管理者當(dāng)然要以沒有時間、工作忙為借口進(jìn)行推脫拖延。
5.責(zé)任心缺乏。
他們沒有真正把員工的成長進(jìn)步當(dāng)成自己的責(zé)任，只是知道給員工分配任務(wù)，讓員工分擔(dān)自己的責(zé)任，監(jiān)督員工做事情，卻忽略了員工績效能力的提高其實是自己的解放這個很重要的問題。管理者的責(zé)任心是個很大的問題，在這個問題上，如果企業(yè)的決策層不能出臺好的辦法進(jìn)行解決，必將給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來更大困難，更多的損失。
6.他們的上級沒有檢查他們的績效
績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因就是企業(yè)的高層管理者沒有及時跟進(jìn)，沒有堅持抓管理者的績效，使得他們認(rèn)為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。高層管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒絕績效，有理由懈怠。
鑒于上述原因，我們建議企業(yè)的管理者重新審視自己的績效角色，包括最高管理層，認(rèn)真思考員工的績效與自己績效的關(guān)系，認(rèn)真研究管理的科學(xué)性和有效性，有效規(guī)劃自己的職業(yè)，更好地承擔(dān)起自己的管理責(zé)任，使管理上水平，出實績，為員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。
二、管理者應(yīng)該怎么認(rèn)識績效，怎么去做績效？
主要有以下幾點：
1、全面認(rèn)識績效管理，發(fā)展地看待績效，認(rèn)真地研究績效管理的理念、方法、流程、意義和作用，用正確的.理論指導(dǎo)正確的工作。加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)培訓(xùn)，積極促成管理層在績效問題上達(dá)成共識。
2、認(rèn)真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進(jìn)行演練，步步跟進(jìn)，步步落實，不斷總結(jié)經(jīng)驗，形成自己獨特的理解和能力。
3、強(qiáng)化自己的責(zé)任意識，認(rèn)真地?fù)?dān)當(dāng)起員工績效管理的責(zé)任，視員工的發(fā)展進(jìn)步為自己最大的成功。
4、高層管理者驅(qū)動管理者們動起來，以堅決的信心和力度推動績效管理，不見成效絕不放手，見了成效，更須繼續(xù)努力，直到績效管理成為管理者的自覺的事情。
三、績效管理須落到實處
為了是績效管理真正地落到實處，管理者需要做好四個方面的工作，演好四個績效角色，即：1.制定績效目標(biāo)，2.與員工保持持續(xù)不斷的溝通，3.記錄員工的績效表現(xiàn)，4.對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行考評。
與此對應(yīng)，管理者應(yīng)演好如下四個角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員
下面，我們就對績效管理進(jìn)行分解，談一談管理者如何做好績效管理，演好績效角色。
1.合作伙伴
管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。
在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。
績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。
通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：
1）工應(yīng)該做什么工作？
2）作應(yīng)該做得多好？
3）為什么做這些工作？
4）什么時候應(yīng)該完成這些工作？
5）為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？
6）自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。
2.輔導(dǎo)員
績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。
在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。
績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。
這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。
在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。
3.記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
4.公證員
績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
上述的四個角色實際上就是績效管理的整個過程和流程，做好了這四個方面，管理者就是真正地理解了績效管理，真正地落實了績效管理，也就是真正地?fù)碛辛丝冃Ч芾淼哪芰ΑＦ鋵�，績效管理很簡單，只要思想統(tǒng)一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。
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