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如何加強員工行為管理
員工行為排查是全面了解員工思想行為動態(tài)的有效方式，是及早發(fā)現(xiàn)隱患、防風(fēng)險的有效途徑之一。下面是關(guān)于如何加強員工行為管理的內(nèi)容，歡迎閱讀！
如何加強員工行為管理1
加強員工行為管理
農(nóng)行周口分行高度重視員工行為管理工作，把員工行為管理提升到加強基礎(chǔ)管理、防范化解各類風(fēng)險隱患的高度來抓，多策并舉，取得良好效果。
為固化思想理念，該行提出了“按制度辦事、按流程辦事、按權(quán)限辦事”的管理要求，引導(dǎo)全行員工自覺認同并積極踐行從嚴治行理念，使全行員工達到入腦入心、知行合一。
為構(gòu)建長效機制，該行把加強員工行為管理作為重要內(nèi)容納入三年發(fā)展規(guī)劃，初步形成加強員工行為管理的長效機制。把創(chuàng)新管理方法作為破解員工行為管理手段單一的重要工作，不斷夯實員工行為管控平臺。強化分層管理，打造網(wǎng)格化管理，實施精細化管理。
該行采取員工自查、員工互查、組織排查等多種方式，開展員工行為排查。對排查流于形式走過場、“應(yīng)付性”排查、“人情味”排查的責(zé)任單位和個人，進行誡勉約談和嚴厲問責(zé)。
在隊伍管理方面開展員工行為綜合治理，在信貸領(lǐng)域開展防假打假治假和“零不良”縣級支行創(chuàng)建，在案件防控方面開展五大領(lǐng)域綜合治理，在整肅黨風(fēng)黨紀方面嚴查不作為、亂作為，損害群眾利益問題等，著力“挖雷排險”，對排、查、挖出的問題責(zé)任人，給予嚴懲。
拓展：如何讓員工管理員工？
在任何一個組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠遠不夠的，更需要一個系統(tǒng)、一個團隊來幫助解決。
個人因系統(tǒng)而變。在任何一個團隊組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠遠不夠的，更需要一個系統(tǒng)、一個團隊來幫助解決。所以，一個好的球隊，一定有好的隊風(fēng)，當一個新隊員加入后，是大家來改造他，而不僅僅是教練改造他。我們看到，最好的軍校不是教官來改造人，是學(xué)員來改造人。
系統(tǒng)成員改造人
在西點軍校，任何一個高年級的學(xué)生都可以對新生的行為進行校正，新生也許會因為皮鞋臟了而被罰做10個俯臥撐，如果有所抗拒，就會被罰再做20個，最后有可能會被罰做200多個。新生剛開始的時候也許會滿腹怨言，其實等到他上三年級的時候，他也照樣對待新人，這就是一種訓(xùn)練，是一堂生動的課。一旦他受得住委屈，當他受到不公平待遇的時候，就能夠忍住。
沒有學(xué)會執(zhí)行的時候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。給新員工上第一堂課的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是他的同事，是他們讓新員工學(xué)會忍受“委屈”�，F(xiàn)在很多企業(yè)都采取老員工帶新員工的發(fā)展方式，其實也是這個道理。企業(yè)管理者由于自身工作繁忙，無法全身心教導(dǎo)新員工，于是，為了讓新員工更快地適應(yīng)自己的崗位工作，在新員工初進公司的時候，一般都安排老員工來帶領(lǐng)。于是，老員工“倚老賣老”，“欺負”新員工，不時對其進行一番刁難，其實目的也是讓他受點“委屈”，鍛煉他的承受能力。一個經(jīng)過訓(xùn)練的執(zhí)行者，在單位受點兒委屈一點都不會影響他的情緒，慢慢地就特別堅韌了，最后領(lǐng)導(dǎo)、客戶給他受的那點氣，對他來說就是小菜一碟。
當一個系統(tǒng)改造一個人的時候，遠比領(lǐng)導(dǎo)說話要方便。例如，小孩子不聽父母的話，老師說他就會聽，同學(xué)說他，他會更容易接受。所以，管理者要懂得，進行執(zhí)行訓(xùn)練時讓員工去影響員工。很多時候，管理者對他說，他會覺得模糊，但是，老員工去帶他，做他的榜樣，他就能很快上手。這個時候，新員工已經(jīng)度過了與團隊的磨合期，開始融入團隊，表演自己的角色了。
系統(tǒng)環(huán)境造就人
說到環(huán)境對人的影響，“孟母三遷”是個典型案例。這是一個家喻戶曉的歷史故事，說的是，在孟子小的時候，因為家舍住處離墓地很近，孟子經(jīng)常在墓地邊嬉戲玩樂，模仿上墳的人堆個小土堆兒，學(xué)著筑墳?zāi)�。孟母看到后�?dān)心影響孟子的成長，于是，舉家搬遷到了一個街市附近。沒想到孟子到了這里后，就經(jīng)常在市場里玩耍，學(xué)著小商小販沿街叫賣和討價還價。孟母再次感嘆，于是又再一次把家搬遷到一個學(xué)宮的旁邊。孟子經(jīng)常在學(xué)宮旁邊玩樂，學(xué)著設(shè)壇祭祀、揖讓進退。孟母看到后感嘆地說：“真可以居君子矣�！币馑季褪钦f，這才是我應(yīng)該住的地方，如此下去，孩子才會學(xué)有所成。就這樣，孟母就在此長期地居住下來了。孟子也因為環(huán)境的影響及母親的開導(dǎo)，終于學(xué)業(yè)日進，成為了中國歷史上的一代哲人。
一個經(jīng)久流傳的故事，讓我們看到了環(huán)境對個人成長發(fā)展的重大影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，系統(tǒng)環(huán)境對一個人的發(fā)展影響也是巨大的，尤其是對一個人價值觀的影響。
華為總裁任正非，他年輕時參軍，在部隊經(jīng)歷了15年的.軍事化管理，軍隊的環(huán)境為任正非提供了大量有意義的價值觀，軍隊也成為了影響任正非走向成功的一個重要環(huán)境。
任何一個環(huán)境都會對人的價值觀起到不可估量的影響。所以，在企業(yè)團隊中，我們要盡力營造一種和諧的人文氛圍，讓新員工在這種氛圍的熏陶下形成人與人之間的信任，彼此間形成一種默契的共贏的價值觀。這樣才能使員工融入團隊當中，為團隊發(fā)展做出貢獻，提高整個團隊的競爭力。
系統(tǒng)文化影響人
一個優(yōu)秀的團隊，必定有優(yōu)秀的文化在影響人；一個成功的執(zhí)行者，必定有成功的團隊文化在影響他。
1987年，華為只有六名員工，全部資產(chǎn)不過區(qū)區(qū)兩萬元。然而22年后的今天，華為卻發(fā)展成為了年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超六萬的大企業(yè)，并且成為了全球名列前茅的電信設(shè)備巨頭。華為為什么能夠在20年間取得如此輝煌的成就？其實，很大程度上要歸功于那一支讓競爭對手膽怯的高績效銷售團隊，以及成就這支高績效團隊的團隊文化。
有這么一段關(guān)于華為團隊的文字：“他們的營銷能力很難超越。人們剛開始會覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。最后大家明白過來，與他們過招的，遠不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團隊，他們有的負責(zé)技術(shù)方案設(shè)計，有的負責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會有人來增援�！�
華為人就像一只只勇猛沖刺的“土狼”，華為的團隊就是由這一只只“土狼”所組成的。正因為如此，華為成為了“狼文化”的代稱。于是，在“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境中，每個華為人都懷著高強度的危機意識和競爭意識在工作崗位上奮戰(zhàn)，以創(chuàng)造自身價值與企業(yè)價值，獲得個人與企業(yè)生存和發(fā)展的空間與機會。
要打造卓越的執(zhí)行者沒有優(yōu)秀的團隊文化不行，正是在“狼文化”影響下，華為的高效團隊鍛造了一個個高效執(zhí)行者。這是一種看不見摸不著的、深層次的強大感召力、凝聚力、影響力。如果一個團隊具備了這種影響力，那么，團隊的熔爐就造成了。當這個團隊、系統(tǒng)變成染缸、變成熔爐的時候，團隊就成功了。因為這個時候，就好像IBM一樣，不管你是紅色的還是黃色的，到了這個團隊你就是藍色的。
評述
任何一個人的成功都必須有賴于一個團隊，要培養(yǎng)一個高效執(zhí)行者，單靠管理者的微弱力量是不夠的，要依靠團隊的力量。在一個團隊里面，要打造一個具有真正執(zhí)行力的人就要運用系統(tǒng)的力量，用系統(tǒng)的成員、環(huán)境和文化來影響他、改造他，使其融入到團隊當中，與團隊一起成長發(fā)展。
如何加強員工行為管理2
1、充分了解企業(yè)的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。
了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：
第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的'認識更進一步。
第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)x工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑?dǎo)。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對企業(yè)的管理者來說尤為重要。
2、聆聽員工的心聲
企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導(dǎo)致決策失誤。
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