薪酬管理的論文優(yōu)選(15篇)

　　無(wú)論是在學(xué)習(xí)還是在工作中，大家一定都接觸過(guò)論文吧，論文可以推廣經(jīng)驗(yàn)，交流認(rèn)識(shí)。那么，怎么去寫論文呢？下面是小編為大家收集的薪酬管理的論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

薪酬管理的論文1

　　【摘要】在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)優(yōu)化和政府優(yōu)惠政策的降低，外商投資企業(yè)的發(fā)展普遍面臨困境，吸引、保留人才更加成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而科學(xué)合理的薪酬管理是企業(yè)形成人才優(yōu)勢(shì)的重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。以AK公司作為外商投資企業(yè)的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬結(jié)構(gòu)單一、績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)分離、晉升制度不完善等問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出相應(yīng)的薪酬管理改進(jìn)措施，以期對(duì)外商投資企業(yè)的發(fā)展起到一定的啟發(fā)和借鑒作用。

　　【關(guān)鍵詞】外商投資企業(yè)；薪酬結(jié)構(gòu)；浮動(dòng)薪酬；晉升制度

　　外商投資企業(yè)，是指依照中華人民共和國(guó)法律的規(guī)定，在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的，由中國(guó)投資者和外國(guó)投資者共同投資或僅由外國(guó)投資者投資的企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的日漸成熟和供給側(cè)改革的不斷深入，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正在向新常態(tài)趨勢(shì)邁進(jìn)。但近年來(lái)，我國(guó)外商投資企業(yè)的業(yè)績(jī)不佳，發(fā)展面臨困境，其原因主要包括以下幾個(gè)方面：一是勞動(dòng)力成本不斷增加，壓縮外企的利潤(rùn)空間；二是外企原本享受的優(yōu)惠政策的調(diào)整及我國(guó)稅收制度的改革，給外企帶來(lái)一定經(jīng)營(yíng)壓力；三是本土企業(yè)的實(shí)力提升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈；四是我國(guó)法律制度的不斷完善，嚴(yán)厲打擊商業(yè)賄賂及壟斷等行為。在此境況下，我國(guó)部分勞動(dòng)密集型外商投資企業(yè)向南亞、東南亞等地區(qū)轉(zhuǎn)移。一些外商投資企業(yè)積極調(diào)整應(yīng)對(duì)，促進(jìn)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)，更多的技術(shù)密集型及資產(chǎn)密集型外商投資企業(yè)遷入中國(guó)。與此同時(shí)，我國(guó)外商投資企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些問(wèn)題，制約著其在中國(guó)的發(fā)展。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，優(yōu)秀人才成為企業(yè)永葆生命力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對(duì)吸引、保留人才發(fā)揮著有效的激勵(lì)作用。因此，本文以AK公司為例，就外商投資企業(yè)薪酬管理方面展開(kāi)研究。

　　一、AK公司及其薪酬管理現(xiàn)狀

　　AK公司是一家外商獨(dú)資的生物技術(shù)有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集團(tuán)全球戰(zhàn)略化的生產(chǎn)基地，總員工人數(shù)達(dá)600余人。公司以總部的技術(shù)支持和中國(guó)的生產(chǎn)基地作為發(fā)展保障，目前公司產(chǎn)品涉及生物診斷、醫(yī)療器械等多個(gè)領(lǐng)域，銷售遍布全球140多個(gè)國(guó)家，并且已成功開(kāi)發(fā)血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫(yī)療器械及相應(yīng)檢測(cè)試劑等快速診斷產(chǎn)品。AK公司作為一家正在從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型的公司，與當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)外商投資企業(yè)所處境況一致，因此以AK公司作為外商投資企業(yè)的典型代表，其研究結(jié)果對(duì)外商投資企業(yè)的發(fā)展具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。在中國(guó)投資建廠初期，AK公司主要以生產(chǎn)加工產(chǎn)品為主，組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單。但隨著客觀環(huán)境及自身實(shí)力的不斷變化，AK公司將部分技術(shù)研發(fā)等工作向我國(guó)轉(zhuǎn)移，技術(shù)研發(fā)人才的流入使其組織規(guī)模不斷壯大。因此，AK公司根據(jù)自身的發(fā)展情況，形成了目前的薪酬體系，具體內(nèi)容如下：從員工工資水平來(lái)看，AK公司個(gè)人月平均收入在5000元左右。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院20xx年公布的數(shù)據(jù)顯示，杭州市的月平均工資為7608元，相比之下個(gè)人月平均收入在區(qū)域范圍內(nèi)處于較低位置。從薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，包括固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工資、津貼等；浮動(dòng)薪酬包括績(jī)效工資及獎(jiǎng)金提成；福利包括五險(xiǎn)一金、年假等。AK公司根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及員工類型的不同，決定采取混合型薪酬策略。其中對(duì)技術(shù)及研發(fā)人員采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略，企業(yè)希望以此吸引大量?jī)?yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)自身轉(zhuǎn)型；對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員采取績(jī)效激勵(lì)制薪酬水平，以提高其工作積極性，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益；而對(duì)從事財(cái)務(wù)、人力資源管理、行政管理等基礎(chǔ)日常性工作的人員采取跟隨型薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)以上對(duì)AK公司薪酬現(xiàn)狀的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在許多問(wèn)題，并且這些問(wèn)題也正是當(dāng)前外商投資企業(yè)在薪酬管理中普遍存在的問(wèn)題。

　　二、AK公司薪酬管理存在的問(wèn)題及原因

　　（一）薪酬結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬較低

　　AK公司的薪酬由固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利三部分構(gòu)成，其中固定薪酬以基本工資為主，每年保持5%的漲幅；浮動(dòng)薪酬以獎(jiǎng)金為主，年終獎(jiǎng)依據(jù)職位的不同給予1-2個(gè)月的工資獎(jiǎng)勵(lì)；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激勵(lì)效果的措施，因此員工滿意度普遍較低。究其原因，一方面，AK公司于上世紀(jì)末進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十幾年的快速發(fā)展，企業(yè)所處的發(fā)展階段及環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，然而企業(yè)的薪酬制度并未進(jìn)行改革創(chuàng)新；另一方面，近年來(lái)部分外企在中國(guó)的發(fā)展面臨困境，成本增加導(dǎo)致凈利潤(rùn)減少，工資無(wú)法保證原有10%-20%的漲幅，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬難以提高。因此，目前的薪酬制度陳舊，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引和留住人才。

　�。ǘ�）薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核結(jié)果相分離

　　依據(jù)企業(yè)自身情況，將薪酬管理與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，有利于挖掘員工潛能，發(fā)揮薪酬激勵(lì)的最佳效果[1]。然而，AK公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，存在著薪酬管理與績(jī)效考核聯(lián)系不密切，浮動(dòng)薪酬在總體薪酬中占比較低的問(wèn)題。究其原因，主要是公司以同工同酬作為薪酬設(shè)計(jì)的原則，因此無(wú)法拉開(kāi)同等職務(wù)員工的薪資差距，難以反映不同能力水平的員工對(duì)公司做出的不同貢獻(xiàn)。雖然AK公司形成了自身的績(jī)效考核制度及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是由于考評(píng)工具不完善、考評(píng)人員能力欠缺以及考核結(jié)果不對(duì)薪資及晉升產(chǎn)生巨大影響，使在績(jī)效考核過(guò)程中存在“走形式”的現(xiàn)象，這違背了設(shè)置浮動(dòng)薪酬項(xiàng)目的初衷，導(dǎo)致公司資源的極大浪費(fèi)，增加內(nèi)耗，降低了整體運(yùn)作效率。

　�。ㄈ�）薪酬晉升制度設(shè)置不合理，出現(xiàn)職業(yè)天花板

　　玻璃天花板比喻企業(yè)中女性工作者想要達(dá)到高層所面臨的無(wú)形的障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現(xiàn)象發(fā)生在女性身上，但是隨著外商投資企業(yè)在我國(guó)的實(shí)踐發(fā)展，其內(nèi)部本土優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，也出現(xiàn)了“玻璃天花板”現(xiàn)象。例如：AK公司是垂直管理型組織結(jié)構(gòu)，管理職位較為集中，在此條件下中高層管理人員大多是從總部派遣而來(lái)，只有基層及中層極少數(shù)職位是通過(guò)招聘甄選，由本土員工擔(dān)任，由此必然導(dǎo)致部分優(yōu)秀人才在進(jìn)入公司1-2年后申請(qǐng)離職的現(xiàn)象發(fā)生。因此造成人才流失的原因，除了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬較低外，還包括企業(yè)未能為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升途徑及路線單一等。AK公司存在的上述問(wèn)題及原因，對(duì)我國(guó)外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的參考作用，針對(duì)AK公司薪酬管理的改進(jìn)措施和建議，也對(duì)我國(guó)外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

　　三、AK公司薪酬管理對(duì)外商投資企業(yè)薪酬管理的啟示

　　（一）樹(shù)立全面薪酬理念，注重內(nèi)外薪酬結(jié)合

　　所謂全面薪酬，是指公司為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)。在設(shè)置薪酬體系時(shí)，既要關(guān)注內(nèi)部薪酬設(shè)計(jì)也要關(guān)注外部薪酬設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目與新型的獎(jiǎng)賞項(xiàng)目相結(jié)合，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定全面薪酬體系。如AK公司一樣，很多外商投資企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，急需技術(shù)研發(fā)人才和管理儲(chǔ)備人才來(lái)維持組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，針對(duì)外部薪酬，應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的薪酬調(diào)查，對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)專業(yè)的分析，依此設(shè)置各職位的基本工資，以提高薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性；針對(duì)內(nèi)部薪酬，首先應(yīng)改善工作環(huán)境及辦公設(shè)施，尤其是高新技術(shù)設(shè)備的`引入；其次，依據(jù)員工的能力水平，制定個(gè)性化的培訓(xùn)項(xiàng)目，提升員工的各項(xiàng)能力；接著，定期對(duì)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行表彰和嘉獎(jiǎng)，增強(qiáng)其對(duì)組織的歸屬感，發(fā)揮模范作用；最后，組織開(kāi)展文體活動(dòng)及外出旅游等項(xiàng)目，加強(qiáng)企業(yè)的人文關(guān)懷及員工的交流溝通，形成和諧融洽的人際關(guān)系，滿足員工的心理報(bào)酬需要。

　�。ǘ�）增加浮動(dòng)薪酬比例，促進(jìn)內(nèi)部公平

　　在浮動(dòng)薪酬的設(shè)置中，首先應(yīng)增設(shè)月度或季度獎(jiǎng)金，將員工的個(gè)人績(jī)效與薪資相結(jié)合[3]，實(shí)現(xiàn)薪酬短期激勵(lì)的目的。其次，應(yīng)制定收益利潤(rùn)分享計(jì)劃，加強(qiáng)員工的“主人翁”意識(shí)，企業(yè)須在年初設(shè)定各部門的績(jī)效目標(biāo)，并保留一定彈性，在年終依據(jù)企業(yè)盈利狀況及各部門的績(jī)效完成情況，確定部門利潤(rùn)分配比例，實(shí)現(xiàn)薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。在此之前，企業(yè)需對(duì)原有的績(jī)效考核制度進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化，利用科學(xué)化、專業(yè)化的考評(píng)工具，制定適合企業(yè)特性的全新績(jī)效考核制度。除此之外，企業(yè)需將績(jī)效考評(píng)結(jié)果及部門業(yè)績(jī)成果進(jìn)行公示，以保證公開(kāi)透明，并由人力資源部對(duì)整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督核查。由此，既能使企業(yè)在外部環(huán)境處于劣勢(shì)的情況下繼續(xù)保持發(fā)展增加收入，又能極大提高員工的工作熱情和主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，確保薪酬的內(nèi)部公平性。

　�。ㄈ�）重視員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)留住人才

　　依據(jù)馬斯洛需求理論，企業(yè)制定科學(xué)可行的晉升管理制度，為員工量身設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，都是在滿足員工基本需求的基礎(chǔ)上，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需求。類似AK公司的外商投資企業(yè)可以設(shè)置多通道的晉升模式，比如針對(duì)技術(shù)人員，既可以選擇向技術(shù)路線發(fā)展，也可以選擇向管理路線發(fā)展，企業(yè)為員工提供多種晉升選擇，有利于最大限度的發(fā)揮員工的能力，匹配最為合適的職位，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。除此之外，企業(yè)應(yīng)調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加組織層級(jí)，減少“空降兵”的使用頻率，當(dāng)出現(xiàn)空缺職位時(shí)，優(yōu)先考慮提拔內(nèi)部員工，這樣既能縮短員工適應(yīng)新職位的磨合期，又能使本土員工看到職業(yè)發(fā)展前景，降低離職率，進(jìn)而有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　[參考文獻(xiàn)]

　　[1]蘇弋.基于激勵(lì)機(jī)制績(jī)效薪酬制度的構(gòu)建淺議[J].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（15）：117-118.

　　[2]白東紅，趙新元，范欣平.外資企業(yè)“玻璃天花板”與本土員工離職傾向：易變性職業(yè)生涯的調(diào)節(jié)效應(yīng)[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，20xx，（04）：22-31.

　　[3]陳丹.企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對(duì)策略研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，20xx.

　　作者:張鵬 鄭雪 單位:遼寧師范大學(xué)管理學(xué)院

薪酬管理的論文2

　　摘要：企業(yè)中人力資源管理最重要的內(nèi)容莫過(guò)于薪酬管理，它不僅影響著企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，還對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著直接的聯(lián)系。無(wú)論是企業(yè)還是員工，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)薪酬管理無(wú)疑是最為重要的。本論文主要闡述了在中小企業(yè)中會(huì)經(jīng)常發(fā)生的有關(guān)薪酬管理的問(wèn)題以及相應(yīng)的解決對(duì)策。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；問(wèn)題；解決對(duì)策

　　隨著社會(huì)的發(fā)展，中小企業(yè)不斷快速地壯大，在社會(huì)中有著舉足輕重的位置，發(fā)揮著很重要的作用，但是企業(yè)當(dāng)中的管理者的能力并沒(méi)有跟上社會(huì)的快速發(fā)展，在薪酬管理方面仍舊存在著很多問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的解決對(duì)策來(lái)提高員工的工作積極性和滿意度以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使中小企業(yè)能有一個(gè)質(zhì)的飛躍。

　　一、中小企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

　　（一）對(duì)薪酬認(rèn)知不足，薪酬制度不健全

　　現(xiàn)階段中小企業(yè)對(duì)薪酬的認(rèn)知不足，對(duì)薪酬這一概念沒(méi)有達(dá)到十分完全的了解，只注重薪酬的保健功能而忽略了激勵(lì)功能，對(duì)薪酬的功能把握不當(dāng)。員工上班只為了工資，而作為獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金也帶動(dòng)不了員工的積極性，時(shí)間一長(zhǎng)就提高了員工的惰性和不主動(dòng)性。合理的薪酬制度會(huì)很好的留住人才，激發(fā)他們工作的激情，但是大部分的中小企業(yè)的薪酬制度還不太健全。

　�。ǘ�）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，缺少公平性

　　中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理。一是內(nèi)外部薪酬不公平。薪酬分為內(nèi)部薪酬和外部薪酬，而現(xiàn)在的中小企業(yè)往往只重視員工的外部薪酬，比如公司給員工發(fā)放的工資，福利，獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬，但總是忽略員工自身的滿意度。看重外部薪酬，忽略內(nèi)部薪酬，造成了企業(yè)薪酬內(nèi)外部不公平。二是著重注意個(gè)人而忽略團(tuán)隊(duì)，企業(yè)往往過(guò)于重視員工個(gè)人的績(jī)效，就會(huì)加大對(duì)員工個(gè)人的激勵(lì)，這樣就忽略的員工與員工之間的協(xié)調(diào)，就影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，從而對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和盈利造成了影響。

　�。ㄈ�）薪酬制度設(shè)計(jì)不科學(xué)

　　很多中小企業(yè)沒(méi)有制定較為科學(xué)的薪酬制度，有的將員工的工資與他們的職位高低相聯(lián)系。完全是按照職位本身所具有的價(jià)值來(lái)衡量應(yīng)該支付該崗位上的員工多少工資，降低了員工的滿意度和工作積極性。另外，有的是完全按照領(lǐng)導(dǎo)或面試官心意隨意制定員工的工資，沒(méi)有固定的`薪金標(biāo)準(zhǔn)，缺乏良好的規(guī)范性。還有很多企業(yè)會(huì)追求物質(zhì)，甚至連最基本的工作說(shuō)明書(shū)都沒(méi)有。

　　（四）薪酬福利體系不完善，激勵(lì)效果不佳

　　福利，是屬于員工的間接報(bào)酬。很多中小企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到福利的重要性，對(duì)福利并不重視，導(dǎo)致福利體系的不完善。然而有很多企業(yè)的，只有較少的福利，甚至有的企業(yè)根本沒(méi)有福利，就達(dá)不到對(duì)員工的激勵(lì)效果，這樣會(huì)給員工帶來(lái)緊張感，從而失去工作積極性。

　�。ㄎ澹┬匠暧�(jì)量方法陳舊，員工的薪酬與績(jī)效脫節(jié)

　　很多公司在計(jì)算薪酬時(shí)，只以工作的年限，工作的崗位以及背景等因素為依據(jù)，并沒(méi)有考慮到員工自身的工作績(jī)效。有的企業(yè)沒(méi)有根據(jù)員工的工作績(jī)效制定相應(yīng)的薪酬，只是針對(duì)相應(yīng)的崗位來(lái)制定薪酬。而且績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確，無(wú)法準(zhǔn)確的衡量員工做出的貢獻(xiàn)。

　　（六）員工薪酬晉薪渠道單一

　　薪酬，是企業(yè)發(fā)放給員工的經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬，是對(duì)員工工作結(jié)果和業(yè)績(jī)的一種反饋，員工的業(yè)績(jī)?cè)胶�，企業(yè)發(fā)放的報(bào)酬也會(huì)相應(yīng)的增加。但這只是其中的一種渠道，企業(yè)中并沒(méi)有其他的好的薪酬晉升的方法。造成了企業(yè)薪酬晉升渠道單一，不通暢。這十分不利于企業(yè)的發(fā)展，長(zhǎng)此以往，企業(yè)也會(huì)受到很大的影響。

　　二、分析存在問(wèn)題的原因

　　（一）中小企業(yè)在主觀認(rèn)識(shí)上的偏差，在薪酬管理上的意識(shí)不強(qiáng)

　　很多中小企業(yè)忽略了人是企業(yè)中最重要的因素，而導(dǎo)致忽視了對(duì)人的激勵(lì)，然而薪酬歸根結(jié)底對(duì)人是起著激勵(lì)的作用的，這種對(duì)薪酬的不重視大大降低了員工對(duì)工作的積極性。雖則競(jìng)爭(zhēng)力的不斷壯大，企業(yè)仍舊認(rèn)為員工只需要生理上的滿足，只需要外部薪酬，而大大的忽視了員工心理上的滿足，忽略了內(nèi)部薪酬，造成了對(duì)薪酬在主觀認(rèn)識(shí)上的偏差。

　　（二）中小企業(yè)在完善薪酬管理方面缺少正確的方法和技術(shù)

　　以往中小企業(yè)的規(guī)模較小，員工也較少，企業(yè)中的管理人員就算并不是專業(yè)人員也能很好的制定出薪酬制度，但是隨著越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模，增加工作人員，企業(yè)中一些非專業(yè)的管理者已經(jīng)不能負(fù)荷規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，應(yīng)該尋找具有專業(yè)知識(shí)和能力的人員來(lái)制定新的薪酬制度。其中的很多公司不想對(duì)員工進(jìn)行一些專業(yè)性的培訓(xùn)，認(rèn)為這是一些無(wú)用的投資，導(dǎo)致企業(yè)中缺少專業(yè)人員，現(xiàn)有員工的自身素質(zhì)已經(jīng)跟不上社會(huì)發(fā)展的需要。

　�。ㄈ�）薪酬制度沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

　　企業(yè)中的薪酬制度應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略，與企業(yè)的目標(biāo)相一致，這決定了企業(yè)是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)并很好的發(fā)展。有的企業(yè)目光只停留在“眼前”，沒(méi)有將企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)的戰(zhàn)略完全的聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法站在長(zhǎng)遠(yuǎn)地角度制定薪酬制度，最終導(dǎo)致薪酬制度的制定的不合理，不符合公司戰(zhàn)略和目標(biāo)。

　　（四）企業(yè)缺乏現(xiàn)代化管理制度和科學(xué)的崗位分析

　　崗位分析是人力資源的基礎(chǔ)和前提。在國(guó)外大部分企業(yè)的崗位分析在實(shí)際操作上已經(jīng)趨于成熟，很多企業(yè)都有完整的崗位分析。但在國(guó)內(nèi)，中小企業(yè)在崗位分析上還存在著一定的問(wèn)題，現(xiàn)在的企業(yè)有時(shí)過(guò)于注重績(jī)效而忽略崗位的配置，人力資源管理通常將著重點(diǎn)放在招聘，培訓(xùn)，等方面而忽略了最基本的崗位分析。

　　（五）沒(méi)有建立完整的薪酬分配體系

　　在每個(gè)企業(yè)中，每個(gè)崗位的工作強(qiáng)度，負(fù)責(zé)的范圍都各有不同，缺少完整的薪酬分配體系，那么企業(yè)中一些責(zé)任重大、工作強(qiáng)度較高的工作就找不到適合該崗位的人，而對(duì)于一些相對(duì)簡(jiǎn)單、普通的職位則有一大部分人去準(zhǔn)備嘗試。許多中小企業(yè)仍在實(shí)施按勞分配，則會(huì)使一些身處重要崗位的工作人員失去工作的積極性。

　　三、解決對(duì)策

　�。ㄒ唬┙�立合理的薪酬制度，使薪酬制度符合企業(yè)戰(zhàn)略

　　想要建立合理的薪酬制度，薪酬的規(guī)劃要做到科學(xué)化，要明確對(duì)象，建立合理的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。要對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化，合理地設(shè)置崗位，要對(duì)企業(yè)的每一個(gè)崗位進(jìn)行分析并適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。還要針對(duì)不同的崗位選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)。另一方面薪酬制度必須要結(jié)合企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，結(jié)合多種因素，及時(shí)修改和調(diào)整，與企業(yè)額目標(biāo)相一致，才能使企業(yè)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更穩(wěn)定的發(fā)展，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和滿意度。

　�。ǘ�）完善薪酬管理體系，建立科學(xué)公正的績(jī)效考核體系，使薪酬管理和績(jī)效管理相掛鉤

　　薪酬管理體系能夠促進(jìn)人力資源水平不斷提高，具備合理的薪酬管理體系能激勵(lì)員工提升自己的人力資源能力。想要完善薪酬管理體系，首先要做的就是崗位分析，編制工作說(shuō)明書(shū)；然后合理地對(duì)其做出評(píng)價(jià)，一次來(lái)確定薪酬水平；再者進(jìn)行有效的績(jī)效考核，要確保結(jié)果是公平公正的。另一方面，只有薪酬與績(jī)效相結(jié)合，才能夠提高員工的工作積極性。根據(jù)績(jī)效來(lái)制定相應(yīng)的薪酬，當(dāng)員工的績(jī)效提高，其薪酬也隨之提高；當(dāng)績(jī)效降低，其薪酬也隨之降低，充分展現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。為了使薪酬與績(jī)效緊密相連，要建立一套科學(xué)的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核內(nèi)容要公平，才會(huì)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和滿意度，從而使企業(yè)更好的發(fā)展。

　�。ㄈ�）重視內(nèi)部薪酬，增加薪資的透明度，確保內(nèi)外部的公平性

　　企業(yè)不僅要重視員工的外部薪酬也要重視內(nèi)部薪酬，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是企業(yè)不僅要在物質(zhì)金錢上滿足員工，也要充分滿足員工的心理，這樣才會(huì)使員工在工作上更加有動(dòng)力，以此來(lái)確保內(nèi)外部薪酬的平衡。在薪資方面要增加它的透明度，這樣會(huì)使員工更直接的看到計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)因素，使員工的心里有一個(gè)更為直觀的判斷。增加薪資的透明度可以更好的獲得員工的信任，也在員工與管理者之間建立了一個(gè)能夠很好的溝通的橋梁。

　�。ㄋ模┩晟聘＠�體系，增加福利在薪酬制度中的比重，確保留住優(yōu)秀人才

　　福利是企業(yè)為了改善員工的生活質(zhì)量，為了更好的留住員工而提供的一種非現(xiàn)金形式的報(bào)酬。包括補(bǔ)貼，五險(xiǎn)一金以及帶薪休假等措施。企業(yè)如果想留住人才，不僅要在薪資方面符合員工的要求，同時(shí)也要提供一定的福利，因此要更好的完善福利體系，增加福利的比重，來(lái)增加員工的積極性和滿意度，留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。

　�。ㄎ澹┩晟茊T工的晉薪機(jī)制

　　很多中小企業(yè)的晉薪渠道單一，所以要擴(kuò)大和增加晉薪渠道。為了完善晉薪機(jī)制，可以建立寬帶式工資結(jié)構(gòu)。寬帶式工資結(jié)構(gòu)涉及到企業(yè)的文化、及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它是將工資等級(jí)和變動(dòng)的范圍重新排列，壓縮工資等級(jí)數(shù)目，擴(kuò)大變動(dòng)范圍而形成的一種工資管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)可以讓員工轉(zhuǎn)移自己的注意力到如何提高自己的能力上去，在這個(gè)工資體系中就算沒(méi)有提高職位，但是績(jī)效又在不斷地提升，也是一樣可以獲得更高的工資。這樣不僅促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展，也在無(wú)形之中培養(yǎng)出許多復(fù)合型人才。

　　四、總結(jié)

　　薪酬管理是人力資源管理中最重要的部分，要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以人為本，增強(qiáng)對(duì)薪酬管理的認(rèn)知，重視內(nèi)部薪酬，導(dǎo)入合理的計(jì)量方法，要使薪酬與績(jī)效緊密的結(jié)合起來(lái)。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的完善薪酬管理體系，大膽創(chuàng)新，根據(jù)企業(yè)自身的文化特點(diǎn)制定新的薪酬激勵(lì)機(jī)制。只有不斷地面臨挑戰(zhàn)，才能在社會(huì)中生存下去并蓬勃發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2]張霞，我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題及對(duì)策研究，經(jīng)濟(jì)與管理，20xx年5月

　　[3]劉曉雯，淺談中小企業(yè)的薪酬管理，中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)，20xx年3月

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　　作者:張小鑫 裴鑫懿 單位:大連財(cái)經(jīng)學(xué)院

薪酬管理的論文3

　　一、新形勢(shì)下商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理包含更深更廣的涵義

　　薪酬是企業(yè)基于員工為企業(yè)所提供的貢獻(xiàn)所支付的相應(yīng)回報(bào)。薪酬概念與傳統(tǒng)的工資已經(jīng)有本質(zhì)差別，薪酬不僅僅是基本工資、崗位績(jī)效等經(jīng)濟(jì)收入，還涵蓋了福利保障、企業(yè)文化、個(gè)人晉升、、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等更多非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。薪酬風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中以薪酬形式投資用于人力后實(shí)際收益與預(yù)期收益產(chǎn)生的偏離影響。薪酬作為企業(yè)最為有效激勵(lì)員工的手段之一，薪酬概念的延展必然使得薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)已不僅是簡(jiǎn)單的概念和表面操作的風(fēng)險(xiǎn)，因此不得不重新審視和理解新時(shí)期下薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理更廣泛和更深遠(yuǎn)的涵義。其一，更新薪酬和薪酬風(fēng)險(xiǎn)觀念并真正意識(shí)薪酬風(fēng)險(xiǎn)的重要性。商業(yè)銀行因具有從事貨幣經(jīng)營(yíng)的職業(yè)特性，可能更多的會(huì)是關(guān)注經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)內(nèi)部管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患意識(shí)普遍不高，尤其在人力資源管理方面以往更多的認(rèn)識(shí)是管好人員總量和配置就可以了，說(shuō)到薪酬，更多關(guān)注的也僅是工資的分配和增減。其實(shí)，在新型的人力資源管理體系下，人力資源作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，肩負(fù)著用工管理、人才儲(chǔ)備、薪酬福利、職業(yè)培訓(xùn)、企業(yè)文化等涉及員工切身利益的工作重任。對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)尤其薪酬風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的不明確，導(dǎo)致關(guān)于薪酬風(fēng)險(xiǎn)控制的制度和措施落實(shí)不到位。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，薪酬是整個(gè)人力資源管理所有環(huán)節(jié)的落腳點(diǎn)，所有關(guān)系人員利益的政策或多或少均會(huì)以薪酬方式體現(xiàn)，薪酬制度設(shè)立的是否科學(xué)有效，大到關(guān)乎整個(gè)企業(yè)發(fā)展利益，小到影響具體業(yè)務(wù)操作流程�？梢哉f(shuō)只要有人員就會(huì)有薪酬，伴隨人員的發(fā)展和變化，薪酬風(fēng)險(xiǎn)就無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在，因此真正認(rèn)識(shí)到薪酬和薪酬風(fēng)險(xiǎn)，厘清薪酬風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，樹(shù)立薪酬風(fēng)險(xiǎn)不預(yù)防時(shí)刻都有可能成為危險(xiǎn)的警醒意識(shí)，薪酬被賦予的延展概念和薪酬風(fēng)險(xiǎn)的有效管理才會(huì)在企業(yè)管理中起到正向作用。其二，新時(shí)期下的薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理必須與健全的管理機(jī)制并駕齊驅(qū)。商業(yè)銀行面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)增速下降、互聯(lián)網(wǎng)+金融快速發(fā)展、經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度持續(xù)加強(qiáng)等一系列壓力。從國(guó)有商業(yè)銀行的情況看，自陸續(xù)成功上市后，國(guó)有商業(yè)銀行的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。面對(duì)業(yè)務(wù)的推陳出新，人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)措施制度等也必須及時(shí)跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐�！熬夭徽�，不可謂方；規(guī)不正，不可為圓”，故而“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。只有從風(fēng)險(xiǎn)制度層面落實(shí)具體標(biāo)準(zhǔn)，從風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上不斷健全和完善，才能控制人力薪酬風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展。薪酬在商業(yè)銀行人力資源管理中舉足輕重的地位,使薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)已刻不容緩,要求我們必須從上至下從無(wú)到有從粗到細(xì)從疏到密不斷求索，針對(duì)商業(yè)銀行特性尤其是面臨新形勢(shì)新業(yè)務(wù),勇于探索規(guī)范運(yùn)行機(jī)制、操作流程等各個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理思路，建立高精度、高密度的管理方式，才能構(gòu)筑出嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)防范體系。

　　二、目前商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

　　薪酬的內(nèi)容涵蓋越廣，薪酬風(fēng)險(xiǎn)受到影響的原因也越多，既有外部風(fēng)險(xiǎn)也有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，就商業(yè)銀行具體情況看，歸納后一般有三大類：制度風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、導(dǎo)向風(fēng)向。制度風(fēng)險(xiǎn)：是薪酬風(fēng)險(xiǎn)中最基本的風(fēng)險(xiǎn)，也是內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理過(guò)程中關(guān)鍵所在，因?yàn)樾匠晔瞧髽I(yè)用好人留住人的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。建立合理的薪酬制度，是調(diào)動(dòng)人才工作積極性，降低人才流失率的重要途徑。由此一個(gè)企業(yè)基本的薪酬制度是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或管理者必須及時(shí)積極地建立和完善自身的基本制度，符合企業(yè)自身情況可操作的薪酬制度不僅可以有效防范薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)，還可以保障實(shí)現(xiàn)薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)前商業(yè)銀行薪酬制度風(fēng)險(xiǎn)主要有：第一，薪酬制度不能與商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，薪酬投資收益率降低①�，F(xiàn)行的薪酬制度大多采用基本薪酬+績(jī)效薪酬+保險(xiǎn)福利的既定模式。其中以即期現(xiàn)金形式表現(xiàn)的績(jī)效工資在分配中存在不能依據(jù)商業(yè)銀行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（KPI）指標(biāo)，分別再明確各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，然后分解到各個(gè)部門再具體到個(gè)人，從而制定合理的薪酬體制及考核指標(biāo)并同時(shí)建立公開(kāi)透明的監(jiān)督機(jī)制，難以確�？己说臋�(quán)威性。這樣使薪酬中最能起到直接激勵(lì)作用的績(jī)效工資不能發(fā)揮薪酬作用，導(dǎo)致薪酬投資收益率降低。第二：商業(yè)銀行未清楚意識(shí)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)完善原已建立的薪酬制度。因?yàn)樗�有的管理都是�?dòng)態(tài)的，只有不斷健全、完善出有創(chuàng)新有吸引力的薪酬制度，才能最大限度的滿足企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人需求。操作風(fēng)險(xiǎn)：巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的定義是指由于不完善或有問(wèn)題的內(nèi)部操作過(guò)程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)。薪酬管理作為人力資源管理體系中的末端環(huán)節(jié)，在具體操作過(guò)程中面對(duì)涉及面廣（具體到每個(gè)人每一項(xiàng)費(fèi)用）、資金量大（包括所有人力成本費(fèi)用）、延續(xù)時(shí)間長(zhǎng)（按月、季、年多次重復(fù)發(fā)生）、數(shù)據(jù)量繁雜（尤其人員較多的企業(yè)）等情況，薪酬操作風(fēng)險(xiǎn)滲透在經(jīng)辦業(yè)務(wù)的方方面面，主要有第一，在處理薪酬數(shù)據(jù)時(shí)因設(shè)備或其他客觀原因?qū)е聰?shù)據(jù)丟失等系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；第二，薪酬管理崗位人員思想變化等主觀原因?qū)е屡灿觅M(fèi)用、信息泄露等道德風(fēng)險(xiǎn)；第三，由于薪酬崗位人員自身原因如業(yè)務(wù)不熟、責(zé)任心不強(qiáng)等原因?qū)е洛e(cuò)誤執(zhí)行政策或發(fā)生計(jì)算差錯(cuò)等人員風(fēng)險(xiǎn)。導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)：是指在一定時(shí)期或一定范圍內(nèi)，薪酬體系中各項(xiàng)內(nèi)容構(gòu)成的比重和分配機(jī)制的傾向性引發(fā)的或激勵(lì)或打擊作用對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。薪酬本身兼具的延續(xù)性和不確定性特性，使得薪酬在一定時(shí)期和一定范圍內(nèi)，既要保持相對(duì)固化的內(nèi)容和形式，同時(shí)又需要隨著經(jīng)營(yíng)狀況、環(huán)境變化等原因?qū)嵭袆?dòng)態(tài)管理。不同時(shí)期針對(duì)不同人群的薪酬政策勢(shì)必起到完全不同的導(dǎo)向作用。商業(yè)銀行面對(duì)的導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)主要是：第一，難以建立起真正反映以業(yè)績(jī)?yōu)榇_定最終報(bào)酬待遇的薪酬機(jī)制。第二，薪酬導(dǎo)向預(yù)期不確定。一個(gè)新的薪酬政策的出臺(tái)，主觀愿望肯定是希望正向激勵(lì)，但是也存在因事前考慮不周或突發(fā)情況的出現(xiàn)，結(jié)果是負(fù)激勵(lì)甚至是打擊作用。第三則是可能會(huì)普遍存在的，就是考慮長(zhǎng)期激勵(lì)不足，只解決短期暫時(shí)的激勵(lì)問(wèn)題。

　　三、解決商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題的對(duì)策

　�。ㄒ唬┓治鲂匠牦w系細(xì)化構(gòu)成，建立市場(chǎng)化以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡腵動(dòng)態(tài)薪酬管理機(jī)制

　　商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險(xiǎn)的有效控制源頭是薪酬機(jī)制的設(shè)立，其中分20xx年第05期中旬刊（總第660期）時(shí)代金融TimesFinanceNO.05，20xx（CumulativetyNO.660）配機(jī)制又是源中之重，關(guān)鍵是建立以崗位定薪酬、以任務(wù)定薪酬、以業(yè)績(jī)定薪酬的分配制度。薪酬體系的建立是人力資源管理的核心，必須兼顧遵循按勞分配公平原則和企業(yè)可承受能力。薪酬管理機(jī)制重在緊緊圍繞提高薪酬投資收益率為目的，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。以崗位定薪酬：對(duì)商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行分類和分析，具體到每一個(gè)崗位的任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，建立崗位說(shuō)明書(shū)，明確匹配各崗位薪酬目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。崗位薪酬一般是基本保障性質(zhì)，大多以職務(wù)、工齡等硬性指標(biāo)結(jié)合考慮，明確統(tǒng)一的崗位薪酬是體現(xiàn)薪酬公平性原則的最基本內(nèi)容，起到薪酬的平衡作用。比如：同等情況的柜員在不同營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)只要從事的崗位是一樣的，其崗位薪酬應(yīng)保證一致。以業(yè)績(jī)定薪酬：商業(yè)銀行一般在年初都有較為明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作任務(wù)，有利于按照事前下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)和約定的考核辦法，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行公平科學(xué)的評(píng)價(jià)，進(jìn)行績(jī)效分配，讓員工得到與貢獻(xiàn)相匹配的報(bào)酬�？�(jī)效薪酬是薪酬體系中最具有激勵(lì)作用的，績(jī)效薪酬分配的合理既保持提高員工的滿意度，也是提高薪酬投資收益率有力途徑。主要通過(guò)建立反映業(yè)績(jī)確定勞動(dòng)報(bào)酬的績(jī)效考核機(jī)制。在同一規(guī)則下通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)決定員工的最終收入，體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性原則。合理的績(jī)效工資可增強(qiáng)薪酬工資激勵(lì)行為導(dǎo)向，通過(guò)常規(guī)績(jī)效工資、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，使工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工拿到“優(yōu)秀”的薪酬，工作業(yè)績(jī)一般的員工拿到“一般”的薪酬，既做到激發(fā)員工的工作積極性，又可提高薪酬投資收益率。以任務(wù)定薪酬：建立以團(tuán)隊(duì)任務(wù)和考核機(jī)制為輔助形式的分配辦法。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的不斷更新與精細(xì)化，各個(gè)部門的聯(lián)系變得更加緊密、各種類型專業(yè)技術(shù)人員的需求更加多元，目標(biāo)任務(wù)的完成不再局限于一個(gè)部門或者一個(gè)崗位，需要以團(tuán)隊(duì)形式共同協(xié)作完成。恰當(dāng)?shù)陌凑杖蝿?wù)確定薪酬，可以有效規(guī)避因注重個(gè)人利益分配而忽略企業(yè)效益的薪酬導(dǎo)向。薪酬管理體制建立后還應(yīng)不斷糾正預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的偏差，修訂完善相關(guān)辦法，縮小員工實(shí)際投入與薪酬結(jié)果不對(duì)等的差距。比如在國(guó)有商業(yè)銀行剛剛大力發(fā)展業(yè)務(wù)初期，大量上網(wǎng)點(diǎn)需要人員，這個(gè)階段就應(yīng)建立以市場(chǎng)化為主導(dǎo)的薪酬體系；當(dāng)今的商業(yè)銀行已不再靠人員數(shù)量取勝，必須建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡男匠隀C(jī)制，必須建立崇尚人才、崇尚創(chuàng)造的公平考核體系，必須建立體現(xiàn)效率優(yōu)先、反映復(fù)雜程度、注重專業(yè)技術(shù)的薪酬機(jī)制，必須建立體現(xiàn)商業(yè)銀行的整體和局部的可持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。

　　（二）抓基礎(chǔ)促管理求精細(xì)，規(guī)范薪酬管理運(yùn)行機(jī)制和操作流程

　　一是要從管理和經(jīng)辦層面雙管齊下，強(qiáng)調(diào)和灌輸合規(guī)理念。結(jié)合近年商業(yè)銀行發(fā)生的案件及違規(guī)事項(xiàng)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)警示教育，一方面使各級(jí)管理者樹(shù)立正確的合規(guī)觀念，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品更新日漸加速的今天，薪酬工作的合規(guī)管理和風(fēng)險(xiǎn)防范也需與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)于薪酬所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程中覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，要時(shí)刻保持警醒的頭腦，針對(duì)新業(yè)務(wù)的推出，要及時(shí)研究風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，嚴(yán)格內(nèi)部控制，強(qiáng)化崗位制衡和內(nèi)部監(jiān)督，采取必要的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，使管理不留死角。引以為戒，防微杜漸，堅(jiān)決杜絕業(yè)務(wù)辦理“一手清”的現(xiàn)象，避免任何個(gè)人獨(dú)立完成某一業(yè)務(wù)而不受監(jiān)督和制約情況的發(fā)生，嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)的授權(quán)、分權(quán)管理，堵塞流程管理中存在的漏洞，讓不斷自我重審、自我完善成為杜絕風(fēng)險(xiǎn)的有力工具；另一方面，使薪酬崗位人員認(rèn)識(shí)到有章不循、違章操作的危害，樹(shù)立強(qiáng)化“違規(guī)就是風(fēng)險(xiǎn)”的思想觀念和敬業(yè)、專業(yè)、審慎、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，應(yīng)自覺(jué)遵循規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)違規(guī)行為的早期預(yù)警，主動(dòng)回避，積極防范。同時(shí)還應(yīng)重視薪酬崗位人員素質(zhì)能力培訓(xùn)，保證該崗位人員熟知政策法規(guī)，避免非主觀風(fēng)險(xiǎn)失誤。二是要依托系統(tǒng)，查缺補(bǔ)漏。薪酬業(yè)務(wù)涉及信息廣，數(shù)據(jù)處理量大，要求精度高，應(yīng)開(kāi)發(fā)薪酬管理專用系統(tǒng)，采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理員工薪酬信息、記錄薪酬支付明細(xì)等，利用系統(tǒng)功能檢查信息數(shù)據(jù)，通過(guò)系統(tǒng)控制操作流程，有效減少人為因素導(dǎo)致的有章不循、違章操作等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)行為。三是跟進(jìn)管理流程各環(huán)節(jié)，力求全員參與,對(duì)防范薪酬風(fēng)險(xiǎn)起到事后監(jiān)督作用。通過(guò)與財(cái)務(wù)部門的緊密聯(lián)系比如采取費(fèi)用進(jìn)度查詢、賬務(wù)核對(duì)等措施，控制費(fèi)用使用風(fēng)險(xiǎn)；鼓勵(lì)員工參與比如采取與員工本人進(jìn)行個(gè)人支付結(jié)果核對(duì)，結(jié)合員工反映的情況，及時(shí)查找風(fēng)險(xiǎn)隱患和流程不暢之處，認(rèn)真分析并完善內(nèi)部管理制度，統(tǒng)一業(yè)務(wù)操作的要求和標(biāo)準(zhǔn)，力求規(guī)章制度清晰、易懂、易于操作，讓監(jiān)督成為完善并強(qiáng)化薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)而達(dá)到精細(xì)化管理的有力保障。

　�。ㄈ�）根據(jù)商業(yè)銀行的自身狀況，建立靈活有效的多樣化薪酬福利制度

　　根據(jù)赫茲博格的雙因素理論，基本薪酬和保障福利只能成為保障因素，并不能發(fā)揮激勵(lì)作用。針對(duì)當(dāng)前商業(yè)銀行福利體系的構(gòu)成，可以考慮在社會(huì)保障體系外，自建企業(yè)福利體系。福利作為薪酬體系的構(gòu)成內(nèi)容，激勵(lì)作用可能沒(méi)有績(jī)效薪酬顯而易見(jiàn)，但是福利費(fèi)用的分配不當(dāng)也容易引起員工的不滿，不論是一味淡化福利或是純平均主義福利，都不能成功調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而影響薪酬投資收益率。就目前國(guó)有商業(yè)銀行福利體系構(gòu)成看，在基本社會(huì)保險(xiǎn)以外企業(yè)可自建的福利體系內(nèi)容一般有補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)。應(yīng)仔細(xì)分析自建福利制度是否符合員工的需求，是否符合企業(yè)利益，制定有特色的形式多樣化組合福利體系等，方可進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)揮薪酬正激勵(lì)導(dǎo)向作用。補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)也可稱作企業(yè)年金，是企業(yè)和職工在政策的指導(dǎo)和鼓勵(lì)下，企業(yè)自愿為職工建立的、以彌補(bǔ)基本養(yǎng)老金不足、提高職工退休生活保障水平為目的一種補(bǔ)充性養(yǎng)老保險(xiǎn)。企業(yè)年金的資金來(lái)源主要包括員工個(gè)人繳費(fèi)、單位繳費(fèi)和基金投資收益。個(gè)人繳費(fèi)比例、企業(yè)年金計(jì)提總額等受政策約束，其中單位繳費(fèi)可分配到個(gè)人年金賬戶的部分可由單位制定分配辦法。由于用于再分配的總量有限，具體操作時(shí)容易分配結(jié)果較為平均，難以有效體現(xiàn)企業(yè)年金的激勵(lì)功能。建議可采取建立企業(yè)年金加速積累計(jì)劃的方法，是對(duì)于為本企業(yè)服務(wù)年限較長(zhǎng)的員工、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度大的核心人才傾斜分配，達(dá)到鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)（同時(shí)減少培訓(xùn)成本）以及吸引人才留�。�可以創(chuàng)造更多收益）的目的，發(fā)揮福利分配的長(zhǎng)期激勵(lì)作用，提高薪酬投資收益率。補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)：是在政策范圍允許內(nèi)，近年國(guó)有商業(yè)銀行普遍探索和嘗試的一種福利制度。為員工購(gòu)買補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)，包括員工醫(yī)療險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、定期體檢、家屬醫(yī)療險(xiǎn)等，使員工在享受基本社會(huì)保險(xiǎn)政策的基礎(chǔ)上，還有補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)對(duì)員工及員工家屬醫(yī)療費(fèi)用等方面額外的補(bǔ)助，以達(dá)到提高員工醫(yī)療保障水平、減輕員工后顧之憂的目的。補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)模式是福利體系中可利用并能不斷創(chuàng)新和再設(shè)計(jì)的，比如可不斷增加保障項(xiàng)目，可調(diào)整受益群體，可為員工提供菜單式的補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)服務(wù)，可為員工建立健康檔案，可為員工提供健康講座等等，開(kāi)拓思路，想員工所想，取員工所需，在具備能力的情況下，為不同情況的員工量身打造符合自身需求的補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)服務(wù)，不僅提高了員工凝聚力和歸屬感，也是國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期激勵(lì)員工的工具之一。隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，薪酬風(fēng)險(xiǎn)的有效防治是激勵(lì)企業(yè)利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者、是促進(jìn)人才輩出計(jì)劃順利實(shí)施、是維持員工穩(wěn)定性的有力手段。商業(yè)銀行的薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理是雙面的，薪酬體系和分配制度不可能制定的完美無(wú)缺，必須不斷的隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化以及外在形式，不斷查找薪酬風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行薪酬政策的調(diào)整，才能做到有的放矢防范風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬的正向作用，保障商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬管理的論文4

　　1簡(jiǎn)要概述國(guó)有企業(yè)薪酬管理的特征

　　1.1受到國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響。目前，我國(guó)仍將長(zhǎng)期處在社會(huì)主義初級(jí)階段。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，從基本國(guó)情出發(fā)，為適應(yīng)國(guó)有資產(chǎn)管理體制和國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)展，絕大對(duì)數(shù)管理者屬于行政級(jí)別，不僅受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層相關(guān)制度條例的限制，還要接受國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的監(jiān)督。這充分說(shuō)明了國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵(lì)和約束機(jī)制仍在途中。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結(jié)合國(guó)家宏觀調(diào)控政策的變化而進(jìn)行調(diào)整。例如，在20xx年，國(guó)家就曾針對(duì)中央國(guó)有企業(yè)工資總額計(jì)劃的編制出臺(tái)了一系列明文規(guī)定。在20xx年到20xx年間，三次調(diào)整了中央國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)，并重新分配了負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)范圍。尤其是20xx年，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)明確提出利潤(rùn)總額目標(biāo)值下降的央企工資總額不改變，同時(shí)央企負(fù)責(zé)人的薪酬結(jié)構(gòu)變更為基本工資、績(jī)效收入和任期獎(jiǎng)勵(lì)。另外，企業(yè)最低工資及勞動(dòng)法等法律條例也對(duì)企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。

　　1.2企業(yè)檔級(jí)分化過(guò)多，差異明顯。通常來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)具有組織鏈條過(guò)長(zhǎng)、呈矩陣式結(jié)構(gòu)的特征，且母公司下會(huì)設(shè)置多級(jí)別經(jīng)營(yíng)單位，其下方又會(huì)設(shè)置對(duì)應(yīng)的機(jī)構(gòu)和部門。經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)張，業(yè)務(wù)區(qū)域也隨之拓展到國(guó)內(nèi)外的諸多省市，基于此，國(guó)有企業(yè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國(guó)有企業(yè)的高級(jí)管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報(bào)酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動(dòng)空間小。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動(dòng)薪酬、福利待遇三方面構(gòu)成，盡管在浮動(dòng)薪酬方面添加績(jī)效薪酬，但基于不同檔級(jí)的差異和同一檔級(jí)的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據(jù)員工所處的職務(wù)檔級(jí)來(lái)確定，由此可見(jiàn)，絕大多數(shù)薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內(nèi)容，并未賦予下級(jí)單位參與薪酬設(shè)計(jì)的權(quán)限，導(dǎo)致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國(guó)家參與制定國(guó)有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國(guó)有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會(huì)各界并未對(duì)國(guó)有企業(yè)的薪酬問(wèn)題提出過(guò)多的異議，使得薪酬呈現(xiàn)出調(diào)整周期長(zhǎng)、幅度小的特征。

　　2深入分析大部分國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

　　現(xiàn)階段，我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理盡管已經(jīng)取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)步，但與國(guó)外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問(wèn)題，具體內(nèi)容如下所述：

　　2.1薪酬分配形式單一。絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，與此同時(shí)，績(jī)效所占的比例相對(duì)較小，其它福利待遇在基數(shù)固定的情況下調(diào)整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國(guó)外的利潤(rùn)共享、個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機(jī)感。

　　2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當(dāng)下大多數(shù)國(guó)有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都會(huì)以人力資本作為切入點(diǎn)，或減少人員數(shù)量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經(jīng)濟(jì)效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡(jiǎn)單調(diào)整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，但實(shí)際上薪酬分配方案并沒(méi)有本質(zhì)性的變化，導(dǎo)致員工的個(gè)人差異無(wú)法充分體現(xiàn)，促使員工紛紛跳槽。

　　2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認(rèn)，當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的薪酬考核僅僅是對(duì)出勤率的.評(píng)判，再加上輕微的績(jī)效變動(dòng)，其余內(nèi)容皆由專業(yè)軟件進(jìn)行自動(dòng)監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對(duì)保險(xiǎn)、公積金等福利待遇進(jìn)行自動(dòng)調(diào)節(jié)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是國(guó)有企業(yè)的薪酬考核就是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，缺乏對(duì)薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導(dǎo)致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒(méi)有實(shí)物形式的獎(jiǎng)勵(lì)，僅停留在物質(zhì)基礎(chǔ)上，進(jìn)而無(wú)法調(diào)動(dòng)員工工作熱情.

　　3優(yōu)化國(guó)有企業(yè)薪酬管理的具體策略

　　3.1設(shè)定動(dòng)態(tài)化薪酬。在薪酬設(shè)計(jì)方面，要權(quán)衡浮動(dòng)指標(biāo)與固定指標(biāo)，并將權(quán)重傾向于績(jī)效浮動(dòng)指標(biāo)，促使員工產(chǎn)生危機(jī)感。例如，在設(shè)計(jì)崗位時(shí)，應(yīng)當(dāng)采取崗位分類制度，具體來(lái)說(shuō)，就是同樣的崗位不應(yīng)當(dāng)設(shè)置同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，要通過(guò)評(píng)判個(gè)人的業(yè)績(jī)成果，調(diào)整績(jī)效幅度。另外，績(jī)效應(yīng)體現(xiàn)出不同崗位的本質(zhì)性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現(xiàn)出人力資本技術(shù)附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務(wù)和工齡獲取資金的時(shí)代已成為過(guò)去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。

　　3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無(wú)論采取何種行為，都應(yīng)當(dāng)符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因?yàn)閼?zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化的構(gòu)成和對(duì)員工精神的鼓舞。國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)側(cè)重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構(gòu)穩(wěn)定性，并制定并出臺(tái)優(yōu)質(zhì)的薪資福利管理體系，從而完善職工社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)制，為員工營(yíng)造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數(shù)量、降低薪資標(biāo)準(zhǔn)等短期行為效果具有更深遠(yuǎn)的意義。

　　3.3保障員工的基本福利待遇�，F(xiàn)代企業(yè)管理概論側(cè)重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎(jiǎng)懲機(jī)制等手段管理企業(yè)。針對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對(duì)薪酬的認(rèn)知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓(xùn)、員工保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當(dāng)中。

　　4結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，在新時(shí)代背景下，國(guó)有企業(yè)要想深化經(jīng)濟(jì)體制變革，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)立足于現(xiàn)代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從多維度調(diào)整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)，最終確保人力資源效益的最大化。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]李康.我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對(duì)策探討[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.

薪酬管理的論文5

　　一、當(dāng)前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

　　供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩(wěn)定人才隊(duì)伍。近年來(lái)市場(chǎng)化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續(xù)開(kāi)展了一線員工“工作積分制”績(jī)效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著激勵(lì)不足和約束不力等情況。

　�。ㄒ唬┡c市場(chǎng)價(jià)格脫節(jié)。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著一高一低現(xiàn)象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場(chǎng)價(jià)位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場(chǎng)價(jià)位），這對(duì)于供電企業(yè)人才吸引及員工隊(duì)伍穩(wěn)定是非常不利的。

　�。ǘ�）缺乏公平與激勵(lì)。在一些供電企業(yè)，對(duì)薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱高低和工齡的長(zhǎng)短等，忽視了員工崗位價(jià)值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時(shí)，對(duì)于核心骨干也起不到足夠的激勵(lì)作用。

　　（三）考核內(nèi)容過(guò)于繁雜，不能突出專業(yè)重點(diǎn)。雖然各地供電企業(yè)陸續(xù)開(kāi)展了一線員工“工作積分制”績(jī)效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過(guò)程中，缺乏全方位的'考核，沒(méi)有突出專業(yè)重點(diǎn)工作，考核內(nèi)容多、指標(biāo)多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長(zhǎng)遠(yuǎn)起到激勵(lì)作用。

　　二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用

　　根據(jù)公平理論的內(nèi)容，結(jié)合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結(jié)構(gòu)開(kāi)展工作。

　　（一）信息公平。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過(guò)程和結(jié)果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設(shè)計(jì)階段，要充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結(jié)果及薪酬分配要向員工準(zhǔn)確傳達(dá)，以體現(xiàn)信息的公平性。

　　（二）交往公平。交往公平指薪酬管理過(guò)程中，員工感知管理人員互動(dòng)態(tài)度的公平性。包括真誠(chéng)執(zhí)行公平薪酬管理的誠(chéng)意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過(guò)程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過(guò)程，要有誠(chéng)意、耐心、充分的和員工進(jìn)行溝通。

　�。ㄈ�）程序公平。程序公平指員工對(duì)薪酬管理程序公平性的評(píng)價(jià)，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開(kāi)性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績(jī)效及薪酬管理的全部規(guī)則，讓員工真正認(rèn)識(shí)到自身的崗位價(jià)值等。

　�。ㄋ模┙Y(jié)果公平。結(jié)果公平指的是員工對(duì)薪酬分配結(jié)果是否公平的評(píng)價(jià)，取決于員工對(duì)付出勞動(dòng)期望回報(bào)的滿足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過(guò)感知薪酬管理的公平性提升自我滿意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個(gè)公平的應(yīng)用。

　　總之，大量事實(shí)證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿意度，而員工對(duì)薪酬感知公平才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績(jī)效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的工作效能。

　　作者:胡玫 張克磊 單位:國(guó)有河南省電力公司

薪酬管理的論文6

　　摘要：企業(yè)人力資源方面的管理中，最核心的問(wèn)題就是薪酬管理。薪酬管理的合理，可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)更快更好的發(fā)展。本文主要分析了我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，闡述了我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的原因，針對(duì)我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題進(jìn)行深入研究，結(jié)合本次研究，最終提出了解決我國(guó)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策。希望通過(guò)本文的分析研究，實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)薪酬管理的新模式。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源;薪酬管理

　　企業(yè)管理的好與壞，與企業(yè)的薪酬管理息息相關(guān)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)為員工制定薪酬的高低影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬管理是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工工作的肯定和鼓勵(lì)，增強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此企業(yè)就要對(duì)員工的薪酬進(jìn)行合理的管理，根據(jù)員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及其他因素合理發(fā)放員工的薪酬。對(duì)于員工的薪酬發(fā)放，企業(yè)要根據(jù)薪酬的整體水平、體系、構(gòu)架、局勢(shì)以及員工的特殊性制定合理的方案。對(duì)于我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，如薪酬體系的不完善、政府部門的干預(yù)、薪酬結(jié)構(gòu)的不合理性等，文中給出了解決的措施。本文就我國(guó)企業(yè)的人力和薪酬管理進(jìn)行研究探討。

　　一、薪酬管理的基本概念

　　企業(yè)的薪酬管理的主要內(nèi)容包括四個(gè)方面，即薪酬目標(biāo)的確定、薪酬政策的制定、薪酬計(jì)劃的實(shí)行、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。薪酬目標(biāo)的確定包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即企業(yè)專業(yè)性人才的培養(yǎng)和人才的穩(wěn)定性；員工工作的積極性和主動(dòng)性對(duì)企業(yè)帶來(lái)的效益；加強(qiáng)員工的集體意識(shí)，加強(qiáng)員工企業(yè)文化的培養(yǎng)工作。薪酬政策是企業(yè)根據(jù)員工的工作情況和企業(yè)的整體效益制定的員工薪酬發(fā)放政策，即員工對(duì)企業(yè)的效益做出的努力程度所制定的方案；根據(jù)企業(yè)的整體效益對(duì)員工薪酬制定合理的工資制度；將企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，確定員工薪酬制定的合理性。薪酬計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)自身的整體經(jīng)濟(jì)水平對(duì)員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬管理進(jìn)行的合理的設(shè)計(jì)，薪酬計(jì)劃要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)管理和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面進(jìn)行實(shí)行。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)員工的薪酬的結(jié)構(gòu)和各種薪酬所占的比例，即將企業(yè)工資的成本對(duì)員工進(jìn)行合理的分配；確定員工的職位和崗位薪酬，以及員工薪酬的增比；調(diào)整企業(yè)對(duì)員工各種薪酬的比例以及員工薪酬的結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和熱情。

　　二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

　　我國(guó)企業(yè)的薪酬管理存在的主要問(wèn)題：企業(yè)員工的薪酬管理直接或間接地受到政府部門的干預(yù)，束縛了企業(yè)對(duì)員工的薪酬管理，造成企業(yè)對(duì)員工薪酬管理制度的不完善性，導(dǎo)致員工薪酬的.不合理性；企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)沒(méi)有隨著企業(yè)整體水平的變化和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行及時(shí)的更新和完善，薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重復(fù)或者空缺現(xiàn)象，造成員工薪酬的諸多問(wèn)題；員工薪酬的體系不完善性，企業(yè)對(duì)員工薪酬體系的設(shè)定未能按照員工的工齡、崗位、職稱、績(jī)效等合理分配，影響員工薪酬的多少，造成員工工作的消極態(tài)度；企業(yè)薪酬制度設(shè)置的不科學(xué)性，對(duì)員工薪酬設(shè)計(jì)的隨意性、缺乏一定的公正性，打擊員工的工作積極性；企業(yè)績(jī)效評(píng)估的形式化，使員工對(duì)工作量的多少?zèng)]有了概念，產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　三、我國(guó)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因

　　薪酬管理是一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的組織管理以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的影響所產(chǎn)生的物質(zhì)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理水平有了很大的改善，但是和國(guó)外企業(yè)的薪酬管理相比，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理仍存在顯著的問(wèn)題，產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因有：企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的組織并未形成具有本身特點(diǎn)的薪酬管理制度，只是順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平制定員工薪酬，缺乏一定的科學(xué)性和合理性，可能需要長(zhǎng)期不斷的改革才能完善企業(yè)的薪酬管理制度；我國(guó)薪酬管理制度的不完善、國(guó)企內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重復(fù)性、職責(zé)分配的不明確性、員工工作形式的集體化，造成員工工作的消極或者懈怠，管理制度的缺乏，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問(wèn)題仍然嚴(yán)重，造成國(guó)企的發(fā)展緩慢趨勢(shì)；企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不能按勞分配，促進(jìn)員工的消極工作態(tài)度的養(yǎng)成，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展；我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工缺乏主人公精神，也缺乏制定對(duì)員工有激勵(lì)作用的薪酬管理制度，造成企業(yè)員工對(duì)工作的消極態(tài)度，阻礙國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展；我國(guó)對(duì)員工薪酬的制定標(biāo)準(zhǔn)不明確，沒(méi)有統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而且各地區(qū)的薪酬制度不一，造成地方性的差異和不均衡，一定程度上加速了人才的流失；我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)管理的制度的不健全性，造成各個(gè)市場(chǎng)的不成熟、不穩(wěn)定現(xiàn)象，制約了企業(yè)間的溝通、合作，從而導(dǎo)致我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展緩慢。

　　四、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，各大企業(yè)應(yīng)遵循適者生存的基本原則，促進(jìn)社會(huì)更快更好的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的努力，加強(qiáng)企業(yè)員工薪酬的管理制度，激勵(lì)員工的工作熱情，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，薪酬管理起著重要的促進(jìn)作用。傳統(tǒng)的薪酬管理制度適應(yīng)不了新時(shí)代的社會(huì)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展，因此，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的制度改革是目前我國(guó)企業(yè)管理的重要工作。

　　1.薪酬管理的科學(xué)性。企業(yè)的薪酬管理是由占有極少比例的管理人員制定的，關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，因此，管理人員對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的角色。管理人員對(duì)員工薪酬的制定要結(jié)合企業(yè)的整體效益、社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展以及員工的工作崗位、工齡、績(jī)效等進(jìn)行綜合性的考慮，制定出具有綜合色彩的薪酬管理制度，如：薪酬=基本工資+職稱工資+工齡工資+學(xué)歷工資+績(jī)效工資+企業(yè)福利。設(shè)立專門的薪資獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)員工的工作積極性。

　　2.創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)的薪酬管理，很大程度上受政府部門的影響。一方面，國(guó)家對(duì)企業(yè)的大力支持和鼓勵(lì)政策，改變傳統(tǒng)的管理制度，讓企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，而不是國(guó)家為其承擔(dān)虧損部分。另一方面，國(guó)家讓企業(yè)自主進(jìn)行管理，自行制定管理制度，其中包括人力資源方面、薪酬設(shè)計(jì)方面、內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置方面等，充分體現(xiàn)企業(yè)的自主權(quán)，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)對(duì)員工薪酬管理制度的不斷改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　3.考核體系的建立和完善。企業(yè)對(duì)薪酬管理制度的設(shè)定，要有一定的科學(xué)性和規(guī)范性。首先結(jié)合社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、相關(guān)行業(yè)的薪酬情況、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及按勞分配的比例；其次結(jié)合員工的工作能力、技能水平以及實(shí)際工作量進(jìn)行分析；最后綜合以上影響因素，對(duì)員工薪酬中的各個(gè)比例進(jìn)行分析，對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資方式以及工資提升條件進(jìn)行明確的說(shuō)明，制定員工薪酬管理制度之前征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的寶貴意見(jiàn)。

　　4.福利政策設(shè)立的人性化。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，所以要給予人才一定的福利。福利是每個(gè)企業(yè)為了留住人才，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所采取的必要的措施�，F(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)對(duì)員工的福利主要包括資金福利、法定假期福利、生活補(bǔ)貼、技術(shù)培訓(xùn)、各種保險(xiǎn)等，實(shí)現(xiàn)人性化的管理體制，穩(wěn)定人才，提高企業(yè)的效益。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工福利政策的管理和完善，可以隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的改變而不斷進(jìn)行完善，滿足員工的需求，提高員工對(duì)企業(yè)政策的滿意度。

　　五、結(jié)語(yǔ)

　　薪酬管理關(guān)系著員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)薪酬的管理，可有效提高員工的工作態(tài)度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。本文對(duì)我國(guó)企業(yè)的薪酬管理存在的問(wèn)題以及原因進(jìn)行分析，提出了解決我國(guó)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策，即薪酬管理的科學(xué)性、創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、考核體系的建立和完善、福利政策設(shè)立的人性化。企業(yè)要不斷對(duì)員工的薪酬管理進(jìn)行完善和加強(qiáng)，促進(jìn)員工的工作熱情，提高企業(yè)的管理水平。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]楊眉.淺談企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題及對(duì)策[J].現(xiàn)代商業(yè).20xx(17).

　　[2]郭鐘澤,陳建成.人本理念在薪酬分配中的作用[J].人力資源管理.20xx(04).

　　[3]馬力.企業(yè)在薪酬管理當(dāng)中存在的問(wèn)題及解決對(duì)策[J].東方企業(yè)文化.20xx(05).

　　[4]韓國(guó)慶.關(guān)于企業(yè)薪酬分配的思考[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì).20xx(28).

薪酬管理的論文7

　　關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);人力資源;薪酬管理;控制人工成本

　　一、引言

　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)不斷進(jìn)行改革，促使薪酬管理問(wèn)題跟不上其改革的步伐，與企業(yè)的管理制度不甚協(xié)調(diào)，隨著生產(chǎn)要素，人工勞動(dòng)等生產(chǎn)成本的不斷增加，保險(xiǎn)等福利費(fèi)用的過(guò)大支出，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)制度不夠完善，最終引起了人才的流失。本文主要針對(duì)這些問(wèn)題展開(kāi)論述。

　　二、當(dāng)前國(guó)企薪酬管理存在的問(wèn)題及原因

　　1.國(guó)企薪酬管理現(xiàn)狀

　　國(guó)有企業(yè)因由政府參股控制，其自主性及靈活性較弱。人才決定著企業(yè)的未來(lái)，更何況國(guó)有企業(yè)備受矚目，是社會(huì)的焦點(diǎn)，其高管薪酬更是熱點(diǎn)，由于政府的參與，最終導(dǎo)致企業(yè)的官本位現(xiàn)象。用工性質(zhì)繁多是國(guó)企的一大特色，這就導(dǎo)致編制內(nèi)外員工從工資到福利均相去甚遠(yuǎn)，且有論資排輩的現(xiàn)象，引起人才流失在所難免。

　　2.國(guó)企薪酬管理存在的一些問(wèn)題

　�。�1）薪酬設(shè)計(jì)方面存在的一些問(wèn)題首先，由于國(guó)企高管的薪酬與普通職工薪資水平差異過(guò)大，最終引起企業(yè)制度與其薪酬的戰(zhàn)略管理無(wú)法相適應(yīng)，脫離了企業(yè)的正�？�(jī)效。薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)的設(shè)置更是阻礙的企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)分紅，股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)并沒(méi)有實(shí)施得很到位，不足點(diǎn)更是引起了企業(yè)高管短視行為的存在，不利于人才的培養(yǎng)。其次，大部分國(guó)有企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)“平均”，這就直接導(dǎo)致薪酬與職位的不對(duì)稱性，在實(shí)踐中，為了在招聘和日后薪酬設(shè)計(jì)中省去一定的麻煩，將不同職位的薪資統(tǒng)一化，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，很容易導(dǎo)致員工的不平衡心理出現(xiàn)。（2）薪酬日常管理中控制人工成本的誤區(qū)薪酬管理是人力資源管理的核心，而控制人工成本是薪酬管理中最重要的一環(huán)。人工成本包括：職工工資總額，社會(huì)保障費(fèi)用，職工福利費(fèi)用，職工教育經(jīng)費(fèi)，勞保費(fèi)用，職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出共計(jì)七項(xiàng)（見(jiàn)我國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障部頒發(fā)（20xx）30號(hào)文），由此涵義可見(jiàn)，工資總額的有效控制決定了人工成本水平。工資總額控制應(yīng)遵循兩個(gè)基本原則：第一，工資總額增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度；第二，人均工資增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度。由于對(duì)人工成本的投入和產(chǎn)出比例掌握不合理，在大部分國(guó)有企業(yè)當(dāng)中都存在孤立產(chǎn)品的營(yíng)銷而忽視了人工成本的份額，采用“保薪酬”的策略，當(dāng)人工成本與利潤(rùn)無(wú)法相匹配時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。在企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置上，只管控人工成本總額，而忽略人工成本結(jié)構(gòu)性控制。人工成本控制的關(guān)鍵是如何將錢花在點(diǎn)子上，企業(yè)的人工結(jié)構(gòu)成本是否合理，人工支出能否創(chuàng)造更大的價(jià)值。大部分國(guó)企都忽略合理的分配而無(wú)端設(shè)置了多個(gè)重復(fù)的部門，導(dǎo)致這部分部門的人工成本沒(méi)有發(fā)揮實(shí)際的作用，沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)效益。在部門制定崗位時(shí)，過(guò)分考慮“人情關(guān)系”，而不是從員工的能力和企業(yè)的運(yùn)作上考慮，導(dǎo)致企業(yè)的定崗和編制雜亂無(wú)章，人工成本和薪酬結(jié)構(gòu)無(wú)法統(tǒng)一。

　　三、國(guó)企薪酬管理的`改進(jìn)方法

　　1.薪酬設(shè)計(jì)存在問(wèn)題的對(duì)策

　　首先，針對(duì)國(guó)企薪酬水平問(wèn)題過(guò)高做出的應(yīng)對(duì)決策：解決該問(wèn)題主要取決于政府對(duì)國(guó)企薪酬數(shù)額的管理，要利用勞動(dòng)分配率，工資利潤(rùn)率等指標(biāo)與同行企業(yè)進(jìn)行比較，具體分析，如果工資率低于行業(yè)中的其他企業(yè)，或者勞動(dòng)力高于同行中的其他企業(yè)，則說(shuō)明國(guó)有企業(yè)工資總額已超過(guò)適度水平，應(yīng)該適當(dāng)削減工資總額的水平，由于存在壟斷性的因素，可以結(jié)合國(guó)有企業(yè)平均工資水平與社會(huì)企業(yè)平均工資水平的合理程度來(lái)判斷國(guó)有企業(yè)工資總額是否在適度水平。其次，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出比。確定具體崗位的員工勞動(dòng)價(jià)值，合理的控制和明確工時(shí)定額。再次，在之前的基礎(chǔ)上完善薪酬體系，將工資體系劃分為基本（固定）工資和浮動(dòng)工資兩部分。在薪酬設(shè)計(jì)方面需要對(duì)基本工資和浮動(dòng)工資進(jìn)行合理的分配，既要避免固定工資比例過(guò)高，績(jī)效工資比例過(guò)低；又要注意基本工資的降幅會(huì)導(dǎo)致員工的工作態(tài)度消極，因此一般只能通過(guò)適度改善浮動(dòng)工資來(lái)控制人工成本。通常的做法是將浮動(dòng)工資以獎(jiǎng)勵(lì)或者績(jī)效的形式發(fā)放，直接和員工的工作強(qiáng)度和工作效率掛鉤，建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的績(jī)效系數(shù)，公平公開(kāi)的保障員工的浮動(dòng)工資的知情權(quán)，員工會(huì)因此提高工作的積極性。

　　2.薪酬日常管理存在問(wèn)題的對(duì)策

　　企業(yè)在日常管理過(guò)程中要制定人工成本報(bào)表，將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中與人工成本相關(guān)的資金來(lái)源、去向進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，通過(guò)報(bào)表的形式反饋到人力資源管理層。以報(bào)表數(shù)據(jù)為依據(jù)，建立人工成本管控體系，控制和管理人工成本的輸入渠道，并采用周期核查和再分析的策略，提高的企業(yè)效益。對(duì)涉及人工成本的財(cái)務(wù)報(bào)賬進(jìn)行仔細(xì)的核對(duì)，并且制定核對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)和參考依據(jù)，對(duì)人工成本的管控人員加強(qiáng)合理配置和培訓(xùn)，調(diào)整勞動(dòng)的分工和資源的利用，推動(dòng)績(jī)效考核的驅(qū)動(dòng)作用，將人工成本的利用進(jìn)行規(guī)范。對(duì)于不必要的人工成本，通過(guò)對(duì)人工成本的指標(biāo)分析確定人工的使用情況。優(yōu)化企業(yè)的管理層次，整體的結(jié)構(gòu)采用橫向精簡(jiǎn)的方式，減少工作執(zhí)行過(guò)程的繁雜步驟，管理人員和工作人員的層級(jí)保持在一階之內(nèi)，對(duì)于技術(shù)含量低，輔助性，可替代性的崗位逐步實(shí)行勞務(wù)派遣等用工方式，避免了人工成本使用的不合理，使企業(yè)在人員、崗位和工作上達(dá)到資源平行共享，減少了在企業(yè)在運(yùn)營(yíng)時(shí)的不必要浪費(fèi)，人工成本得到控制。企業(yè)在招新的費(fèi)用上可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的免費(fèi)途徑進(jìn)行發(fā)布，新員工入職培訓(xùn)也可以采取“老帶新”以的方式，內(nèi)部員工組織工作交流培訓(xùn)，不必聘用外部專家而花去高額的培訓(xùn)成本。

　　四、總結(jié)

　　本文對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行具體分析，并從不同角度對(duì)其制定出不同的解決方案。國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題：首先是國(guó)有企業(yè)結(jié)構(gòu)性冗員，導(dǎo)致雇傭成本費(fèi)用較大。其次是高管薪酬與普通員工的薪酬總額相差較大，薪酬增加幅度高于績(jī)效增加幅度，其與企業(yè)的戰(zhàn)略不相適應(yīng)；國(guó)有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的對(duì)策：從政府的角度，則是要完善與此相關(guān)的法律法規(guī)，加大監(jiān)控力度，充分發(fā)揮政府的調(diào)控監(jiān)督功能；從企業(yè)的角度，則是優(yōu)化管理層次，削弱隱形的福利支出，加大對(duì)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，并且對(duì)企業(yè)人工成本進(jìn)行有力的控制，以促使優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

　　作者:陳瑾 單位:交通運(yùn)輸部廣州打撈局第一船隊(duì)

　　參考文獻(xiàn)

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薪酬管理的論文8

　　薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要一環(huán)，公交公司在持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中也要進(jìn)行薪酬管理，且基層員工薪酬管理本身具有一定特殊性時(shí)，薪酬管理活動(dòng)的開(kāi)展也容易受到一些內(nèi)外部因素影響。通過(guò)對(duì)部分公交公司基層員工薪酬管理狀況進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公家公司在基層員工薪酬管理上存在著明顯不足，相應(yīng)薪酬管理問(wèn)題長(zhǎng)期存在不僅導(dǎo)致薪酬管理實(shí)際有效性大為降低，更加為公交公司人才隊(duì)伍建設(shè)，人力資源管理活動(dòng)正常開(kāi)展產(chǎn)生了極為明顯的負(fù)面影響。

　　一、公交公司基層員工薪酬管理現(xiàn)狀

　　整體上來(lái)看，公交公司基層員工薪酬管理水平已經(jīng)有了一定程度提升，以人為本理念在很多公家公司綜合管理活動(dòng)開(kāi)展中得到了較好貫徹，基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展的受重視程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展中依然存在著這樣或那樣的問(wèn)題，諸如薪酬管理制度缺失，薪酬體系中軟性福利占比較低等問(wèn)題也一直在制約薪酬管理能力及水平的提升，如何更為有效地進(jìn)行基層薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展也是現(xiàn)階段公交公司不得不思考的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　二、公交公司基層員工薪酬管理優(yōu)化的建議

　　(一)完善基本的薪酬管理制度

　　公交公司更好進(jìn)行基層員工薪酬管理首先要進(jìn)行對(duì)應(yīng)薪酬管理制度建設(shè)，部分公交公司現(xiàn)有的薪酬管理制度過(guò)于寬泛，制度也無(wú)法對(duì)基層員工群體薪酬管理活動(dòng)的開(kāi)展給予較好指導(dǎo)與規(guī)范。建議公交公司核心管理層在充分結(jié)合薪酬管理實(shí)際狀況需要的基礎(chǔ)上，圍繞著基層員工薪酬管理需求進(jìn)行專門性薪酬管理制度建設(shè)嘗試。例如，將基層員工薪酬管理內(nèi)容，原則，目標(biāo)與權(quán)責(zé)關(guān)系在對(duì)應(yīng)制度中予以較好細(xì)化后，基層員工薪酬管理制度便可以更好地指導(dǎo)相應(yīng)管理活動(dòng)開(kāi)展。制度本身的指導(dǎo)性與規(guī)范性功能得到了顯著提升后，公交公司基層員工薪酬管理的內(nèi)部環(huán)境也能夠得到很好重塑，這也有利于更為新穎的理念及方式方法在基層員工薪酬管理活動(dòng)中的應(yīng)用。

　　(二)增加軟性福利實(shí)際占比

　　公交公司基層員工薪酬管理的優(yōu)化需要關(guān)注于不同層面薪酬占比的調(diào)整，當(dāng)前，很多公交公司基層員工薪酬中軟性福利性內(nèi)容占比較低，這也使得薪酬管理體系本身帶有了一定的僵化性，且現(xiàn)有薪酬體系對(duì)基層員工的.吸引與激勵(lì)性功能十分有限。新時(shí)期，公交公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合行業(yè)、企業(yè)發(fā)展實(shí)際，以及基層員工實(shí)際需求，適度增加軟性福利內(nèi)容實(shí)際占比。例如，某市公交公司不僅在傳統(tǒng)節(jié)假日向員工發(fā)放一些物品，更是將在職培訓(xùn)與自主參加培訓(xùn)提供補(bǔ)助等作為了軟性福利內(nèi)容，這種做法不僅大為提升了薪酬體系的科學(xué)性，更加使得基層員工薪酬管理活動(dòng)在開(kāi)展上的可調(diào)整空間大為增加。得益于軟性福利占比的提升，基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展理應(yīng)具備的積極影響也得到了較好發(fā)揮，基層員工工作積極性更是得到了很大程度提升。

　　(三)適時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)體系

　　薪酬管理同績(jī)效考核間具有十分密切的關(guān)聯(lián)，公交公司內(nèi)一般也將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬發(fā)放的重要參考，因此，公家公司基層員工薪酬管理層面進(jìn)行的優(yōu)化需要在績(jī)效考核指標(biāo)體系上進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。具體來(lái)說(shuō)，公交公司可以適度的放寬績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并提升績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的彈性，績(jī)效考核層面進(jìn)行的這種調(diào)整也可以顯著提升基層員工薪酬管理的彈性。此外，公交公司本身需要向社會(huì)大眾提供公交服務(wù)，基層員工也被看作是公交公司的“門面”，這一情形下，公交公司可以考慮將服務(wù)能力與水平作為績(jī)效考核指標(biāo)體系，并借此來(lái)豐富基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展的層次，使得基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展可以對(duì)更多的有效信息進(jìn)行參考和借鑒。

　　(四)定期進(jìn)行薪酬管理評(píng)價(jià)

　　公交公司不能“流水賬”式地進(jìn)行基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展，定期對(duì)基層員工薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化也是薪酬管理能力及水平提升的必要條件。建議公交公司核心管理層與薪酬管理主體充當(dāng)基層員工薪酬管理評(píng)價(jià)主體，并根據(jù)細(xì)化出的基層員工薪酬管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定期地對(duì)薪酬管理狀況、需求，方式方法選用成效、目標(biāo)達(dá)成等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并形成具體的基層員工薪酬管理評(píng)價(jià)報(bào)告作為薪酬管理調(diào)整與優(yōu)化上的具體參考。不僅如此，在基層員工薪酬管理的調(diào)整和優(yōu)化上，薪酬管理主體需要更為積極地同基層員工群體間進(jìn)行溝通，并搜集基層員工對(duì)薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展上存在的一些意見(jiàn)與建議，這能夠更好地幫助公交公司認(rèn)識(shí)到基層員工薪酬管理中存在的問(wèn)題，相關(guān)問(wèn)題解決的過(guò)程也是基層員工薪酬管理能力提升的過(guò)程。

　　三、結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，公交公司不僅要給予基層員工薪酬管理事宜以足夠重視和支持，更加要圍繞著基層員工實(shí)際需求等進(jìn)行薪酬管理理念，側(cè)重與方式方法的不斷調(diào)整。薪酬管理本身較為系統(tǒng)，其同績(jī)效管理、人力資源管理間也具有極為密切的聯(lián)系，基于全面性視角在內(nèi)部控制框架內(nèi)進(jìn)行基層員工薪酬管理層面的不斷優(yōu)化和調(diào)整也是公交公司需要關(guān)注的重點(diǎn)管理事宜。

　　參考文獻(xiàn)：

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薪酬管理的論文9

　　摘要：薪酬管理是企業(yè)管理中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，是改善企業(yè)績(jī)效的一種重要方式。盡管薪酬管理逐漸受到重視，但是也發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理過(guò)程中仍然有很多細(xì)化的問(wèn)題還有改進(jìn)的余地，不利于薪酬管理整體的水平和整體質(zhì)量的提升。由此，從中小企業(yè)薪酬管理這個(gè)方向?yàn)榍腥�，分析中小企業(yè)薪酬管理中現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，提出優(yōu)化薪酬管理的改進(jìn)策略，以便于更好的推動(dòng)企業(yè)改善薪酬水平，提升整體業(yè)績(jī)。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；企業(yè)績(jī)效；問(wèn)題分析

　　一、引言

　　隨著現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)為了提升競(jìng)爭(zhēng)能力，不得不從有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)能力的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，著手強(qiáng)化企業(yè)的薪酬管理，調(diào)動(dòng)和提高企業(yè)員工的積極性。薪酬管理是企業(yè)管理中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，是改善企業(yè)績(jī)效的一種重要方式。一般而言，薪酬管理是員工激勵(lì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的薪酬管理手段能夠有效提升員工的積極性和主動(dòng)性，也能夠留住員工。然而盡管薪酬管理逐漸受到重視，但是也發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理過(guò)程中仍然有很多細(xì)化的問(wèn)題還有改進(jìn)的余地，不利于薪酬管理整體的水平和整體質(zhì)量的提升，這樣是不利于薪酬管理服務(wù)于企業(yè)管理的績(jī)效。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)注薪酬管理中的問(wèn)題，從提升薪酬管理水平和薪酬管理質(zhì)量上入手解決薪酬管理中的問(wèn)題，是必要的也是極具意義的。為此，從中小企業(yè)薪酬管理這個(gè)方向?yàn)榍腥�，分析企業(yè)薪酬管理中現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，提出優(yōu)化薪酬管理的改進(jìn)策略，以便于更好的推動(dòng)企業(yè)改善薪酬水平，提升整體業(yè)績(jī)。

　　二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題分析

　　中小企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是當(dāng)前我國(guó)就業(yè)的重要來(lái)源。中小企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展對(duì)于整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)具有關(guān)鍵作用。但是當(dāng)前中小企業(yè)在薪酬管理中存在諸多的問(wèn)題和具體的矛盾，化解中小企業(yè)具體問(wèn)題需要從多方面進(jìn)行考量，具體而言：

　�。ㄒ唬┬匠旯芾泶址�，未能從企業(yè)戰(zhàn)略層面考量

　　從一定程度講，企業(yè)的薪酬是企業(yè)發(fā)展中需要解決的具體問(wèn)題，薪酬管理需要從薪酬發(fā)展的具體環(huán)節(jié)入手，解決薪酬管理中的具體難題。從當(dāng)前企業(yè)薪酬管理看，薪酬管理方式整體過(guò)于簡(jiǎn)單，薪酬管理不能夠有效服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展中薪酬管理的突出環(huán)節(jié)就在于未能夠重視企業(yè)的戰(zhàn)略方向，不注意企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，從而把戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的看成是一種簡(jiǎn)單的方式，不利于薪酬管理達(dá)到應(yīng)有的水平和高度，不利于企業(yè)薪酬水平的改善。

　�。ǘ�）薪酬比例失調(diào)，未能夠有效調(diào)動(dòng)員工積極性

　　在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，為了控制企業(yè)的成本，大多采用的是固定成本的方式，簡(jiǎn)單的薪資結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單的薪酬管理手段，從而使得企業(yè)能夠減少管理成本，也能夠控制開(kāi)支。但是這種管理方式的弊端就在于不能從全面的視角上看待企業(yè)的整體發(fā)展，從而使得企業(yè)的分析缺乏依據(jù)，企業(yè)的管理不注意具體問(wèn)題的解決。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，只有合理的薪酬結(jié)構(gòu)才能夠有效的解決薪酬中存在的問(wèn)題，才能夠在薪酬手段上有一定的改善和改進(jìn)，如果具體的薪酬手段和薪酬結(jié)構(gòu)都不能夠合理的解決，自然難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　�。ㄈ�）薪酬管理缺乏公平性，獎(jiǎng)懲制度上執(zhí)行不嚴(yán)

　　薪酬管理的設(shè)計(jì)應(yīng)該是讓企業(yè)員工能夠得到合理的'薪酬，讓努力能夠獲得應(yīng)該有的回報(bào)，但是這種薪酬管理的問(wèn)題就在于薪酬管理不能夠及時(shí)解決企業(yè)的問(wèn)題，忽略了企業(yè)管理的關(guān)鍵性因素，從而使得企業(yè)管理上缺乏公平性，不注重整體的績(jī)效和整體水平提升。一般而言，良好的獎(jiǎng)懲制度能夠有效改善企業(yè)整體面貌，能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但是從獎(jiǎng)懲方式來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)懲方式如果不能夠體現(xiàn)員工的工作水平，那么這種方式是缺乏公平性可言的，不能夠帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，也難以解決企業(yè)的實(shí)際難題。未來(lái)企業(yè)的發(fā)展注定是一個(gè)注重薪酬和注重體現(xiàn)個(gè)人素養(yǎng)的一個(gè)時(shí)代，不注重薪酬，不注重體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，那么企業(yè)的發(fā)展會(huì)受到一定的阻礙，從而不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　三、中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化措施

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)化薪酬管理方案，將薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合

　　中小企業(yè)薪酬管理上存在一些需要改進(jìn)的地方，但是薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤是必然的�，F(xiàn)有的水平和條件下，讓薪酬管理更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，更好的協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬中的相關(guān)問(wèn)題，自然而然能夠解決薪酬管理中存在的一些具體問(wèn)題。協(xié)調(diào)薪酬管理，一方面是為了調(diào)動(dòng)企業(yè)的員工更好的服務(wù)于企業(yè)，從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，也是更好的解決企業(yè)發(fā)展的相關(guān)問(wèn)題的關(guān)鍵，需要從總體的角度去協(xié)調(diào)，從全方位的視角上去審視，這樣才能夠讓企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)更加合理。

　�。ǘ�）改善薪酬管理比例結(jié)構(gòu)，更加注重調(diào)動(dòng)員工積極性

　　現(xiàn)有中小企業(yè)發(fā)展中，固定工資比例過(guò)高，缺乏獎(jiǎng)勵(lì)資金，使得企業(yè)管理上薪酬未能夠有比較好的化解方式，在這樣背景下，注重改善薪酬的比例結(jié)構(gòu)，能夠更加全面和整體的協(xié)調(diào)薪酬發(fā)展方式，能夠解決企業(yè)薪酬管理中存在的難題。當(dāng)前的發(fā)展上，企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，應(yīng)該注意改善薪酬管理的結(jié)構(gòu)和薪酬管理的整體構(gòu)造，固定工資能夠員工有一定積極性去協(xié)調(diào)企業(yè)工作，同時(shí)，需要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行彌補(bǔ)，良好的激勵(lì)機(jī)制能夠協(xié)調(diào)企業(yè)工作發(fā)展實(shí)際，能夠提升企業(yè)管理的整體水平，能夠保障企業(yè)的發(fā)展，調(diào)動(dòng)員工積極性。

　�。ㄈ�）嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，維護(hù)薪酬體系公平性

　　從企業(yè)的薪酬管理上看，薪酬管理能夠保障企業(yè)的發(fā)展水平，更大程度上說(shuō)是要有合理的制度保障，特別是能夠維護(hù)比較合理的制度體系，讓制度說(shuō)話，讓制度調(diào)動(dòng)人的積極性，才能夠有效保障企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中獎(jiǎng)懲制度是維護(hù)企業(yè)核心利益的保障，是改善企業(yè)發(fā)展格局，改變企業(yè)發(fā)展方式的重要方法，能夠合理的解決企業(yè)發(fā)展中的實(shí)際問(wèn)題，能夠協(xié)調(diào)解決企業(yè)發(fā)展中獎(jiǎng)懲制度的相關(guān)議題。構(gòu)建科學(xué)的薪酬體系，能夠保證薪酬水平在合理有效范圍內(nèi)，這樣是一種比較良性的發(fā)展流程。企業(yè)的發(fā)展只有步入良性的軌道才能夠更好的保障發(fā)展水平。

　　總體而言，發(fā)展中有諸多的問(wèn)題，發(fā)展上有諸多的難題需要解決，協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展薪酬管理，健全薪酬管理方式，才能夠更加合理有序的解決薪酬管理上存在的實(shí)際難題，才能夠保障薪酬管理在合理水平。薪酬管理需要從全面審視才能夠更好推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

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薪酬管理的論文10

　　摘要：闡述了傳統(tǒng)薪酬管理變遷的幾個(gè)階段和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)。指出企業(yè)薪酬管理的基本思路將隨企業(yè)發(fā)展階段的不同而進(jìn)行調(diào)整。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬體系;薪酬政策

　　薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最為有效的手段，是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的回報(bào)的總和，也就是說(shuō)薪酬是因員工為企業(yè)所作貢獻(xiàn)(包括實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)等)而獲得的直接和間接的貨幣收入，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、分紅、福利等。不同的企業(yè)有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。員工的薪酬構(gòu)成不同，薪酬的不同體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。

　　1傳統(tǒng)薪酬管理的變遷

　　從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來(lái)沖擊開(kāi)始，發(fā)展到今天網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)管理變革的全面滲透，傳統(tǒng)的薪酬管理也在不斷地變遷。以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸納為3個(gè)階段。

　　1.1早期工廠制度階段

　　這一階段的特點(diǎn)是把工資水平維持在最低限度。在前工業(yè)革命時(shí)期，當(dāng)時(shí)的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。當(dāng)時(shí)的工人如果能在4天的時(shí)間掙到足夠維持7天生活的錢，那么他們就會(huì)把剩下的3天作為休息日。在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的結(jié)果是：收入與所提供的勞動(dòng)之間的關(guān)系是負(fù)相關(guān)的，也就是說(shuō)，當(dāng)工資增加時(shí)，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后，需要更多的錢時(shí)再去工作。兇此，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，雇主們認(rèn)為：最饑餓的工人就是最好的工人。他們盡可能地采用低工資標(biāo)準(zhǔn)，讓工資維持在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計(jì)，希望工人盡快把錢花完，然后不得不回到工廠工作。但是，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩(wěn)定的、較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧�間實(shí)現(xiàn)平衡，就采用了各種不同的薪酬辦法。在這個(gè)時(shí)期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬辦法。

　　在那些勞動(dòng)密集型的工廠里，工資激勵(lì)使用得相當(dāng)廣泛，那里的勞動(dòng)力成本在總成本中占有很大的比例，勞動(dòng)報(bào)酬與個(gè)人勞動(dòng)付出緊密相關(guān)。

　　1,2科學(xué)管理階段.

　　這一階段的特點(diǎn)是圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開(kāi)薪酬政策。在科學(xué)管理時(shí)代，以“高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。利潤(rùn)分紅能夠鼓勵(lì)工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兡芊窒碛�利�?/p>

　　現(xiàn)代管理學(xué)之父泰羅不贊同當(dāng)時(shí)正在實(shí)行的利潤(rùn)分享計(jì)劃，認(rèn)為利潤(rùn)分享計(jì)劃不能促進(jìn)個(gè)人抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴还苋藗冏鞒龅呢暙I(xiàn)大小，所有的人都參與分享利潤(rùn)。而且，按照時(shí)間接近的心理原則，這種制度獲得獎(jiǎng)賞的日子太遙遠(yuǎn)，在一年終了時(shí)分享利潤(rùn)并不能激勵(lì)工人在每天都作出最大的成績(jī)。l9世紀(jì)末，他針對(duì)工人“偷懶”提出了差別計(jì)件工資制度，通過(guò)工時(shí)研究進(jìn)行觀察和分析，以確定工資率，即工資標(biāo)準(zhǔn)，差別計(jì)件工資制是把錢付給人而不是職位。泰羅認(rèn)為，如果采用差別計(jì)件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來(lái)，差別計(jì)件工資制度就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)向確實(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工人支付較高的報(bào)酬。在此基礎(chǔ)上.甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎(jiǎng)金”的制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)泰羅制所無(wú)法達(dá)到的鼓勵(lì)工人相互合作的目的。根據(jù)這個(gè)制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天就得到一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。甘特建議，工人如果在規(guī)定時(shí)間或在少于規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，除了可得到規(guī)定內(nèi)的報(bào)酬外，還能按該時(shí)間的百分比獲得另外的報(bào)酬。此外，甘特采納了一位同事的意見(jiàn)：一個(gè)工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長(zhǎng)就可以得到一筆獎(jiǎng)金;如果所有的工人都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長(zhǎng)還會(huì)得到額外的獎(jiǎng)金。甘特認(rèn)為，給工長(zhǎng)這種額外獎(jiǎng)金是為了使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長(zhǎng)把精力放在最需要他們幫助的那些人身上，可以說(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵(lì)的表述。與此同時(shí)，利潤(rùn)分享計(jì)劃也得到了修正和改善。

　　20世紀(jì)30年代末，美國(guó)的一個(gè)工會(huì)領(lǐng)袖斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會(huì)職員商量以后，制定了一個(gè)工會(huì)—管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計(jì)劃，該計(jì)劃在工人節(jié)約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎(jiǎng)金，這項(xiàng)計(jì)劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段;不對(duì)提出建議的個(gè)人付給報(bào)酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作和合作而不是競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處，在整個(gè)工廠或整個(gè)公司范圍內(nèi)付給報(bào)酬，鼓勵(lì)工會(huì)和管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤(rùn)。斯坎倫計(jì)劃的獨(dú)特之處在于：對(duì)提出的建議實(shí)行團(tuán)體付酬，建立討論和制定節(jié)約成本的聯(lián)合委員會(huì)，工人分享的是節(jié)約的'成本，而不是增加的利潤(rùn)。

　　從以上薪酬管理理論可以看出，這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變�！白铕囸I的工人就是最好的工人”的觀點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力，正是由于得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力去操縱機(jī)器，才保證了相對(duì)于資本投入的最多的產(chǎn)品”的觀點(diǎn)所替代。當(dāng)時(shí)流行的觀點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。為了證實(shí)這個(gè)結(jié)論，舍恩霍夫比較以后發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國(guó)家反而成本最低。當(dāng)時(shí)美國(guó)匹茲堡制釘工人的工資收入是英國(guó)同類工人的l0倍，而前者鐵釘?shù)某杀緟s只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點(diǎn)便在企業(yè)中得到確立。

　　l-3行為科學(xué)階段

　　這一階段的特點(diǎn)是制定適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為：工作中的人同生活中其他方面的人沒(méi)有多大差別，他們并不是徹底的理性生物。他們有感情，他們感到自己重要并使自己的工作被人認(rèn)為重要。當(dāng)然，他們對(duì)自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問(wèn)題。有時(shí)候，他們更關(guān)心的是他們的工資能否確切地反映他們所做的不同工作的相對(duì)重要性。因此，一些企業(yè)為滿足個(gè)體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。

　　詹姆斯·林肯嘗試并試驗(yàn)了一種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，對(duì)工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗(yàn)的品德正在消失，為了恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這個(gè)問(wèn)題，就要恢復(fù)個(gè)人“明智的自私自利”。激勵(lì)人們的主要因素不是金錢和安全，而是對(duì)他們技能的承認(rèn)。林肯計(jì)劃試圖使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對(duì)公司成功作出的貢獻(xiàn)發(fā)給獎(jiǎng)金。結(jié)果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒(méi)有停工，也幾乎沒(méi)有員工離職現(xiàn)象，個(gè)人生產(chǎn)率是整個(gè)制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，股份的平均股息穩(wěn)定上升，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定下降，而工人的獎(jiǎng)金保持在高水平上。林肯電氣公司的個(gè)人刺激計(jì)劃一直得以延續(xù)執(zhí)行，而企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現(xiàn)在的美國(guó)還仍然獲得很高的評(píng)價(jià)。

　　威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認(rèn)為，從工人的角度看，工資是相對(duì)的，也就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工資，而在于他所得到的相對(duì)工資。到20世紀(jì)60年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的公平激勵(lì)理論發(fā)展了這種觀點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。他們認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率：一種是所得工資相對(duì)于他人工資的比率，另一種是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn))相對(duì)于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。也就是說(shuō)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，對(duì)員工有最佳激勵(lì)效果的薪酬制度。因此，他們強(qiáng)調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。

　　從薪酬管理發(fā)展的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，在傳統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的。證據(jù)表明：工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關(guān)系，以至于不能將它分離出來(lái)作為一個(gè)獨(dú)立的因素來(lái)衡量效果。

　　2現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)

　　傳統(tǒng)薪酬管理思想關(guān)注的基本點(diǎn)是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。到了20世紀(jì)70年代，美國(guó)員工持股運(yùn)動(dòng)持續(xù)了將近l0年時(shí)間，“員工可以擁有公司所有權(quán)”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別是在委托代理理論提出后，經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報(bào)酬問(wèn)題，提出把經(jīng)理人報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)捆綁在一起，使經(jīng)理分擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而使企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)趨于一致。這樣，經(jīng)理人報(bào)酬中與股票價(jià)值相聯(lián)系的長(zhǎng)期報(bào)酬比重越來(lái)越高。20世紀(jì)90年代以后，管理界開(kāi)始關(guān)心薪酬如何與新出現(xiàn)的管理變革，如柔性化、團(tuán)隊(duì)管理、流程再造等情況相適應(yīng)，使得股票期權(quán)和員工持股制度推廣得更為普遍，并從廣義的薪酬含義出發(fā)，提出了相對(duì)柔性的新型薪酬制度。

　　這個(gè)時(shí)期的薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng)的對(duì)“偷懶”行為的約束。一般認(rèn)為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。大量案例表明，企業(yè)開(kāi)始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，問(wèn)接收入(福利)和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(心理收入)在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來(lái)越重要。之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是對(duì)員工的需求又有了新的認(rèn)識(shí)。許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)，無(wú)論任職的形式如何，都傾向于認(rèn)為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計(jì)劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。

　　2.1寬帶薪酬制度

　　這種薪酬體系將原來(lái)報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類，每類的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，—些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，同時(shí)薪酬幅度加大，激勵(lì)作用加強(qiáng)。一些學(xué)者認(rèn)為，這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，由于操作性問(wèn)題，這種薪酬體系還在繼續(xù)接受實(shí)踐的檢驗(yàn)。

　　2.2以技能與業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)的薪酬體系

　　20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國(guó)學(xué)者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對(duì)技術(shù)人才的獨(dú)立性，美國(guó)各公司的對(duì)策就是制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬計(jì)劃來(lái)同其他公司競(jìng)爭(zhēng)，吸引更多人才。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開(kāi)始改變傳統(tǒng)的根據(jù)職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”(包括知識(shí)、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。這種做法適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)與特征。同時(shí)，為了更好地激勵(lì)員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)的收益分享薪酬體系。據(jù)調(diào)查，美國(guó)有70%的大型企業(yè)采用了這種制度，英國(guó)的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度，為高級(jí)主管提供獎(jiǎng)金和股票期權(quán)。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

　　2.3泛化的薪酬政策

　　美國(guó)學(xué)者約翰·E·特魯普曼提出定制性和多樣性整體薪酬計(jì)劃。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因索等統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛�礎(chǔ).在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時(shí)，沒(méi)有企業(yè)敢進(jìn)行嘗試，后來(lái)為“美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)”所接受，并逐步得到推廣。這說(shuō)明，非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。

　　從以上論述可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路將隨企業(yè)發(fā)展的不同階段而進(jìn)行調(diào)整。但是。薪酬管理的技術(shù)和方法處于不斷完善和發(fā)展的過(guò)程中。比如，l9世紀(jì)末，巴比奇就提出了利潤(rùn)分享計(jì)劃;1938年斯坎倫對(duì)之進(jìn)行了完善以實(shí)現(xiàn)其團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的目的;20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)采用與股票價(jià)值相聯(lián)系的權(quán)益分享計(jì)劃來(lái)解決長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，利用員工持股計(jì)劃強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，也只是當(dāng)初利潤(rùn)分享計(jì)劃的延續(xù)和發(fā)展。這些基于管理實(shí)踐需要的利潤(rùn)分享理論要比經(jīng)濟(jì)學(xué)家威茨曼的“分享經(jīng)濟(jì)”理論早了將近一個(gè)世紀(jì)。因此，在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)先于理論，推動(dòng)理論的不斷發(fā)展。

薪酬管理的論文11

　　摘要：近年來(lái)，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長(zhǎng)的形式，大部分公司也非常樂(lè)意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢(shì)，但其在派遣用工過(guò)程中還存在很大的問(wèn)題，特別是薪酬管理方面的問(wèn)題尤為明顯，比如勞動(dòng)關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對(duì)路橋公司勞務(wù)派遣過(guò)程中所存在的薪酬問(wèn)題進(jìn)行分析，并對(duì)薪酬管理的具體策略加以探討，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。

　　關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理

　　路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動(dòng)者個(gè)人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動(dòng)關(guān)系中較為特殊的一種。同時(shí)，勞務(wù)派遣形式常見(jiàn)的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。

　　一、路橋公司勞務(wù)派遣中的弊端

　�。ㄒ唬﹦趧�(dòng)關(guān)系不規(guī)范

　　目前，大眾總是以“中介公司”來(lái)認(rèn)知?jiǎng)趧?wù)派遣公司，這也說(shuō)明了其在經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理，未能及時(shí)完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒(méi)有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開(kāi)始展開(kāi)招工工作，與勞動(dòng)者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動(dòng)合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會(huì)讓勞務(wù)人員無(wú)法提高工作能力和責(zé)任意識(shí)，還不能有效符合我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)。

　�。ǘ�）同工不同酬

　　基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時(shí)性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問(wèn)題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購(gòu)買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購(gòu)買了最低的繳費(fèi)基數(shù)，還可能存在根本沒(méi)有購(gòu)買的情況，或者只購(gòu)買了三險(xiǎn)或者四險(xiǎn)。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國(guó)的勞動(dòng)合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動(dòng)者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動(dòng)條件和報(bào)酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動(dòng)者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強(qiáng)監(jiān)管力度，改善派遣市場(chǎng)的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟(jì)利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個(gè)人利益。

　　二、路橋公司勞務(wù)派遣的薪酬管理策略

　�。ㄒ唬﹦趧�(wù)派遣管理機(jī)制的完善

　　在實(shí)踐過(guò)程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場(chǎng)的秩序，政府部門需要加強(qiáng)重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會(huì)的監(jiān)督作用，比如對(duì)該方面的舉報(bào)行為實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會(huì)的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會(huì)的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問(wèn)題，也需要政府部門通過(guò)長(zhǎng)效的監(jiān)管機(jī)制來(lái)進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。

　�。ǘ�）確保薪酬制度的公平性

　　總體來(lái)說(shuō)，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實(shí)。比如在實(shí)際薪酬管理過(guò)程中，派遣人員的工資主要包括了兩個(gè)內(nèi)容，即個(gè)人基本工資和績(jī)效考核工資。除此以外，還需要對(duì)派遣人員的其他福利方面加以落實(shí)，比如個(gè)人公積金、高溫獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)和各種保險(xiǎn)等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對(duì)其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對(duì)其發(fā)放過(guò)節(jié)費(fèi)，其費(fèi)用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過(guò)節(jié)費(fèi)的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報(bào)銷派遣人員的路費(fèi)、生活費(fèi)和住宿費(fèi)等。同時(shí)，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會(huì)保障部門對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個(gè)工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實(shí)現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問(wèn)題。

　�。ㄈ�）內(nèi)部管理制度的完善

　　內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實(shí)施中需要注意幾個(gè)方面的問(wèn)題，比如采取正式員工的用工模式來(lái)利用勞務(wù)派遣人員，避免對(duì)派遣人員的過(guò)度使用，因?yàn)槁窐蚴┕ぶ须y免會(huì)遇到一些涉及商業(yè)機(jī)密，以及一些高技術(shù)工作，這對(duì)工作人員的個(gè)人專業(yè)技能和責(zé)任意識(shí)都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部?jī)?chǔ)備體系的完善，因?yàn)槁窐蚴┕�屬于�?fù)雜、涉及較為廣泛的.項(xiàng)目，其需要大量的人員來(lái)支撐整個(gè)施工過(guò)程，如果路橋公司僅僅臨時(shí)雇傭勞務(wù)派遣工，其勢(shì)必會(huì)存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲(chǔ)備體系加以完善，并對(duì)其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對(duì)派遣人員進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個(gè)人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級(jí)分為幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對(duì)每個(gè)等級(jí)的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實(shí)工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無(wú)故曠工且不說(shuō)明原因者直接以當(dāng)月最低等級(jí)來(lái)進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時(shí)，可以對(duì)其中的異議進(jìn)行申報(bào)，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因?yàn)槭д`及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實(shí)際的薪酬管理中還存在著各種問(wèn)題，需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個(gè)人利益。同時(shí)，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實(shí)，才能確保勞務(wù)派遣市場(chǎng)的規(guī)范化秩序。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2]陶宇�；�于平衡價(jià)值觀的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬設(shè)計(jì)以湖南路橋建設(shè)集團(tuán)為例[J]。企業(yè)家天地（下），20xx（06）：64—65。

薪酬管理的論文12

　　摘要：一個(gè)高效率且有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的企業(yè)薪酬管理體系的存在，不僅可以吸引更多的行業(yè)中的人才精英進(jìn)入旅游企業(yè)，還可以讓已經(jīng)在企業(yè)中的員工保持工作激情，大大提高工作的積極性，而該旅游企業(yè)的發(fā)展前景也才會(huì)呈健康向上的趨勢(shì)。在本文中，我們將對(duì)旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要的探討與分析，并為建立起更好的旅游企業(yè)薪酬管理體系提出建設(shè)性的意見(jiàn)和建議。

　　關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)；薪酬管理體系；問(wèn)題；對(duì)策

　　薪酬管理體系是指企業(yè)按照其總體發(fā)展的要求所建立的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。其目的在于最大限度的發(fā)揮多種薪酬形式如工資、獎(jiǎng)金、福利等對(duì)員工工作積極性的激勵(lì)和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有站在經(jīng)營(yíng)管理的高度，系統(tǒng)性地認(rèn)識(shí)薪酬體系的定位、管理對(duì)象、實(shí)施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。通過(guò)企業(yè)建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業(yè)與其員工之間形成長(zhǎng)期和中短期的利益結(jié)合與捆綁，促使旅游企業(yè)與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發(fā)展”成為員工與企業(yè)之間共同的成長(zhǎng)目標(biāo)。

　　一、旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題

　　就一般情況而言，一個(gè)企業(yè)中不同的職位與層次之間應(yīng)該保持著相應(yīng)的關(guān)系。旅游企業(yè)就其他企業(yè)而言，其工作層次、職業(yè)崗位不盡相同，工資結(jié)構(gòu)也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風(fēng)景名勝區(qū)等這一類的旅游企業(yè)的老板會(huì)選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過(guò)大而產(chǎn)生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時(shí)，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務(wù)等這類旅游企業(yè)工作的員工則呈現(xiàn)出另一極端，旅游企業(yè)內(nèi)部員工工資相差差距過(guò)大，同樣不利于該類型旅游企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與發(fā)展。另外，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，國(guó)內(nèi)的大部分旅游企業(yè)，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)比較突出的旅游企業(yè)也是普遍存在的。這些現(xiàn)象使我們?yōu)槁糜纹髽I(yè)薪酬管理體系現(xiàn)狀擔(dān)憂的同時(shí)，也引發(fā)了我們對(duì)這現(xiàn)象背后存在的問(wèn)題的思考。

　　1.旅游企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)化的考量

　　在大多旅游企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中都存在單一或模糊的問(wèn)題。薪酬是企業(yè)對(duì)員工在其內(nèi)部業(yè)績(jī)表現(xiàn)的認(rèn)可、反饋和物質(zhì)表現(xiàn)。決定工資高低的關(guān)鍵性要素應(yīng)包括：工作的職責(zé)、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環(huán)境與安全保障以及工作的績(jī)效考核評(píng)定結(jié)果。此外，企業(yè)的效益、對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)的要求、培訓(xùn)需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業(yè)員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數(shù)旅游企業(yè)沒(méi)有周詳?shù)男匠暧?jì)劃和預(yù)算支付，只是隨意的復(fù)制大多數(shù)公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)員工的工作積極性的功能。這種做法最終導(dǎo)致旅游企業(yè)的內(nèi)部矛盾，造成企業(yè)甚至行業(yè)內(nèi)的人才的嚴(yán)重流失。

　　2.旅游企業(yè)薪酬體制忽略精神價(jià)值強(qiáng)大的激勵(lì)作用

　　一個(gè)企業(yè)若想長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，就必須要密切關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)了解員工的心理訴求。做物質(zhì)條件的滿足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個(gè)企業(yè)如果忽略了員工的精神激勵(lì)機(jī)制，一味只重物質(zhì)方面，讓員工感受不到人格上的.滿足與升華，這樣最終也會(huì)導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。事實(shí)上，在很多旅游企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工并不是因?yàn)榻疱X上的缺失而離開(kāi)，反而更多的是因?yàn)槠湔J(rèn)為精神層次沒(méi)有得到滿足，認(rèn)為自身人格沒(méi)有得到相應(yīng)價(jià)值上的認(rèn)可而離開(kāi)。

　　3.旅游企業(yè)的薪酬體制缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，員工跳槽現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮

　　一個(gè)企業(yè)想吸引優(yōu)秀的行業(yè)精英，若其設(shè)定的薪酬體制相較于行業(yè)中的其他企業(yè)更為合理，則會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。如果旅游企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，則其很大程度上會(huì)選擇跳槽到其他企業(yè)。這是旅游企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對(duì)跳槽頻繁的員工所導(dǎo)致的崗位人員的不斷更換，企業(yè)的培訓(xùn)成本上升，很大程度上造成了資源的浪費(fèi)。

　　二、關(guān)于旅游企業(yè)薪酬機(jī)制的幾點(diǎn)建議

　　1.確定合理的薪酬水平旅游企業(yè)應(yīng)按照各地區(qū)和各階層的關(guān)聯(lián)性及差異性來(lái)分析其薪酬結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金和福利發(fā)放的具體狀況。參考行業(yè)內(nèi)的薪資水平，并在此基礎(chǔ)上做出符合旅游企業(yè)自身的調(diào)整。使企業(yè)的薪酬支付具有更強(qiáng)的合理性與靈活性。

　　2.建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系旅游行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，在該行業(yè)的從業(yè)人員中“精神鼓勵(lì)機(jī)制”的建立尤為重要。多關(guān)心員工生活狀態(tài)、開(kāi)展戶外活動(dòng)、集體旅游等都是行之有效的精神激勵(lì)機(jī)制的方法。通過(guò)這些手段，可以讓員工更深的感受到來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的關(guān)懷與溫暖，從而使員工形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

　　參考文獻(xiàn):

　　[1]李銳.淺析我國(guó)薪酬戰(zhàn)略管理的相關(guān)問(wèn)題[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,20xx（1）

　　[2]朱傳偉.實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略留住并激勵(lì)企業(yè)員工[J].商場(chǎng)經(jīng)濟(jì),20xx(2)

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　　[4]王學(xué)力.企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理[M].20xx:112

薪酬管理的論文13

　　摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，做好企業(yè)自身的人力資源工作是激發(fā)企業(yè)人才活力和創(chuàng)造力的重要手段，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性資源的有效途徑。而在企業(yè)的人力資源工作中，薪酬分配制度與員工的薪資待遇息息相關(guān)，企業(yè)只有通過(guò)建立較為合理的薪酬管理體系，才能真正提升員工的滿意度，更加激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以更加順利地開(kāi)展，使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　關(guān)鍵詞：薪酬;寬帶薪酬;薪酬管理體系

　　一、寬帶薪酬介紹

　　1.寬帶薪酬的定義。寬帶薪酬是相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬而言的，是指通過(guò)一定的設(shè)計(jì)之后將企業(yè)人力資源薪酬的等級(jí)或區(qū)間進(jìn)行重新整合，減少相互之間的重疊，使企業(yè)人力資源薪酬級(jí)別有效減少，但是相互之間的工資范圍卻相對(duì)比較寬松。寬帶薪酬有效地減少了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下的種種弊端，通過(guò)設(shè)計(jì)低崗位的高檔級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)與高崗位的低檔級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)重疊，改變了企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理的崗位級(jí)別森嚴(yán)的做法，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)不同級(jí)別企業(yè)員工工作的目的。通過(guò)寬帶薪酬的定義可以看出，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)不再是簡(jiǎn)單的注重崗位的設(shè)計(jì)，而是通過(guò)不同崗位薪酬績(jī)效的設(shè)計(jì)，來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部因不同崗位產(chǎn)生的不同薪酬的問(wèn)題。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，在不同的崗位之間將寬帶區(qū)間進(jìn)一步的加大，使得企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的薪酬有了更加靈活的配置，更有利于企業(yè)員工的報(bào)酬與實(shí)際工作緊密聯(lián)系在一起。可以看出寬帶薪酬通過(guò)員工績(jī)效，可以更加合理地調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

　　2.寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別。企業(yè)通過(guò)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，可以拓寬薪酬的.幅度范圍，使得企業(yè)的員工無(wú)論崗位工資級(jí)別如何，只要通過(guò)自身的努力可以獲得較高的勞動(dòng)報(bào)酬，可以說(shuō)企業(yè)寬帶薪酬在強(qiáng)調(diào)個(gè)人公平的同時(shí)，也突出了內(nèi)部公平。與過(guò)去企業(yè)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)相比較而言，寬帶薪酬主要是通過(guò)將薪酬結(jié)構(gòu)區(qū)間進(jìn)行重新的調(diào)整，將企業(yè)內(nèi)部的薪酬區(qū)間劃分為幾個(gè)方位更寬泛的薪酬區(qū)間，這種薪酬區(qū)間涵蓋了傳統(tǒng)企業(yè)薪酬的所有等級(jí)。與傳統(tǒng)的薪酬管理制度相比，寬帶薪酬制度由于有效地激發(fā)了企業(yè)廣大員工的工作積極性，特別是在一些扁平化的企業(yè)中，對(duì)于提升企業(yè)員工的創(chuàng)造力有積極的促進(jìn)作用。此外，由于這種寬帶薪酬有效地解決了傳統(tǒng)企業(yè)等級(jí)森嚴(yán)的薪酬體系問(wèn)題，更有利于企業(yè)建立良好企業(yè)文化，吸引和留住核心員工。

　　二、煙草公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

　　1.我國(guó)煙草公司薪酬?duì)顩r。我國(guó)煙草專賣局通過(guò)一系列的改革，逐漸對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了理順，從過(guò)去“官商”逐漸的演變到今天的“服務(wù)商”。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，煙草公司也面臨著激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，特別是當(dāng)前我國(guó)國(guó)民更加注重身心健康，對(duì)于煙草市場(chǎng)造成了一定沖擊。在這種情況下，我國(guó)煙草系統(tǒng)更應(yīng)該在人才的選用和培養(yǎng)上進(jìn)行變革，努力打造符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體制。特別是當(dāng)前，我國(guó)部分煙草企業(yè)由于受到傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)體制的影響，在傳統(tǒng)的煙草公司中依然存在著較為突出的平均主義，企業(yè)廣大員工薪酬績(jī)效的成分不足，很多員工的浮動(dòng)部分偏小問(wèn)題明顯，使得員工收入與其所付出的勞動(dòng)和所作貢獻(xiàn)不相匹配，日益成為我國(guó)多數(shù)煙草公司人力資源管理工作的瓶頸。

　　2.德州煙草公司薪酬?duì)顩r分析。德州市煙草公司隸屬于山東省煙草專賣局，經(jīng)營(yíng)范圍為銷售卷煙、雪茄煙和普通貨運(yùn)，負(fù)責(zé)德州內(nèi)11個(gè)縣（市、區(qū)）的專賣管理和卷煙經(jīng)營(yíng)工作。目前德州煙草公司的經(jīng)營(yíng)范圍已形成覆蓋全市的便利店、超市、商場(chǎng)、食雜店、煙酒店、娛樂(lè)服務(wù)店、酒店等七大類業(yè)態(tài)，共計(jì)3萬(wàn)余家零售戶銷售網(wǎng)絡(luò)，有效地滿足了廣大消費(fèi)者的需求，支撐了企業(yè)快速發(fā)展。雖然德州煙草公司經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益以及現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)取得了較為突出的進(jìn)步，但是作為省內(nèi)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，德州煙草公司的現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)依然存在著一些不足，特別是在績(jī)效薪酬建設(shè)上還存在著許多問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是德州煙草人力資源管理的觀念落后，不適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求。在企業(yè)中依然存在著嚴(yán)重的論資排輩現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)不足。二是由于企業(yè)的人力資源管理工作的不到位，在德州煙草公司內(nèi)部普遍存在著平均主義的思想和做法。多數(shù)的員工認(rèn)為，煙草公司屬于國(guó)家壟斷行業(yè)，企業(yè)的內(nèi)部體制穩(wěn)固，所以日常的工作積極性不足。而企業(yè)的人力資源管理工作由于不到位，也造成了在日常的人力資源管理過(guò)程中，真正意義上的績(jī)效考核辦法沒(méi)有實(shí)施，企業(yè)內(nèi)部的員工升遷以及工資都基本上是固定不變的，很難提升員工的工作積極性以及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。三是德州煙草公司目前冗員比較明顯，企業(yè)內(nèi)部缺少科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)機(jī)制，員工的工作效率低，也間接地使得企業(yè)員工的提升機(jī)制不足。同時(shí)，德州煙草公司的整體人員隊(duì)伍素質(zhì)不高，必然引起某些專業(yè)出現(xiàn)人才的結(jié)構(gòu)性缺乏。比如人才進(jìn)入公司都必須從基層做起，拿最低起薪。所以盡管行業(yè)平均收入很有競(jìng)爭(zhēng)力，可這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有體現(xiàn)在對(duì)人才的吸納上。四是由于我國(guó)煙草系統(tǒng)的特殊性，目前在德州煙草公司依然存在著人才流動(dòng)機(jī)制不靈活的問(wèn)題。主要表現(xiàn)在目前德州煙草公司對(duì)外部人才的引進(jìn)上依然不足，長(zhǎng)期缺少新鮮血液充實(shí)公司。而且對(duì)于一些企業(yè)內(nèi)部的干部的提拔任用難免有失科學(xué)和公正，很難完全根據(jù)員工自身特點(diǎn)安排合適的崗位。

　　三、德州煙草公司基于寬帶薪酬的體系設(shè)計(jì)

　　1.逐步梳理寬帶薪酬。德州煙草公司首先要從認(rèn)識(shí)上逐漸轉(zhuǎn)變固有的人力資源管理理念，逐步將寬帶薪酬的理念引入到企業(yè)的人力資源管理過(guò)程中來(lái)。同時(shí)通過(guò)一系列的培訓(xùn)，將現(xiàn)代人力資源管理的新理論、新知識(shí)傳授給企業(yè)內(nèi)部員工，對(duì)廣大員工宣傳、灌輸崗位價(jià)值、工作績(jī)效以及競(jìng)爭(zhēng)上崗等現(xiàn)代思想觀念和管理意識(shí)。德州煙草公司要在現(xiàn)階段崗級(jí)工資制的基礎(chǔ)上，逐步研究制定企業(yè)寬帶薪酬管理機(jī)制，并逐步制定和實(shí)施寬帶薪酬管理制度。為了確保公司薪酬制度的延續(xù)性和穩(wěn)定性，建議在企業(yè)未實(shí)施寬帶薪酬制度前，德州煙草公司首先逐步在公司內(nèi)部逐漸建立新的崗級(jí)工資制，這種新的崗位工資制度是一種更加注重崗位價(jià)值與個(gè)人績(jī)效的薪酬制度。

　　2.梳理組織體系，不斷優(yōu)化崗位職責(zé)。德州煙草公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)體系，對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行優(yōu)化整合，通過(guò)流程的再造對(duì)公司組織體系進(jìn)行新的設(shè)計(jì)，并且結(jié)合公司人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際工作人員的崗位主要職責(zé)以及自身?xiàng)l件進(jìn)行細(xì)化，以便進(jìn)一步明確每一個(gè)崗位上人員的工作職責(zé)，并理順工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及考核的相應(yīng)辦法，為企業(yè)建立合理的人力資源管理體系奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，為了使企業(yè)的寬帶薪酬制度深入人心，企業(yè)的人力資源相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)公司寬帶薪酬的實(shí)際現(xiàn)狀，認(rèn)真落實(shí)好相關(guān)制度以及崗位、薪酬的科學(xué)設(shè)計(jì)，從而為企業(yè)員工創(chuàng)造獲取合理報(bào)酬的工作環(huán)境，同時(shí)為企業(yè)未來(lái)的從業(yè)人員提供可靠的激勵(lì)方式。

　　3.寬帶薪酬的組成。建議德州煙草公司根據(jù)公司薪酬實(shí)際，將企業(yè)內(nèi)部的員工工資組成進(jìn)行劃分，分為員工崗位工資、年功工資、績(jī)效工資。

　　3.1崗位工資。崗位工資是根據(jù)目前企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間重要程度以及責(zé)任大小等因素，對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工根據(jù)不同崗位進(jìn)行不同崗位工資的劃定。根據(jù)目前德州煙草公司員工的主要工種，將公司內(nèi)部的主要崗位劃分為:總部管理崗位、專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位及職業(yè)技能崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　3.2年功工資。年功工資要是為了體現(xiàn)公司對(duì)員工在企業(yè)內(nèi)部工作忠誠(chéng)度的一種認(rèn)可，根據(jù)員工在企業(yè)內(nèi)部的工作時(shí)間的長(zhǎng)短確定基本的年功工資。3.3績(jī)效工資�？�(jī)效工資主要是根據(jù)當(dāng)前德州煙草公司的經(jīng)營(yíng)效益，并結(jié)合員工自身在工作崗位上的主要貢獻(xiàn)和考核成績(jī)制定的具有浮動(dòng)性質(zhì)的工資。這類工資和企業(yè)以及員工自身的工作情況相關(guān)，是企業(yè)對(duì)員工工資實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的一種體現(xiàn)，也是寬帶薪酬運(yùn)用最主要的體現(xiàn)。德州煙草員工的工資由上述幾種形式構(gòu)成，其總體的工資計(jì)算公式如下：?jiǎn)T工工資=崗位工資+年功工資十績(jī)效工資*績(jī)效考評(píng)系數(shù)

　　4.加強(qiáng)公司績(jī)效管理體系建設(shè)。德州煙草公司為了有效提升自身的績(jī)效管理水平，保障落實(shí)績(jī)效考核結(jié)果，應(yīng)該加強(qiáng)公司內(nèi)部的績(jī)效考核管理體系建設(shè)，包括績(jī)效考核的組織體系建設(shè)以及制度建設(shè)等等。公司內(nèi)部的績(jī)效管理的組織體系建設(shè)主要包括，成立現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核管理委員會(huì)，統(tǒng)籌企業(yè)的績(jī)效管理工作，并成立專門的績(jī)效管理辦公室，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部具體的績(jī)效管理工作的執(zhí)行工作。績(jī)效的制度體系建設(shè)主要是指公司應(yīng)結(jié)合寬帶薪酬的設(shè)計(jì)情況，相應(yīng)地制定績(jī)效考核辦法。為了有效地落實(shí)公司的績(jī)效考核工作，公司應(yīng)該在每年年初制定詳細(xì)的年度計(jì)劃，并根據(jù)公司計(jì)劃，分解落實(shí)到公司各部門和員工，將公司的重要業(yè)績(jī)和工作進(jìn)行指標(biāo)量化，并分解到個(gè)人，以便公司對(duì)個(gè)人展開(kāi)績(jī)效考核，部門以及個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)需要簽字確認(rèn)。建議公司每隔一段時(shí)間，對(duì)各部門階段性的工作進(jìn)行一次評(píng)價(jià)和考核，在進(jìn)行主要業(yè)績(jī)以及工作評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持客觀公正的原則，不讓公司對(duì)部門的績(jī)效考核工作流于形式，同時(shí)為了公平起見(jiàn)，公司對(duì)于部門的考核應(yīng)該從多維度進(jìn)行，對(duì)于部門提供的信息應(yīng)該從多方面進(jìn)行驗(yàn)證，確�？己私Y(jié)果的公正。同時(shí)對(duì)于員工的考核除了重視業(yè)績(jī)考核外，也應(yīng)結(jié)合員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃，從多方面進(jìn)行考核，不僅有來(lái)至部門內(nèi)部的也有來(lái)至部門外部的信息，以此充分做到保證員工考核公正性的目的。

　　5.加強(qiáng)企業(yè)員工相關(guān)培訓(xùn)。寬帶薪酬對(duì)于德州煙草公司以及員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)新的課題，為了促使這項(xiàng)工作順利開(kāi)展，有必要在公司內(nèi)部實(shí)施相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，一方面，德州煙草公司需要針對(duì)不同級(jí)別以及不同崗位的員工，實(shí)施有針對(duì)性的寬帶薪酬知識(shí)的培訓(xùn)，對(duì)于高層管理人員來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是從思想上進(jìn)行培訓(xùn)，最大限度提升公司對(duì)寬帶薪酬制度的接受程度。對(duì)于基礎(chǔ)員工的培訓(xùn)重點(diǎn)培訓(xùn)寬帶薪酬的分配理念和方法，讓員工了解寬帶薪酬實(shí)施后對(duì)于員工的直接影響。同時(shí)為了更加形象地公司內(nèi)部員工展示寬帶薪酬實(shí)施效果，公司可以組織有關(guān)人員特別是公司人力資源管理人員去外部學(xué)習(xí)了解，同時(shí)也可以聘請(qǐng)外部人員來(lái)公司進(jìn)行講解，以便從實(shí)際案例中向公司內(nèi)部員工進(jìn)行寬帶薪酬的宣貫。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，德州煙草公司人力資源管理工作應(yīng)充分結(jié)合寬帶薪酬改革，有效加強(qiáng)企業(yè)員工績(jī)效與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系，使得公司不同崗位員工之間可以通過(guò)有效的寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，有效地平衡彼此之間的工資差距，為他們創(chuàng)造更加合理勞動(dòng)報(bào)酬機(jī)制，讓更多的員工看到可以通過(guò)自己的努力獲得更高的報(bào)酬，進(jìn)一步吸引并留住人才，使員工清楚地了解到收入的提高來(lái)至于工作能力的提高，工作業(yè)績(jī)的提高，以及崗位的貢獻(xiàn)度，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，促進(jìn)企業(yè)行政管理、業(yè)務(wù)工作良性循環(huán)，確保公司發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才的需求，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展提供保障。

　　作者:賀婷婷 單位:中國(guó)海洋大學(xué)

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薪酬管理的論文14

　　摘要：企業(yè)薪酬管理公平性是決定員工薪酬滿意程度的重要因素，對(duì)刺激員工工作積極性和熱情具有十分重要的作用。薪酬管理不公平，容易滋生員工的不滿情緒和不公平感，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力形成極為不利的影響作用。文章主要從新手管理公平性的基本概述出發(fā)，深入討論薪酬管理公平性對(duì)員工薪酬滿意感的影響，從而真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理在企業(yè)運(yùn)行中的重要作用。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；公平性；滿意感；影響

　　企業(yè)薪酬管理屬于人力資源的重要模塊之一，人力資源管理是企業(yè)的核心組成部分，直接影響著企業(yè)的發(fā)展秩序，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的作用。而如何確保薪酬管理發(fā)揮出最大效用，在薪酬管理公平前提下，最大限度激發(fā)出員工的熱情、積極性和斗志，對(duì)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。因此，探究薪酬管理公平性對(duì)員工薪酬滿意感的影響成為各個(gè)企業(yè)研究的重要內(nèi)容之一。

　　一、薪酬管理公平性的基本概述

　　薪酬管理是人力資源的重要模塊之一，通過(guò)國(guó)內(nèi)外學(xué)者長(zhǎng)期對(duì)人力資源的研究成果，可以將薪酬管理劃分為四個(gè)部分，分別為薪酬管理結(jié)果公平性、薪酬管理程序公平性、薪酬管理交往公平性以及薪酬管理信息公平性。從這四個(gè)方面入手，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，可以利用某一個(gè)方面薪酬管理的公平性，完全展現(xiàn)出薪酬管理公平性的重要作用。文章主要從薪酬管理結(jié)果公平性和新手管理交往公平性出發(fā)，挖掘薪酬管理公平性的深層次內(nèi)涵。

　�。ㄒ唬┬匠旯芾斫Y(jié)果公平性其中，薪酬管理結(jié)果公平性，指的是員工對(duì)薪酬水平和加薪幅度是否公平的評(píng)價(jià)。員工通常會(huì)將自己的薪酬水平與他人的進(jìn)行對(duì)比，通過(guò)薪酬水平判斷分配結(jié)果公平性。這種比較的過(guò)程，會(huì)對(duì)員工工作積極性形成嚴(yán)重的打擊。如果他人薪酬水平比自己高，會(huì)使員工產(chǎn)生不公平感，反之，如果他人薪酬水平比自己低，會(huì)使他人產(chǎn)生不公平感，由于這種不公平感的存在，從而導(dǎo)致企業(yè)凝聚力變差，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展形成極為不利的影響作用。

　�。ǘ�）薪酬管理交往公平性薪酬管理交往公平性則指的是管理人員對(duì)待員工的態(tài)度，也會(huì)影響員工的公平感。這也是企業(yè)人力資源中出現(xiàn)員工關(guān)系處理模塊的重要原因，要求人力資源管理人員恰當(dāng)處理與員工之間的關(guān)系，及時(shí)進(jìn)行有效的溝通和交流，做好員工心理建設(shè)。使員工可以感受到公司的溫暖，以正確的人際關(guān)系處理方式，保證員工的尊嚴(yán)和自尊心不受傷害，最大限度挖掘出員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要目標(biāo)。

　　二、薪酬管理公平性對(duì)員工薪酬滿意感的影響

　　薪酬管理公平性是決定員工薪酬滿意程度的重要因素，而薪酬管理公平性會(huì)對(duì)員工的歸屬感、工作積極性以及工作績(jī)效等方面產(chǎn)生顯著的直接或間接影響，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)形成直接影響作用。近幾年，勞動(dòng)法已經(jīng)被越來(lái)越多的人作為維權(quán)的重要手段，其中薪酬管理是勞動(dòng)法涉及的重要方面，如果企業(yè)在薪酬管理中違反勞動(dòng)法，必然會(huì)引起員工的不滿情緒，員工將這種消極情緒帶入工作，不利于工作質(zhì)量和工作效率的提高。所以，嚴(yán)格按照勞動(dòng)法執(zhí)行企業(yè)管理，利用薪酬管理公平性提高員工對(duì)薪酬滿意程度。

　�。ㄒ唬┬匠旯芾砉�平性對(duì)員工歸屬感的影響

　　員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，所有員工團(tuán)結(jié)一心，產(chǎn)生同呼吸、共命運(yùn)的情感感受，就可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)凝聚力是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)條件之一，主要是因?yàn)閺?qiáng)大的凝聚力可以為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益，這些價(jià)值作為推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的巨大動(dòng)力，對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。薪酬管理公平性作為決定員工歸屬感的關(guān)鍵性因素，企業(yè)管理中可以利用薪酬的公平性增強(qiáng)凝聚力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　（二）薪酬管理公平性對(duì)員工工作積極性的影響

　　員工工作最終目標(biāo)是起自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而價(jià)值實(shí)現(xiàn)通常的衡量標(biāo)志就是薪酬水平。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與員工自身價(jià)值相等的薪酬水平，可以充分激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性，有利于挖掘員工的潛力；而與員工自身價(jià)值不相等的薪酬水平，可以分為兩方面，分別為薪酬水平高于自身所能創(chuàng)造的價(jià)值和薪酬水平低于員工自身所能創(chuàng)造的價(jià)值。其中，當(dāng)薪酬水平高于員工自身所能創(chuàng)造的價(jià)值，會(huì)對(duì)其他員工工作積極性形成不利影響，也會(huì)增加企業(yè)人力資源成本，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)薪酬水平低于員工自身所能創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，則會(huì)引起員工的'不公平感和不滿意情緒，員工消極怠工對(duì)企業(yè)發(fā)展也會(huì)形成不利影響�？傊�，保持薪酬管理公平性，對(duì)激發(fā)員工工作積極性具有十分重要的意義。

　�。ㄈ�）薪酬管理公平性對(duì)員工工作績(jī)效的影響

　　績(jī)效是員工除正常工作外，可以為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，具體表現(xiàn)為完成的工作數(shù)量、質(zhì)量、成本貢獻(xiàn)以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等，是員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的具體體現(xiàn)。員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值直接決定企業(yè)的發(fā)展程度，企業(yè)追求的最終目標(biāo)就是員工創(chuàng)造出來(lái)的工作績(jī)效。要使員工工作績(jī)效最大化，就必須通過(guò)薪酬管理公平性，激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的凝聚力，促使員工可以創(chuàng)造出最大的價(jià)值，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　總之，薪酬管理公平性對(duì)員工薪酬滿意感會(huì)形成非常深刻的影響，作為影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素，必須結(jié)合實(shí)際情況，制定科學(xué)的薪酬政策，利用具有公平性的薪酬管理，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。綜上所述，薪酬管理公平性會(huì)對(duì)員工薪酬滿意感產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，從不同程度體現(xiàn)薪酬管理公平性，可以最大程度挖掘員工價(jià)值，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)具有十分重要的作用。

　　參考文獻(xiàn)

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薪酬管理的論文15

　　摘要：人力資源作為企業(yè)的重要組成部分，在公司的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著不可或缺的作用。而薪酬的水平則直接體現(xiàn)了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于人能力資源的重視程度，也是人力資源衡量自己價(jià)值的客觀標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè)因?yàn)閷?duì)人力資源的不夠重視，較低水平的薪酬導(dǎo)致人才外流，增加人力資源成本。很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文針對(duì)企業(yè)人力資源薪酬管理的問(wèn)題展開(kāi)論述，并提出相對(duì)可行的建議，致力于設(shè)定合理的薪酬水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：人力資源薪酬管理問(wèn)題與對(duì)策

　　隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，對(duì)于人才的需求逐步增加，于是人力資源資企業(yè)中所占的地位愈加突出。企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下存活下來(lái)，這就需要不斷地招賢納士，壯大企業(yè)的實(shí)力。在這種現(xiàn)象把薪酬管理推上企業(yè)管理的議事日程，薪酬水平不合理，必定會(huì)影響企業(yè)對(duì)于人才的的管理，所以建立合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)勢(shì)在必行。

　　一、企業(yè)人力資源薪酬管理中現(xiàn)存的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┬匠攴峙浞绞絾我�

　　我國(guó)的分配制度要求，以按勞分配為主，多種分配方式并存。但是多數(shù)企業(yè)并未真正貫徹多勞多得的分配制度，忽視了員工在智力，創(chuàng)意，技術(shù)等方面作發(fā)揮的作用，未能根據(jù)員工的工作性質(zhì)，工作內(nèi)容等方面的因素實(shí)施多元化的薪酬分配，缺少適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，難以充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，導(dǎo)致員工的工作熱情降低，致使工作效率低下。

　�。ǘ�）薪酬管理體制落后

　　我國(guó)現(xiàn)行的薪酬管理體制起步較晚，而且人力資源薪酬管理制度沒(méi)能真正的落實(shí)完善。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的薪酬與績(jī)效相結(jié)合，僅僅依靠員工績(jī)效水平來(lái)制定薪酬水平，靈活性差，以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬抗べY水平的標(biāo)準(zhǔn)很難滿足多種崗位人事管理的需要。

　�。ㄈ�）員工福利相對(duì)匱乏

　　就我國(guó)目前的人力資源薪酬管理體制來(lái)看，缺少人性化的福利待遇。福利待遇水平僅僅停留在加班補(bǔ)貼，社會(huì)保險(xiǎn)，住房補(bǔ)貼之類，并且這些福利待遇要求水平較高，獲得途徑相對(duì)麻煩。企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重增加人性化的福利待遇，降低福利待遇門檻，讓福利惠及家庭，落實(shí)到每一個(gè)為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人。

　　二、企業(yè)人力資源薪酬管理體制的重要性

　　從企業(yè)的角度當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的影響下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要想在眾多企業(yè)之中脫穎而出，就必須不斷能增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。人事的流動(dòng)容易導(dǎo)致人力資源成本的增加，人才的外流無(wú)疑是得不償失。這些都將影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通過(guò)高工資和良好的待遇不但能留住人才，還能吸納人才，壯大企業(yè)實(shí)力。

　　三、企業(yè)人力資源薪酬管理體制問(wèn)題的解決對(duì)策

　�。ㄒ唬┲贫ǘ嘣�化的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)

　　公司應(yīng)該及時(shí)根據(jù)自身情況完善薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)調(diào)查研究相同市場(chǎng)薪酬水平分布的基本規(guī)律，確保自己公司的薪酬在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，依據(jù)不同的崗位職責(zé)，工作性質(zhì)給予不同的薪資補(bǔ)償，告別薪資水平與績(jī)效相掛鉤的不科學(xué)運(yùn)用，適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，重視人力資源的`培養(yǎng)，在摸索中不斷完善薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)，讓每一位員工的付出的得到應(yīng)有的回報(bào)，立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，不為蠅頭小利而得不償失。

　�。ǘ�）構(gòu)建“以人為本”的薪酬體制

　　企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人的努力，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，為公司謀求發(fā)展是為了滿足自身的利益，而薪酬是對(duì)自己付出的最具有實(shí)際意義的回報(bào)，也是公司對(duì)于個(gè)人價(jià)值的肯定。所以在面對(duì)人力資源薪酬體制的問(wèn)題時(shí)，要充分考慮帶員工的需求。落實(shí)福利制度，增加福利制度的惠及范圍。只有這樣才能避免人才的流失，也能增加員工對(duì)企業(yè)的擁護(hù)和熱愛(ài)，只有讓他們的付出得到應(yīng)有的回報(bào)，才能更好為公司的發(fā)展盡心竭力。

　�。ㄈ�）學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷改革創(chuàng)新

　　企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷前進(jìn)和創(chuàng)新的過(guò)程，不能僅僅依賴于已有的經(jīng)驗(yàn)原地踏步，我國(guó)的企業(yè)人力力資源薪酬管理制度起步晚發(fā)展慢，這就需要我們通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)際情況取長(zhǎng)補(bǔ)短，在吸收別人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行大膽的創(chuàng)新，滿足自身的需求。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　綜上所述，我國(guó)企業(yè)的人力資源薪酬管理體制改革任重而道遠(yuǎn)，企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，就必須進(jìn)行改革創(chuàng)新，完善人力資源薪酬管理體制迫在眉睫。通過(guò)科學(xué)合理的改革，才能保留企業(yè)人才，優(yōu)化企業(yè)的配置，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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