現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理窺探論文
第一篇：現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理窺探
1戰(zhàn)略性薪酬管理的概述
戰(zhàn)略性薪酬管理是一種以薪酬戰(zhàn)略為核心的管理體系.戰(zhàn)略性薪酬管理主要包括：薪酬管理體系設(shè)計、薪酬水平的定位、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整、薪酬策略的制定以及薪酬管理機(jī)制的管理.第一，薪酬管理體系的設(shè)計.在設(shè)計薪酬管理體系時，需要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略.目前應(yīng)用比較廣泛的薪酬體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系等.職位薪酬體系的重點是對職位進(jìn)行分析，確定各種職位在工作內(nèi)容上的異同，優(yōu)化職位結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)職位的公平性和一致性，并對職位進(jìn)行科學(xué)的評價，確定有效的職位薪酬方案.技能薪酬體系是以人為出發(fā)點，分析人的技能，構(gòu)建合理的技能模板，根據(jù)技能內(nèi)容對技能模板進(jìn)行評價，從而制定出科學(xué)合理的技能薪酬方案.能力薪酬體系也是以人為出發(fā)點，分析人的能力，構(gòu)建能力模板，根據(jù)能力模板內(nèi)容對人的能力進(jìn)行評價，制定有效的能力薪酬方案.因此，企業(yè)必須根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的薪酬體系.第二，薪酬結(jié)構(gòu)的選擇.薪酬結(jié)構(gòu)主要是指組織內(nèi)薪酬等級數(shù)量、兩個相鄰薪酬等級之間的薪酬水平差異.企業(yè)可以設(shè)計多個薪酬等級，如果薪酬等級差異較小，則可以設(shè)計較少薪酬等級.通過薪酬等級，可以了解企業(yè)對職工技能以及職位的看法.第三，薪酬水平的定位.薪酬水平對企業(yè)薪酬在市場上競爭力有著重要影響，目前常見的薪酬水平市場定位有如下幾種：市場領(lǐng)先政策.市場領(lǐng)先政策是指企業(yè)薪酬水平定位高于市場定位，也高于大部分競爭對手的薪酬定位，換言之，企業(yè)的薪酬水平具有很強(qiáng)的市場競爭力；市場匹配政策.市場匹配政策主要是指企業(yè)按照市場薪酬水平來定位本企業(yè)的薪酬水平.換言之，企業(yè)的薪酬水平基本與市場薪酬水平相等，大部分企業(yè)都采取這種薪酬政策；市場滯后政策.市場滯后政策主要是指企業(yè)薪酬水平定位是建立在市場基準(zhǔn)薪酬水平的基礎(chǔ)上，比多數(shù)競爭對手的薪酬水平低，通過支付低于市場平均水平的工資達(dá)到節(jié)約成本的目的；混合市場政策.混合市場政策是多種薪酬政策的結(jié)合.企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行薪酬水平定位.
2戰(zhàn)略性薪酬管理目標(biāo)
第一，公平性.公平性主要是指企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，應(yīng)該公平地對待全體職工，合理地評價職工對企業(yè)所做貢獻(xiàn)，保證薪酬體系的公平性.要想體現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬體系的公平性，需要做到以下工作：首先，內(nèi)部公平.保證企業(yè)內(nèi)部職工薪酬的公平.在實踐過程中，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，開展各項工作，對職位進(jìn)行科學(xué)評價，關(guān)心職工，多與職工交流，從而提升企業(yè)的核心價值觀，保證每位職工都得到公平的對待；其次，外部公平.關(guān)注企業(yè)內(nèi)部職工薪酬和勞動力市場薪酬水平的公平問題.遵循外部公平原則，企業(yè)需要深入市場調(diào)研，掌握市場薪酬水平，再結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)決策職工薪酬水平；最后，績效薪酬公平.企業(yè)在設(shè)計職位時，需要考慮職工對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、職工個人能力等因素.且績效薪酬計劃的制定、制定、績效考核程序、考核結(jié)果等工作都需要體現(xiàn)出公平性原則.企業(yè)職工對公平性的感知程度直接決定著職工行為.如果職工覺得自己遭受不公平待遇，則會打擊職工工作的積極性，有的職工甚至采取不正當(dāng)手段來提高自己的收入，有的職工可能會選擇辭職.因此，薪酬的公平性，能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力.第二，有效性.有效性主要是指薪酬戰(zhàn)略在支持企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的程度.薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成、薪酬體系的設(shè)計、薪酬管理的政策以及薪酬支付水平等因素對企業(yè)職工工作效率以及企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)都有著重要影響.加強(qiáng)薪酬管理，將職工個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，將組織成員單個行為和企業(yè)戰(zhàn)略實施過第三，合法性.合法性主要是指企業(yè)在制定薪酬管理政策時，需要遵循相關(guān)的法律法規(guī).雖然每個國家的法律條文都不相同，但大部分法律都明確規(guī)定職工享有最低工資、福利和加班工資，并反對歧視.如果法律發(fā)生變化，企業(yè)應(yīng)該及時調(diào)整薪酬體系，保證其與法律具有一致性.隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，跨國公司必須嚴(yán)格遵循所在國的法律.
3我國戰(zhàn)略性薪酬管理中存在的問題
第一，戰(zhàn)略性薪酬意識薄弱.目前，大部分企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到職工薪酬激烈的重要性，也制定了一些有效的激勵手段，但是效果卻不是很顯著.產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬意識較弱，企業(yè)在設(shè)計戰(zhàn)略薪酬體系時，沒有站在戰(zhàn)略的角度上分析.首先，薪酬管理缺乏戰(zhàn)略層面的分析.很多企業(yè)在制定薪酬體系時，經(jīng)常憑借領(lǐng)導(dǎo)隨意的一句話，沒有對其進(jìn)行深入分析，還未形成規(guī)范化的體系.在設(shè)計薪酬體系的過程中，只是憑借以往經(jīng)驗，為設(shè)計而設(shè)計，在設(shè)計初期，容易陷入具體細(xì)節(jié)設(shè)計中，忽視了薪酬體系設(shè)計目的，即實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo).另外，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對競爭對手缺乏全面了解，對薪酬支付方式以及科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)還不甚了解.其次，缺乏有效的激勵，員工定位不準(zhǔn)確.定人定崗、定崗定薪是傳統(tǒng)薪酬制度中的硬性規(guī)定.要想突破工資級別，則需要提高崗位等級，即使在某個崗位干得非常好，工資提升數(shù)額也是有限的，所以唯一的獎勵方式就是獎金，這種激勵措施比較盲目、隨意.很多職工對薪酬功能理解存在偏差，認(rèn)為薪酬具有保健功能，忽視了薪酬的激勵功能，長期以往，職工逐漸產(chǎn)生惰性，薪酬也逐漸失去了激勵功能.最后，“物質(zhì)資本論”誤區(qū).很多企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)利潤是物質(zhì)資本的產(chǎn)物.按照這種說法，企業(yè)職工已經(jīng)得到了工資，再無權(quán)參與企業(yè)利潤分配.這種觀點停留在傳統(tǒng)薪酬制度層面，還未意識到人力資本的重要.職工薪酬是一種投資行為，而不是企業(yè)成本耗費，薪酬的多少直接決定著職工的業(yè)績和工作的積極性.第二，薪酬體系和企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、外部環(huán)境和政策相偏離.發(fā)達(dá)國家的薪酬體系比較完善，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn).企業(yè)在分析薪酬問題時，基本都沒有站在發(fā)展戰(zhàn)略的角度，且忽視了政策因素.在薪酬政策不完善的情況下，許多企業(yè)忽視了薪酬對企業(yè)發(fā)展的重要，也不了解薪酬體系的目標(biāo).同時，企業(yè)文化和薪酬體系是密切相關(guān)的，雖然企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，但是制定的薪酬體系卻未體現(xiàn)這點.我國許多企業(yè)的薪酬體系都缺乏積極文化支撐，薪酬體系的設(shè)計也不是以企業(yè)核心價值和發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，有的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗不足，從而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)一直未付諸實踐.第三，對企業(yè)核心部門和員工沒有實施傾斜薪酬政策.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國貧富差距不斷擴(kuò)大，甚至達(dá)到了“紅燈”危險水平.但是我國財富分配不均不是薪酬差異造成的，而是由其他因素造成的.我國企業(yè)的內(nèi)部薪酬差距較小，我國的平均主義比較嚴(yán)重，重要崗位的薪酬水平還處于較低水平，從而嚴(yán)重打擊了職工技術(shù)研發(fā)的積極性.第四，薪酬構(gòu)成復(fù)雜，結(jié)構(gòu)松散.我國企業(yè)的薪酬構(gòu)成非常復(fù)雜，有的企業(yè)的薪酬構(gòu)成部分多達(dá)幾十項.實際上，企業(yè)的薪酬構(gòu)成越復(fù)雜，職工薪酬水平差異越大，員工可能不知道是由什么因素決定薪酬水平，也不了解企業(yè)的薪酬系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo).
4構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的措施
目前，我國經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型時期，對企業(yè)來說這是一種發(fā)展機(jī)遇，不同類型的企業(yè)都在嘗試改革，薪酬管理是改革的重點.自薪酬分配自主權(quán)下放到企業(yè)內(nèi)部后，企業(yè)更加重視薪酬管理技術(shù)的應(yīng)用.站在發(fā)展戰(zhàn)略的角度上看，薪酬管理是一種給個體或者群體支付更多薪酬的方式，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容.根據(jù)企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀，結(jié)合薪酬管理思路，可以從以下方面完善薪酬管理體系：第一，明確發(fā)展思路，理順關(guān)系，完善戰(zhàn)略性薪酬管理體系.以企業(yè)科學(xué)管理體系為出發(fā)點，理順薪酬管理體系和競爭力系統(tǒng)、執(zhí)行力系統(tǒng)之間的關(guān)系，合理調(diào)整薪酬管理制度，解決主要問題，提高執(zhí)行力.確定科學(xué)合理的戰(zhàn)略性薪酬管理策略是構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的關(guān)鍵，完善的薪酬管理體系，使企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、薪酬制度以及薪酬水平等更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)職工績效行為，積極引導(dǎo)職工發(fā)揮所長.制定科學(xué)完善的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，根據(jù)職工的績效行為和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求來激勵職工，制定有效的激勵措施和薪酬福利措施，激發(fā)職工的潛能，從而使職工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值.第二，科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的權(quán)變性因素.戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建程序如下：開展薪酬管理調(diào)研，綜合分析企業(yè)內(nèi)部平衡性與外部競爭力，找準(zhǔn)企業(yè)在市場中定位，制定完善的薪酬管理體系.在薪酬戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)制定有效的薪酬管理技術(shù).同時，需要有效地匹配競爭戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施要素以及公司戰(zhàn)略等，將薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理中.對職工崗位進(jìn)行評估，制定具體薪酬標(biāo)準(zhǔn).合理評估職工勝任能力素質(zhì)，確定職工技能工資，通過職工績效表現(xiàn)確定浮動薪酬.第三，鼓勵職工參與到薪酬管理中.職工作為企業(yè)的一份子，應(yīng)該積極參與到薪酬管理戰(zhàn)略制定和薪酬管理戰(zhàn)略實施中.職工應(yīng)該充分發(fā)揮自身在薪酬管理體系設(shè)計和實施中的作用，使職工在以后工作中能夠自覺地維護(hù)薪酬管理體系，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力.同時，職工應(yīng)該將薪酬體系管理看作一種過程，不斷完善薪酬管理體系.第四，在構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系時，堅持以人為本的理念.構(gòu)建薪酬管理體系的目的是培養(yǎng)、留住、激勵高素質(zhì)人才，實現(xiàn)合理價值分配.價值分配是多樣化的，主要包括獎金、股權(quán)、工資、紅利、信息、機(jī)會、職權(quán)以及學(xué)習(xí)等.構(gòu)建完善的薪酬管理體系，實現(xiàn)“企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)—人力資源管理目標(biāo)與戰(zhàn)略—薪酬目標(biāo)與戰(zhàn)略”，從而不斷提升企業(yè)的核心競爭力.第五，明確企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和使命.企業(yè)經(jīng)營觀念和價值觀決定著企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)各項活動的標(biāo)桿，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理，也直接影響著企業(yè)的薪酬管理體系構(gòu)建.其中最主要的是對薪酬管理的作用，通過薪酬管理，向全體職工傳遞企業(yè)文化和管理信息，同時，薪酬管理反映了企業(yè)對職工本性、特征以及價值的認(rèn)知程度.比如，科學(xué)的企業(yè)文化倡導(dǎo)職工不斷學(xué)習(xí)，提升職工的創(chuàng)造力.如果企業(yè)的薪酬管理拉大了同等級薪酬的差距，這種薪酬管理是不科學(xué)的，與企業(yè)價值觀相背離.再比如，科學(xué)的企業(yè)價值觀是吸引高素質(zhì)人才，擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展規(guī)模，其薪酬管理原則是職工工資水平高于市場平均水平.又比如，企業(yè)的價值觀是重視客戶滿意程度以及服務(wù)質(zhì)量，那么將職工業(yè)績與獎金掛鉤的薪酬管理原則是不合理的.第六，根據(jù)不同的部門和人才，制定不同的薪酬管理策略.企業(yè)采取的發(fā)展戰(zhàn)略不同，不同部門和人員對企業(yè)發(fā)展所起的作用也不同.因此，為了體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向和價值指導(dǎo)的原則，企業(yè)核心部門和職工與普通部門和職工的薪酬待遇應(yīng)該不同.企業(yè)應(yīng)該與核心人員建立長期合作的關(guān)系，建立長期雇傭、薪酬后置以及內(nèi)部晉升等形式的雇傭制度.第七，優(yōu)化戰(zhàn)略性薪酬體系運行外部環(huán)境.政府需要加快立法步伐，不斷完善勞動法律體系，出臺一系列與薪酬管理相關(guān)的法律政策，完善平等就業(yè)法律.大量建設(shè)外部人力資源市場，加強(qiáng)人力資源市場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一、有序、競爭的人力資源市場.采取各種有效的激勵措施，鼓勵職工參與到企業(yè)管理中，最終實現(xiàn)職工、企業(yè)間的互贏.建立完善的誠信體系，創(chuàng)造和諧穩(wěn)定的薪酬管理外部環(huán)境，避免不同部門、不同所有制的企業(yè)面臨的制度環(huán)境差異過大；不斷完善三方協(xié)商機(jī)制，為構(gòu)建和諧的勞資關(guān)系打下堅實的基礎(chǔ).
5總結(jié)
綜上所述，目前，我國企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系過程中，出現(xiàn)了諸多問題，如，戰(zhàn)略性薪酬意識薄弱、薪酬體系和企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、外部環(huán)境和政策相偏離等.因此，企業(yè)需要明確發(fā)展思路，理順關(guān)系，科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的權(quán)變性因素，鼓勵職工參與到薪酬管理中，明確企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和使命，不斷完善戰(zhàn)略性薪酬體系.
作者:高姍 單位:安徽財經(jīng)大學(xué)
第二篇：供電企業(yè)薪酬管理措施
一、當(dāng)前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問題
供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩(wěn)定人才隊伍。近年來市場化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續(xù)開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著激勵不足和約束不力等情況。
�。ㄒ唬┡c市場價格脫節(jié)。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著一高一低現(xiàn)象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場價位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場價位），這對于供電企業(yè)人才吸引及員工隊伍穩(wěn)定是非常不利的。
�。ǘ┤狈脚c激勵。在一些供電企業(yè)，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱高低和工齡的長短等，忽視了員工崗位價值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。
�。ㄈ┛己藘�(nèi)容過于繁雜，不能突出專業(yè)重點。雖然各地供電企業(yè)陸續(xù)開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過程中，缺乏全方位的考核，沒有突出專業(yè)重點工作，考核內(nèi)容多、指標(biāo)多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長遠(yuǎn)起到激勵作用。
二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
根據(jù)公平理論的內(nèi)容，結(jié)合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結(jié)構(gòu)開展工作。
�。ㄒ唬┬畔⒐�。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過程和結(jié)果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設(shè)計階段，要充分傾聽員工的意見，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結(jié)果及薪酬分配要向員工準(zhǔn)確傳達(dá)，以體現(xiàn)信息的公平性。
�。ǘ┙煌�。交往公平指薪酬管理過程中，員工感知管理人員互動態(tài)度的公平性。包括真誠執(zhí)行公平薪酬管理的誠意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過程，要有誠意、耐心、充分的和員工進(jìn)行溝通。
�。ㄈ┏绦蚬健３绦蚬街竼T工對薪酬管理程序公平性的評價，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績效及薪酬管理的全部規(guī)則，讓員工真正認(rèn)識到自身的崗位價值等。
�。ㄋ模┙Y(jié)果公平。結(jié)果公平指的是員工對薪酬分配結(jié)果是否公平的評價，取決于員工對付出勞動期望回報的滿足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過感知薪酬管理的公平性提升自我滿意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個公平的應(yīng)用。
總之，大量事實證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個員工發(fā)揮最大的工作效能。
作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司
第三篇：企業(yè)人力資源薪酬管理的思考
1薪酬管理概念
薪酬管理，是企業(yè)運用各種方法與手段，制定激勵措施，針對員工提供的服務(wù)來確定其應(yīng)該得到的報酬總額、報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程，是激發(fā)員工不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的一種微觀層面上的管理。薪酬管理的薪酬包括物質(zhì)性薪酬與非物質(zhì)性薪酬，物質(zhì)性薪酬主要指可量化的貨幣性價值，如各種工資、津貼和獎金等；而非物質(zhì)性包括培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、晉升、成就感和認(rèn)同感等。物質(zhì)性薪酬、非物質(zhì)性薪酬的有機(jī)結(jié)合和組合運用，是實現(xiàn)現(xiàn)代薪酬管理的重要因素。
2薪酬管理現(xiàn)狀
2.1薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏戰(zhàn)略性思考。很多企業(yè)就薪酬論薪酬，把薪酬本身當(dāng)成一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的過程中，較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則和激勵原則等，而對整個薪酬的設(shè)計和管理缺乏戰(zhàn)略性原則的思考。
2.2薪酬管理過程中缺乏動態(tài)的、有效的崗位評價。一些企業(yè)在薪酬管理工作中沒有進(jìn)行持續(xù)的、動態(tài)的崗位分析和崗位測評，也缺少科學(xué)定崗、定量測評的管理基礎(chǔ)，尤其是2000年左右的崗位工資制改革以后，未能做到以崗定薪、崗變薪變，導(dǎo)致薪酬激勵的時效性原則發(fā)揮不強(qiáng)。
2.3薪酬管理所依據(jù)基礎(chǔ)薄弱，未建立科學(xué)、合理的績效考核制度。有些企業(yè)在薪酬分配中未建立或缺乏可量化的考評依據(jù)，無法為按勞分配、按要素分配等提供基礎(chǔ)，現(xiàn)有業(yè)績考核不規(guī)范或者沒有真正體現(xiàn)績效差異，造成業(yè)績、貢獻(xiàn)模糊不清，全憑日常感覺，分配的“大鍋飯”問題嚴(yán)重，薪酬失去激勵性作用。
2.4薪酬管理與員工選聘、配置和培訓(xùn)等結(jié)合不緊密，未發(fā)揮人力資源整體作用。現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)管理已把員工選聘、培訓(xùn)、任用和激勵作為最基本的實現(xiàn)途徑，但在很多企業(yè)的薪酬管理方面還未做到真正的緊密結(jié)合，造成薪酬投入與整體效用不成正比，未能最大限度發(fā)揮人力資源的整體協(xié)同作用。
3薪酬管理實踐分析
3.1薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境和自身條件，為求得生存和發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)途徑和手段的總體謀劃。薪酬管理作為人力資源戰(zhàn)略中的重要構(gòu)成部分，應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的主營方向、規(guī)模以及目標(biāo)進(jìn)行落實和具體化，在薪酬的職能層次上形成具有穩(wěn)定性、發(fā)展性及競爭性的優(yōu)勢，以支持和實施公司總體戰(zhàn)略。同時應(yīng)注意，在整個過程中，公司制訂總體戰(zhàn)略時要考慮人力資源實際情況，而人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)服從和體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。
3.2薪酬管理與崗位評價。崗位評價是人力資源開發(fā)和管理的一項基礎(chǔ)性工作，包括崗位分析、崗位規(guī)范的制訂和任職資格的評價等。崗位評價對企業(yè)的招聘、考評、工作改進(jìn)及制定人力資源規(guī)劃都有著積極作用，同時也是薪酬管理的基礎(chǔ)，是建立和完善企業(yè)薪酬制度的不可缺少的重要步驟。其中，崗位分析是第一階段，需分析確定各類工作的崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作形式、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位任務(wù)所需要具備的基本素質(zhì)和資格條件等，第二階段是通過崗位分析制定崗位規(guī)范以和任職資格的全面評價，及在此基礎(chǔ)上的薪酬激勵實施。一個企業(yè)能據(jù)實做好動態(tài)的崗位評價，尤其是崗位分析，將為企業(yè)建立、健全對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性且具有激勵性的薪酬制度奠定了堅實基礎(chǔ)。
3.3薪酬管理與人員選聘。人員選聘包括招聘和選拔兩個方面，是企業(yè)尋找、吸收有能力、有興趣到企業(yè)任職并從中選出合適人員予以聘用的過程。在人員選聘中，科學(xué)合理、靈活的薪酬管理制度在進(jìn)行招聘、選拔時具有較大的優(yōu)勢，能夠從各個方面和不同角度滿足優(yōu)秀人才的需要，會使企業(yè)在激烈的人才競爭中處于優(yōu)勢地位，從而企業(yè)更具有競爭力，更能夠吸引優(yōu)秀人才。不可否認(rèn)，在企業(yè)中大多數(shù)員工比較關(guān)心自己的薪酬問題，無論是物質(zhì)性薪酬還是非物質(zhì)性薪酬，這也是就業(yè)者是否愿意來企業(yè)工作的決定因素，因此薪酬的競爭性對一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的。
3.4薪酬管理與人員培訓(xùn)�，F(xiàn)代社會的科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識更新也逐漸加快，尤其是市場經(jīng)濟(jì)時代面臨的市場、產(chǎn)品信息瞬息萬變，對員工的知識、技能等要求也不斷提高�！拔磥砦ㄒ怀志玫膬�(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快”的理論也適用于企業(yè)，通過培訓(xùn)提高員工所需知識、技術(shù)和技能，能提高其薪酬福利待遇、促進(jìn)工作任務(wù)的高效完成和職業(yè)生涯發(fā)展的自我實現(xiàn)，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的需要，打造企業(yè)在激烈的國內(nèi)外競爭中的持久優(yōu)勢。在人力資源管理中，培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展都屬于薪酬的精神激勵部分，按照馬斯洛“需要層次”理論分析，通過精神層面的引導(dǎo)和應(yīng)用，對實現(xiàn)現(xiàn)代薪酬管理提升和改進(jìn)更具有影響力。
3.5薪酬管理與績效考評�？冃Э荚u是考察員工對崗位所規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度，進(jìn)而評價其工作成績和效果�？冃Э荚u不僅在人員選拔中有指導(dǎo)意義，更是薪酬分配的基礎(chǔ)，兩者是不可分割的。通過定期或不定期的績效考評及考評結(jié)果，給員工加薪、支付獎勵、培訓(xùn)和提供晉升機(jī)會，是績效考評和薪酬掛鉤結(jié)合的實現(xiàn)方式，科學(xué)合理、簡易可行的績效考評可作為給員工加薪的依據(jù)，反過來加薪、獎勵及培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會又會激勵員工提高績效水平，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.6薪酬管理與留人退人。科學(xué)的人力資源配備是調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的勞動資源組合，可以實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的均衡、匹配，也有利于每個人作用的充分發(fā)揮。這其中不可忽略問題就是如何留住企業(yè)需要的人才，淘汰或退出不需要的人員。因此從正激勵方面操作，好的薪酬制度及有競爭性的薪酬水平，能起到留住關(guān)鍵人才的作用；從負(fù)激勵方面操作，科學(xué)、合法又符合企業(yè)實際的薪酬制度可以間接淘汰或退出那些未正常提供勞動的人。一些薪酬水平偏低的企業(yè)沒有競爭性，應(yīng)針對員工在企業(yè)的重要性和實際需求，制定有競爭性的薪酬水平和“留人”政策，如對高層管理者可實施股權(quán)激勵，對緊缺的技術(shù)人員、海外管理人員可實施延期支付待遇，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵和“留人”作用；相反，用科學(xué)、合法的考勤制度和獎懲辦法，則可以規(guī)范、約束和清理富余人員，發(fā)揮“退人”作用。
4結(jié)論
現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與規(guī)劃的層面，并且不斷證實了薪酬管理的重要性。堅持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)，從企業(yè)實際情況出發(fā)，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、崗位分析、人員選聘、培訓(xùn)、績效管理和留人退人等實踐緊密結(jié)合，通過全面的薪酬管理，促進(jìn)人力資源的合理配置，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
作者:石宏斌 吳金保
第四篇：國有大型鋼鐵企業(yè)薪酬管理的分析
一、國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理模式的存在問題
�。ㄒ唬﹪写笮弯撹F企業(yè)薪酬管理中存在的問題
近年來，我國大型鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了很多次薪酬模式改革的嘗試，在某些方面上也取得了成效，但是由于我國長期受到社會主義制度的影響，很難在短時間內(nèi)改變實質(zhì)性問題。
1、沒有全面總結(jié)工作。每一階段的工作結(jié)束之后，對工作總結(jié)是必不可少的，但是在一些國有大型鋼鐵企業(yè)中卻沒有做到，缺乏全面總結(jié)工作的意識，主要是員工覺得本階段的工作都只是重復(fù)上一階段的工作內(nèi)容，沒有總結(jié)的必要。這讓國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)沒有得到更新，很難從本質(zhì)上改善管理系統(tǒng)。
2、獎勵行為不合理。當(dāng)前國有大型鋼鐵企業(yè)中的獎勵已經(jīng)成為員工工資的重要組成部分，獎勵行為的適當(dāng)與否關(guān)系到員工的.激情度。獎勵制度應(yīng)當(dāng)按照員工當(dāng)季的表現(xiàn)來執(zhí)行，根據(jù)不同員工的不同成績，來進(jìn)行獎勵措施。例如，汽車運輸企業(yè)駕駛員當(dāng)月的產(chǎn)值收入為10000元，公司原本獎勵30%，底薪是3000，那么此駕駛員的無獎勵計算工資=3000+10000*30%=6000。公司新規(guī)定在7000元的產(chǎn)值收入以下按照20%來計算獎勵，7000元的產(chǎn)值收入以上按照40%來計算獎勵，那么此駕駛員的有獎勵工資=3000+7000*20%+3000*40%=5600元。有獎勵工資比無獎勵工資低，這獎勵行為就不科學(xué)，這樣的薪酬管理對于企業(yè)就沒有了作用，破壞內(nèi)部的管理系統(tǒng)的平衡。
二、對國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理模式存在問題的對策
薪酬管理模式是否好、是否合理，取決于這模式是否與企業(yè)的發(fā)展同步，是否對企業(yè)薪酬分配起到實質(zhì)性的作用，是否能真正調(diào)動員工的積極性等。國有大型鋼鐵企業(yè)管理模式所存在的問題還需要進(jìn)行進(jìn)一步的改善，徹底轉(zhuǎn)變薪酬管理模式。
�。ㄒ唬┟鞔_工作職責(zé)，分析職務(wù)范圍，做好準(zhǔn)備工作
1、職位參照法。職位參照就是對不同職位進(jìn)行比較，首先建立一個評估小組，由小組去挑選出差異性較大的崗位，便于進(jìn)行評估工作；其次根據(jù)崗位的工作內(nèi)容和要求等來分類，將每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)作為小組的標(biāo)準(zhǔn)崗位值；最后，依據(jù)每個崗位之間的區(qū)別對其進(jìn)行差異化調(diào)整，最后確定全部崗位的價值。
2、職位排列法。由有關(guān)人員按照崗位相關(guān)資料進(jìn)行簡單的、直觀的崗位分析，確立評估標(biāo)準(zhǔn)，給每個崗位進(jìn)行打分，計算出評估的結(jié)果，將每個結(jié)果平均計算，從而得出每個崗位的價值先后順序。這方法也存在不足之處，即考驗了評估人員的價值分辨能力。為了提高正確率，可以通過重復(fù)評估來減少誤差。3、職位分類法。職位分類法與職位參照法有相似之處，但是職位分類法沒有參照物，只是結(jié)合了企業(yè)的全部崗位依據(jù)工作職責(zé)等不同要求來歸類，國有大型鋼鐵企業(yè)一般分為管理工作類、后勤工作類、技術(shù)工作類、營銷工作類，最后確定職位價值。
（二）切實遵守國有大型鋼鐵企業(yè)管理模式原則
薪酬管理指的是按照薪酬管理系統(tǒng)的一種具體實施，也包含了薪酬構(gòu)成以及季度薪酬變化等工作，關(guān)系到員工的基本工資、獎金、補(bǔ)貼等內(nèi)容，為下次工資的組成做詳細(xì)的計劃，成為調(diào)動員工積極性的有效管理系統(tǒng)。
1、公平原則。我們國家向來注重公平公正原則，在國有大型鋼鐵企業(yè)中更需要注重這一項原則，這是企業(yè)薪酬管理分配系統(tǒng)的核心。薪酬管理分配的公平性主要在外部公平、內(nèi)部公平、個人公平上表現(xiàn)出來。外部公平指的是同行業(yè)同職位之間薪酬水平比較平衡；內(nèi)部公平含義是企業(yè)之間不同崗位之間相對于付出所獲得的工資相對公平；個人公平是指相同崗位上職工的工作內(nèi)容技能等差異所獲得回報的公平性問題。國有大型鋼鐵企業(yè)中，薪酬的公平性是否合理直接影響到員工的工作態(tài)度與積極性，若員工對薪酬公平存在不滿時，會產(chǎn)生懶散的心態(tài)，覺得沒必要付出那么多，對企業(yè)的關(guān)心也會減少，甚至?xí)霈F(xiàn)離開的趨勢，也間接影響了周圍其他員工的行為。
2、競爭原則。要員工存在競爭還會使他們學(xué)會去改善，才能激發(fā)他們的動力，吸引更多的人才。國有大型企業(yè)中人才濟(jì)濟(jì)，更需要讓他們進(jìn)行競爭。例如，為汽車運輸企業(yè)中的駕駛員設(shè)立競爭性原則的薪酬管理模式，進(jìn)行底薪+獎勵（獎勵的百分率根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部情況與工作量的大小來決定）。這更激發(fā)了他們在保證安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，努力工作的積極性，提高了企業(yè)的產(chǎn)值收入。競爭性原則的薪酬管理系統(tǒng)對國有大型鋼鐵企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益具有直接作用。
3、合法原則。無論是什么原則，都要建立在合法原則這個基礎(chǔ)上，以合法原則為前提，所有的國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理模式都要按照國家各種規(guī)章制度來執(zhí)行，企業(yè)的所有管理模式都必須是合法的，國家有關(guān)薪酬管理的法規(guī)具有威嚴(yán)性和強(qiáng)制性，不能輕視國家的任何一條法律。例如，國有大型鋼鐵企業(yè)需要員工在國家規(guī)定節(jié)假日加班趕工的話必須按照3倍的工資進(jìn)行加班，因為在《工資支付暫行規(guī)定》中明確指出“安排在法定休假節(jié)日工作的，應(yīng)另外支付給勞動者不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人小時或日工資標(biāo)準(zhǔn)300％的工資�！币簿褪侨豆べY來計算，若企業(yè)沒有按照相關(guān)規(guī)定給予員工，則員工有權(quán)依法維護(hù)自己的自身利益。
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績效管理有三大組成部分：目標(biāo)、過程、結(jié)果。首先，確立目標(biāo)；其次，重視過程；最后，考核結(jié)果要與薪酬管理模式吻合。萬事開頭難，目標(biāo)作為第一要素，國有大型鋼鐵企業(yè)要確立目標(biāo)確實存在一些難處，因為要考慮到是否合適企業(yè)，需要大量的時間、精力去反復(fù)思考、收集、分析，只有確立了目標(biāo)，才會減少員工在工作中出現(xiàn)錯誤的頻率。在過程中要注意詳細(xì)準(zhǔn)確的記錄員工的成績，在年終獎勵時給員工一個滿意的答復(fù)，增加員工對企業(yè)的親和感。最后，考核結(jié)果要與薪酬管理模式吻合，通過這樣的方式去激勵員工提高績效。若個人績效沒有與本人對企業(yè)所貢獻(xiàn)的大小同步，那獎金的設(shè)立制度也毫無意義。由此可見，國有大型鋼鐵企業(yè)薪酬管理模式中做好績效工資可以增加員工提高績效的熱情，進(jìn)而提高工作效率，從深的層面來說，這可以整體提高我國企業(yè)的競爭力。
三、總結(jié)
本文就國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理來展開，通過以上分析可以看出，薪酬管理制度改革起了帶頭的作用，無論是對員工還是對企業(yè)都存在不可小覷的作用。建立適合企業(yè)的薪酬管理模式，需要考慮的方面很多，結(jié)合多因素建立薪酬管理模式與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)有緊密的聯(lián)系。國有大型鋼鐵企業(yè)薪酬管理模式只有在遵循上述原則的基礎(chǔ)上，才能更好地發(fā)揮在我國企業(yè)中的主導(dǎo)作用，為國家作更大的貢獻(xiàn)。
作者:劉敏 單位:河南省安陽鋼鐵集團(tuán)汽車運輸有限責(zé)任公司
第五篇：薪酬福利管理探討
一、薪酬福利管理的概述
所謂薪酬，顧名思義就是指員工通過勞動或者是完成相應(yīng)的職責(zé)后所獲得經(jīng)濟(jì)回報以及薪酬，例如：員工的工資、獎金以及津貼補(bǔ)助。然而，企業(yè)的薪酬福利管理，簡單的說，就是指根據(jù)企業(yè)員工報酬支付標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行分配的過程。
二、當(dāng)前企業(yè)薪酬福利管理存在的問題
1.薪酬分配主體地位不明確。就當(dāng)前我國企業(yè)現(xiàn)狀來說，多數(shù)企業(yè)并沒有明確薪酬分配主體地位，尤其是國有企業(yè)，存在的現(xiàn)象較普遍。雖然有些企業(yè)擁有分配自主權(quán)，但是為了社會公平得以實現(xiàn)，多數(shù)國有企業(yè)的工資還是由政府相關(guān)部門控制。然而，在非國有企業(yè)中，實行工資總額包干的企業(yè)相對較多，甚至有些非國有企業(yè)由政府相關(guān)部門進(jìn)行工資總額的核對。針對有些地方政府來說，企業(yè)的工資總額不僅受到控制，企業(yè)內(nèi)部的工資比例等管理決策也相對受限。在一定程度上，對企業(yè)的薪酬福利管理自主權(quán)有著不利的影響，難以落到實處，最終使企業(yè)內(nèi)部薪酬分配制度的改革造成了嚴(yán)重的影響。
2.薪酬福利形式缺乏多元化。自21世紀(jì)以來，我國在薪酬的分配方式上打破了傳統(tǒng)的分配方法，但是就目前的企業(yè)來說，堅持平均分配的方式仍然存在，尤其在國有企業(yè)，突出較為明顯。多數(shù)國有企業(yè)以員工的年齡以及工齡為基準(zhǔn)進(jìn)行薪酬的分配，缺乏完善獎勵制度，激勵與懲罰的作用不能充分的體現(xiàn)，其主要原因就是因為次粘稠福利形式相對單一。因此，薪酬福利形式單一主要體現(xiàn)為：第一，企業(yè)中管理者與員工之間的薪酬水平相同。針對國有企業(yè)經(jīng)營管理者來說，薪酬收入平均的現(xiàn)象較為普遍，例如：多數(shù)企業(yè)中業(yè)績很差的經(jīng)營管理者的付出與回報不成正比。此外，企業(yè)中技術(shù)人員與普通員工的薪酬收入平均。第二，薪酬考核制度不完善。在多數(shù)企業(yè)中，由于企業(yè)經(jīng)營管理者的收入水平相對較低，再加上企業(yè)的薪酬福利形式單一守舊，多數(shù)企業(yè)以獎金或者是年底獎勵為基準(zhǔn)，這種現(xiàn)象仍然普遍存在，在一定程度上，使企業(yè)經(jīng)營管理者的考核體系缺乏監(jiān)控力度。
3.缺乏完善的薪酬管理體系。薪酬管理體系與薪資的發(fā)放制度、考核制度以及獎懲制度有著密切的聯(lián)系。這樣一來，對薪酬管理的體系以及結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了更高的要求，其不僅要做到合理的發(fā)放，同時要確保有效。然而，薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本工資、績效工資以及福利津貼三部分組成。在當(dāng)前多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，福利設(shè)計不完善是當(dāng)今多數(shù)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。由于員工薪酬發(fā)放的時間以及金額的固定，在一定程度上，很難激發(fā)員工工作的積極性。除此之外，由于薪金的檔次劃分較為明顯，多數(shù)企業(yè)都是以論資排輩的形式進(jìn)行發(fā)放，相對企業(yè)的骨干來說，付出與回報不成正比，不能拿到屬于自己的薪酬，使薪酬的激勵機(jī)制嚴(yán)重被削弱。然而，由于企業(yè)的多數(shù)福利相對較固定，在進(jìn)行福利的設(shè)計時，員工并沒有全身參與進(jìn)來，使福利失去了靈活性，最終使企業(yè)的人才大大流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬福利管理的有效策略
1.明確薪酬分配的主體地位。針對企業(yè)薪酬福利管理中存在的問題，不僅僅是靠企業(yè)的自身，同時還要加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控，并根據(jù)社會的發(fā)展尋找新的思路。因此，在國有企業(yè)中，我國政府必須加大力度支持，讓企業(yè)變成真正意義上的自主經(jīng)營的市場經(jīng)濟(jì)主體。也就是說，明確薪酬分配的主體地位，讓企業(yè)在用人以及薪酬管理方面，擁有真正的自主權(quán)利，這樣一來，企業(yè)可以根據(jù)市場的變化以及競爭情況，來適當(dāng)?shù)恼{(diào)整薪酬水平，在薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬額度方面可以擁有自主決策權(quán)。
2.加強(qiáng)完善薪酬管理體系，合理的設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。要想企業(yè)人事制度得到有效的運轉(zhuǎn)，建立公平的薪酬體系是勢在必行的。首先，在企業(yè)內(nèi)部，人事要對員工進(jìn)行充分的了解，并且對在崗職位的復(fù)雜性以及難易程度甚至是在工作過程中所承擔(dān)的責(zé)任等進(jìn)行全方面的分析，在此基礎(chǔ)上，對員工的能力以及知識方面進(jìn)行全面評估，讓薪酬福利的分配拉開一定的距離。針對企業(yè)外部來說，要根據(jù)社會的發(fā)展以及同行業(yè)的總體薪酬水平進(jìn)行全面的分析，并在企業(yè)內(nèi)部建立有效的薪酬政策，提高企業(yè)在市場的競爭力。這樣一來，不僅能為企業(yè)招來更多適合的員工，同時也能使現(xiàn)有的人才不會流失。其次，企業(yè)要加強(qiáng)對團(tuán)隊的重視，在企業(yè)內(nèi)部，可以設(shè)立團(tuán)隊獎勵，避免由于員工之間甚至上下級之間由于工資的差距產(chǎn)生消極的情緒，這樣一來，可以使企業(yè)的團(tuán)隊整體素質(zhì)大大提高。此外，在企業(yè)內(nèi)部中，可以制定其他的獎勵形式，例如：節(jié)約獎、精英骨干等獎勵。
3.建立有效的激勵機(jī)制。在當(dāng)前的多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)員工在物質(zhì)上以及精神方面的需求逐漸提高。然而，員工的社會地位以及成就感是激發(fā)潛能的主要動力，此外，豐厚的薪酬福利也是至關(guān)重要的。因此，在企業(yè)薪酬福利管理體系中，可以制定合理的結(jié)構(gòu)工資制，例如員工的工資主要包括：基本工資、崗位工資、學(xué)歷工資、績效工資以及福利等等，此外，企業(yè)還可以建立完善的激勵機(jī)制，通過對員工的激勵，激發(fā)員工的積極性以及潛能，讓企業(yè)的員工真正的實現(xiàn)自我價值，使工作效益以及個人業(yè)績創(chuàng)造到最大化。
四、結(jié)語
總的來說，隨著經(jīng)濟(jì)社會的飛速發(fā)展，人民的生活水平不斷提高，在需要物質(zhì)的基礎(chǔ)上對精神要求也是逐漸提高。因此，在企業(yè)中建立完善的薪酬福利管理體系對企業(yè)來說有著重要的意義，其不僅激發(fā)了員工的潛能，同時也避免了人才的流失，使企業(yè)人事制度更加有序運轉(zhuǎn)。此外，企業(yè)內(nèi)部建立完善的薪酬福利管理體系，可以吸引大量的人才，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者:吳關(guān)鳳 單位:茂名市建筑集團(tuán)有限公司
第六篇：企業(yè)員工薪酬管理思考
1薪酬管理綜述
1.1薪酬的概念
薪酬在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會有多種不同的含義，狹義上通常解釋為企業(yè)在員工完成相應(yīng)任務(wù)、履行自己職責(zé)后所獲得經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報。廣義上的酬勞不局限在經(jīng)濟(jì)回饋，而且擴(kuò)充到帶薪休假、家屬保險等非經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。除此之外，因公司文化不同，員工在通過自身努力后會獲得例如公司期權(quán)、優(yōu)越的工作環(huán)境、參與決策的頻繁度以及更多的發(fā)展機(jī)會等其他物質(zhì)或精神上的激勵作為薪酬。這也是符合當(dāng)今人才競爭劇烈的要求之舉。
1.2薪酬管理的重要性
合理的薪酬管理制度不僅可以促進(jìn)管理規(guī)范化，促進(jìn)工作效益與員工積極性，而且對企業(yè)自身魅力有很大的升值作用。企業(yè)在正常運行的過程中，通常會涉及到物質(zhì)、精神、經(jīng)濟(jì)方面對員工進(jìn)行回饋。物質(zhì)是通過一定實物獎勵的方式，短期的肯定員工對公司作出的貢獻(xiàn)。使員工增長了對自身工作的熱愛度和信心，間接地提高了員工的工作技能。而精神方面注重員工實現(xiàn)自我價值，給員工更好的平臺來發(fā)揮自身優(yōu)勢，從而有更好的突破和創(chuàng)造。
2薪酬管理存在的問題
2.1福利、保險淪為附加工資,無激勵作用
經(jīng)過漫長的進(jìn)展,企業(yè)最初用于促進(jìn)員工積極性，增強(qiáng)員工認(rèn)同感與歸屬感的員工福利以及各種保險在員工甚至管理階層逐漸失去了激勵作用，漸漸淪為員工觀念上的附加工資。這種潛移默化的觀念已經(jīng)深入到絕大多數(shù)企業(yè)的員工當(dāng)中，失去了最初用來激勵員工的效果。因為福利獎金以及各種保險在數(shù)量金額上并無差異性，一視同仁的發(fā)放模式鈍化了員工對這些激勵措施的忽視與麻木。最終導(dǎo)致了一種惡性循環(huán)，即管理層只是一昧的照常發(fā)放而絲毫起不到激勵作用，一旦停止發(fā)放則會引起員工的強(qiáng)烈不滿。而員工只是用領(lǐng)工資的理念面對福利獎金，無法對自身的優(yōu)缺點進(jìn)行反思改良，極大地加大了公司的負(fù)擔(dān)，巨大的柔性缺失使得這一制度的作用幾乎消耗殆盡。
2.2賞罰不透明，溝通不徹底
企業(yè)內(nèi)部通常存在數(shù)十種以上的員工激勵制度，造成公司的隱含成本不斷增長，為公司造成了一定的人力與財力的投入。然而在這多種獎勵中只有少數(shù)才會被絕大多數(shù)員工享受，大部分賞罰制度上不完全透明，公司在進(jìn)行這些項目的運行時僅僅是以小型的會議或者直接發(fā)放獎勵，并不經(jīng)過所有員工的視野。企業(yè)薪酬管理關(guān)乎員工與上層的聯(lián)系與溝通，只是一昧的發(fā)放而不聽取員工對自身薪酬的看法，使有限額度的資金不能完全按照對公司的貢獻(xiàn)發(fā)放。過多的上下層級也會嚴(yán)重影響酬薪的發(fā)放。
2.3薪酬支付缺乏公平性
企業(yè)對員工的薪酬時常由于企業(yè)規(guī)模較大或者監(jiān)管力度不夠、制度不夠完善造成薪酬分配不公平。宏觀的不公平體現(xiàn)在由于公司文化以及從事行業(yè)不同，導(dǎo)致有些企業(yè)側(cè)重管理層而忽視了公司內(nèi)部技術(shù)人員的發(fā)展要求，使薪酬發(fā)放較大幅度的向管理層傾斜，而骨干技術(shù)人員的薪酬卻不盡人意。另外管理層的過于側(cè)重使得管理層人員利用職務(wù)便利消費，較大的增加了其灰色收入。這種片面的做法使得企業(yè)技術(shù)人員的喪失，對于人才管理有著極大的弊端。而微觀角度上，基于員工所處環(huán)境的不同，各種消費水平使得員工對于薪酬的要求迥乎不同。因而對薪酬的發(fā)放不能一概而論，需要面面俱到。
2.4不夠重視非經(jīng)濟(jì)回報
企業(yè)在不斷壯大后，僅僅拘泥于經(jīng)濟(jì)薪酬的員工激勵，而不考慮員工的未來以及家屬、工作環(huán)境，長久的期待之后，員工對企業(yè)的信心降低，導(dǎo)致員工的厭倦情緒逐漸浮出水面，對公司的依賴度越來越低。經(jīng)濟(jì)性的回報保證了員工在物質(zhì)領(lǐng)域的滿足感,而非經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的激勵有助于員工實現(xiàn)自我價值,在精神世界對員工充分肯定,提高員工的認(rèn)同感。
3解決薪酬管理問題的對策
（1）彈性發(fā)放獎金福利，重視激勵作用目前福利制度的多樣化也隨著國際化趨勢開始呈現(xiàn)出多元化的趨勢，各種制度開始隨著公司文化的不同而呈現(xiàn)出創(chuàng)新的潮流。在西方最初流行的期權(quán)制度近年來開始在我國企業(yè)界風(fēng)靡起來。期權(quán)一改以往獎金發(fā)放等方式的不良影響，從物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)以及非經(jīng)濟(jì)方面給與員工最大的利益。這一彈性方式的執(zhí)行有利于調(diào)動員工積極性，改變以往只關(guān)心自我或短期公司利益的心理，將員工與企業(yè)的利益放在了一起。，力量自然也結(jié)合到了一起。
�。�2）重視薪酬管理的公開，加強(qiáng)上下層的溝通企業(yè)擁有良好的公平風(fēng)氣會使員工清楚自己的優(yōu)點與不足，對不同職位的員工有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)及判斷體系，有利于員工各司其職，取長補(bǔ)短，從而完美的合作。開誠布公的薪酬管理制度將有利于團(tuán)隊成員的努力進(jìn)取，有了明確的方向感而更加主動。而良好的內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)有利于上下一心，集思廣益，從而發(fā)揮出良好的團(tuán)隊水平。
（3）運用非經(jīng)濟(jì)手段激勵員工與之前單方面的經(jīng)濟(jì)要求不同，時代進(jìn)步對生活質(zhì)量的要求也越來越高。人們不再滿足于經(jīng)濟(jì)追求而開始多方面、深層次的要求，企業(yè)作為員工的工作對象，也不再僅僅用經(jīng)濟(jì)手段來激勵員工的工作熱情，也在精神領(lǐng)域給予員工更大的發(fā)展追求。這包括了員工的歸屬感、成就感以及企業(yè)提供給員工的舞臺、機(jī)遇，另外還有贊賞、工作環(huán)境的改善等。
薪酬管理制度的健全是當(dāng)今企業(yè)素共同面臨的問題之一，薪酬管理包括了經(jīng)濟(jì)手段和非經(jīng)濟(jì)手段。經(jīng)濟(jì)手段依賴于財物的激勵，而非經(jīng)濟(jì)手段則偏向精神、認(rèn)同感以及生活質(zhì)量的提高�，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中會有諸多問題，恰當(dāng)合理的薪酬管理制度在公司內(nèi)外都顯得尤為重要�？偠灾�，企業(yè)能高效發(fā)展，人力資源管理能持久實行，薪酬管理將在日后扮演越來越重要的角色。
作者:蘇輝 單位:中國平煤神馬集團(tuán)鐵路運輸處
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