醫(yī)院績效薪酬管理分析論文
一、醫(yī)院績效評價與薪酬管理的主要問題分析
目前我國醫(yī)院績效評價與薪酬管理中，主要存在以下幾個方面的問題：首先，醫(yī)院管理者或是人事制度的制定者對于醫(yī)院以績效評價與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認(rèn)識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有更好地樹立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個方面對其進(jìn)行總結(jié)歸納，制定出更適合發(fā)展需要的醫(yī)院績效評價與薪酬管理制度。其次，現(xiàn)行人力資源管理的體制都帶有“長官意識”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒有對其進(jìn)行深入的處理，這直接造成了醫(yī)院想引進(jìn)的人才進(jìn)不去，醫(yī)院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒有有效的競爭機制也不利于帶動醫(yī)院內(nèi)部的專業(yè)人員與管理人員的工作積極性。之所以醫(yī)院的人力資源管理體制會陷入如今這樣的僵化狀態(tài)，原因也是多方面的，主要原因包括，醫(yī)院內(nèi)部的人力資源管理機制不夠健全，從而導(dǎo)致很多適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式發(fā)揮不了其積極作用；行政部門對于人力資源管理方面的干預(yù)太多，導(dǎo)致醫(yī)院不能充分結(jié)合自身的實際發(fā)揮自己的主觀能動性進(jìn)行大刀闊斧的改革；醫(yī)院的人力資源管理的市場機制尚不夠完善，直接導(dǎo)致醫(yī)院的許多措施與行為并沒有完全進(jìn)入到市場的競爭機制內(nèi)部去。這些都導(dǎo)致我國醫(yī)院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒辦法獲得相應(yīng)的改革發(fā)展。再次，醫(yī)院的績效評價與薪酬管理缺乏比較科學(xué)的評估體系，這也是直接導(dǎo)致我國醫(yī)院績效評價與薪酬管理滯后的主要原因�，F(xiàn)在，我國的醫(yī)院已經(jīng)被國家列入事業(yè)單位的管理范疇，但在醫(yī)院真正的管理過程中，絕大多數(shù)還是參照我國行政機關(guān)的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調(diào)動起來，自然不能很好地促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。第四，我國醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)沒有很好的競爭意義，自然也無法對員工工作產(chǎn)生積極的激勵效果。許多醫(yī)院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級工資體制與工資結(jié)構(gòu)、工資水平等各個方面都還在沿用過去的管理方式。這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)今工作需要的制度，已經(jīng)成為我國醫(yī)院發(fā)展的重大阻礙。
二、醫(yī)院績效評價工作與薪酬管理的改進(jìn)措施
在綜合分析了我國醫(yī)院績效評價工作與薪酬管理的改進(jìn)措施上，我們嘗試著引進(jìn)消化西方國家的醫(yī)院評價管理方法，比如對美國方法的借鑒分析，主要是應(yīng)用在醫(yī)院管理的績效衡量上，不僅要看其綜合指標(biāo)還要看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，嘗試著采用不同的方式對其進(jìn)行綜合評價，例如KPI計分方式等。另外，還可以嘗試著將醫(yī)院的工作目標(biāo)納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。
一是建立激勵機制。每季召開最佳好人好事評選，每年評選優(yōu)秀臨床醫(yī)生、臨床護(hù)士、優(yōu)秀行政管理人員，設(shè)立醫(yī)療成果獎，開展各種形式“優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽”等活動。對評出的優(yōu)秀單位或個人進(jìn)行全院通報表揚，張榜公布，并給予適當(dāng)獎勵，對好人好事在《醫(yī)院每周簡報》上進(jìn)行表彰。
二是堅持“三重四優(yōu)先”原則。在學(xué)科建設(shè)中，首先抓好重點科室、重點實驗室、重點課題的管理，堅持優(yōu)先配人員、優(yōu)先撥經(jīng)費、優(yōu)先給場地、優(yōu)先添設(shè)備的`原則，以重點帶一般，以先進(jìn)促后進(jìn)，加快科學(xué)發(fā)展。理順院內(nèi)分配機制，對院內(nèi)分配應(yīng)該實行三個傾斜，即：向臨床第一線傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻(xiàn)大的同志傾斜。
三是理順院內(nèi)分配機制，使醫(yī)務(wù)人員的勞動價值得到應(yīng)有的尊重和報酬。把全院科室分為臨床和醫(yī)技科室兩大類。對科室正、副主任、護(hù)士長設(shè)立行政職務(wù)津貼。
四是對各類人員均制訂嚴(yán)格的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，做到可查可比，操作性強。粗略成本核算模式：科室業(yè)務(wù)總收入-科室業(yè)務(wù)總支出=結(jié)余。結(jié)余部分按照效益獎勵辦法進(jìn)行獎勵，并在全院實行人均獎金的20%提取，作為科室獎勵（即二次分配）。同時，我們可以采用360度績效考核的方式考核臨床科主任醫(yī)師，積極利用計算機的先進(jìn)管理方式提升全局觀念與成本控制的基本意識，從而更好地在計算機軟件的幫助下實現(xiàn)對醫(yī)院運行期間的分析與過程的控制管理。
除此之外，醫(yī)院還可以嘗試著采用將平衡記分卡機制引入到醫(yī)院的績效評價體系中來，主要是讓我們從不同的方面來關(guān)注績效方面的發(fā)展。這種方式可以更好地解決績效評估的全面性、客觀性以及科學(xué)性等方面的問題，同時，其突破了傳統(tǒng)的績效單一指標(biāo)的衡量局限，更好地將醫(yī)院的任務(wù)與基本決策融入進(jìn)原本的財務(wù)、病人、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)及成長等各個方面中進(jìn)行戰(zhàn)略考核，從而確定更好的短期與長期目標(biāo)，循序漸進(jìn)促進(jìn)我國醫(yī)院的績效評價工作與薪酬管理的不斷發(fā)展。
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