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優(yōu)衣庫的傲嬌與背后的人才戰(zhàn)略
優(yōu)衣庫以優(yōu)質(zhì)低價的特色打造出了一個傲嬌品牌，但它傲嬌的資本歸根結(jié)底還在于其獨特的人才戰(zhàn)略。下面YJBYS小編為大家整理了優(yōu)衣庫背后的人才戰(zhàn)略，歡迎閱讀參考!
優(yōu)衣庫的傲嬌與背后的人才戰(zhàn)略
優(yōu)衣庫以優(yōu)質(zhì)低價的特色打造出了一個傲嬌品牌，但它傲嬌的資本歸根結(jié)底還在于其獨特的人才戰(zhàn)略。創(chuàng)始人、社長柳井正鼓勵全體員工都要做會獨立思考的“頭腦”，而非“手腳”。他說：“社長的話也不一定正確，不能把社長的話當(dāng)圣旨。如果一切都被認(rèn)真執(zhí)行，公司一定會倒閉的�！�
如今的優(yōu)衣庫是一家希望每個員工都可以獨立思考、并且做到暢所欲言的公司，但20世紀(jì)90年代初之前可不是這樣，當(dāng)時，創(chuàng)始人柳井正認(rèn)為并不強大的優(yōu)衣庫如果讓每個員工都獨立思考，就會迷失了前進(jìn)的道路和方向，而公司想要提高銷售額和利潤，想要擴大經(jīng)營規(guī)模，就必須采用“獨斷行事的體制”，不然何以速斷速決，一次次突破難關(guān)向更高的目標(biāo)進(jìn)軍?
如此思維理念主導(dǎo)下的管理方式，自然就是要很多的員工去充當(dāng)完美執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意志的“手腳”，而非“頭腦”。后來，隨著公司規(guī)模的越做越大，陸續(xù)在廣島和東京證券交易所上市，以及急需開拓國際市場的野心等因素的疊加，使這種“一人說了算”的獨裁經(jīng)營體制越發(fā)行不通了。于是，優(yōu)衣庫的組織架構(gòu)和人才戰(zhàn)略就開始重新調(diào)整。
要做“頭腦”，而非“手腳”
柳井正所領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)衣庫數(shù)十年來都以“快速”著稱：快速思考，盡早作出決定，盡早認(rèn)真執(zhí)行，犯了錯誤也要快速承認(rèn)，快速作出調(diào)整。如此龐大體量的公司，怎樣在瞬息萬變的全球市場中做到速斷速決，并且實現(xiàn)銷售額和利潤的快速增長呢?全球各地的情況都有不同，即使在同一個國家中，可能每座城市、每家店鋪的實際情況也都不同，若總部把員工都當(dāng)“手腳”來用，那公司似乎只能因不能適應(yīng)變化而死路一條，并且，“手腳”也不會一直滿足于只做“手腳”的。
因此，柳井正便鼓勵公司從上到下、每個員工都要做“頭腦”，去根據(jù)自己和公司遇到的實際情況來作出有效的判斷和執(zhí)行。柳井正說：“社長的話也不一定正確，不能把社長的話當(dāng)圣旨。如果一切都被認(rèn)真執(zhí)行，公司一定會倒閉的�！辈⑶遥患夜镜娜瞬乓舱窃趩T工都做“頭腦”的氛圍中培養(yǎng)起來的。
店長是公司的主角，最具話語權(quán)
在優(yōu)衣庫，店鋪是最核心的運營模式，店長是公司的主角。柳井正曾根據(jù)自身經(jīng)驗總結(jié)出雷打不動的經(jīng)營理念23條，其中多次強調(diào)：經(jīng)營要順應(yīng)顧客的需求，創(chuàng)造顧客的需求;經(jīng)營必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。
想來這是有道理的。因為零售店鋪每天都要直接跟各式各樣的消費者面對面打交道，滿足他們的種種不同的需求，這天然就需要靈活性。就像是人體的神經(jīng)末梢，對外界的反應(yīng)是最快最靈敏的，店鋪也是個根據(jù)實際情況隨時變化和調(diào)整，當(dāng)然也會遭遇困難的挑戰(zhàn)的地方。這時候就需要賦予店長一定的權(quán)限。
這大概是店長負(fù)責(zé)制的由來。于是也就要求店長是具有敏銳商業(yè)頭腦的腦力勞動者，而他們也被賦予以下權(quán)力：可以根據(jù)店鋪的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。
既然店鋪和店長是主角，那總部則是處在支持、支援地位的配角。在總部和店鋪的中間，還有地區(qū)經(jīng)理，他們的稱呼是“主管”，主要職責(zé)不是管理區(qū)域內(nèi)的各店店長，而是給店長們提供協(xié)助、建議和支持。
當(dāng)然，店長的職責(zé)也不僅是提高銷售額和利潤，還要管理好自己的團隊，使其融洽和諧，另外還要培養(yǎng)優(yōu)秀的副手，因為店長不可能一天到晚都在店里，當(dāng)?shù)觊L不在時，就必須有個人代替行使職權(quán)，這也在店長的職責(zé)范圍內(nèi)。
也正因為優(yōu)衣庫將店長推到公司主角的重要位置上，所以，店長的收入還是很高的，如果做得好還會高過公司總部的人。
實力主義和項目主義
所謂“實力主義”，就是把員工的實力作為任用、考評時的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這也是優(yōu)衣庫23條經(jīng)營理念中的一條：“經(jīng)營要光明正大，賞罰分明，提倡徹底的實力主義�！边@也就是說，對于員工，努力不努力工作、有無取得業(yè)績、取得業(yè)績大小……都直接落在人事考評制度的運用操作層面，相應(yīng)地，員工也會在自己每時每刻的工作中對照。
優(yōu)衣庫還提倡“無障礙的項目主義”，讓人才在不同的項目中更具協(xié)調(diào)性地完成工作。這點不管對大公司還是初創(chuàng)公司來說都很重要，因為在當(dāng)下多變的環(huán)境里，公司的組織也必須根據(jù)工作的需要和變化不斷調(diào)整，打破固化的組織結(jié)構(gòu)，充分順應(yīng)顧客的需求。而項目一旦達(dá)成，在取得預(yù)期效果后，就可以解散組織形態(tài)了。另外，在每一個項目中都會有領(lǐng)頭人，原來的下屬成為該項目的領(lǐng)頭人也是可以的，當(dāng)然領(lǐng)頭人主要職責(zé)是對項目進(jìn)行整體協(xié)調(diào)和評估，并且項目領(lǐng)頭人也會根據(jù)項目內(nèi)容的變化而即時更換。
其實這種“無障礙的項目主義”跟互聯(lián)網(wǎng)的“無中心性”或者“去中心化”很相似。在互聯(lián)網(wǎng)世界，你永遠(yuǎn)不知道中心在哪兒，從另一方面來說，每個人又都是一個中心，通過某件事把一些人連接在一起，這種充滿靈活性的轉(zhuǎn)換與項目主義的真諦暗合。
匠工程
柳井正認(rèn)為一家公司的管理者最好是在30到45歲之間的人，因為這一年齡的管理者既有了較豐富的工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗積累，又正年富力強，成長的欲望特別旺盛，工作也充滿激情，并能用激情去感染每一個員工。因為他啟用了很多年輕人進(jìn)入管理層。
不過，在服裝技術(shù)方面卻需要上了一定年紀(jì)的熟練工人，這是為了解決如何提高商品質(zhì)量的問題。柳井正曾說：“休閑服裝的市場真的很大。在這一巨大的市場需求中，要制作出讓廣大消費者滿意的商品來，一般的努力顯然是不夠的�！庇谑牵�(jīng)歷了各種各樣的探索，優(yōu)衣庫啟動了“匠工程”。
日本文化講究“匠人精神”(中國文化其實同樣如此)，親力親為，一生只做一件事，這樣千錘百煉才能鑄就了一個好的匠人。比如釀酒、鑄劍、制作壽司等等，所謂“匠人”，就是要達(dá)到了神乎其神的境界。
優(yōu)衣庫的“匠工程”就是把那些年紀(jì)比較大的，在縫制、染色等產(chǎn)品質(zhì)量的重點把控環(huán)節(jié)有豐富經(jīng)驗的熟練技術(shù)工招致麾下，給他們很高的尊重和很好的待遇，讓他們發(fā)揮余熱，把絕活兒教給更多的技術(shù)工，從專業(yè)角度對產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。這一策略可謂一舉兩得，匠人們有了用武之地，優(yōu)衣庫的產(chǎn)品質(zhì)量也獲得了一個提升的好機會。
在產(chǎn)品設(shè)計方面，優(yōu)衣庫除了有設(shè)計研究院吸納人才外，還會選擇更靈活的方式，跟全世界優(yōu)秀的設(shè)計師和創(chuàng)意人才合作，來做項目和產(chǎn)品，比如2004年跟建筑師安藤忠雄、時尚設(shè)計師高田賢三合作，為雅典奧運會日本運動員設(shè)計比賽服裝;以及2008—2011年和2014年跟德國極簡主義設(shè)計師吉爾·桑達(dá)兩度合作，還有今年跟愛馬仕前創(chuàng)意總監(jiān)的聯(lián)名合作等等，這些都是優(yōu)衣庫靈活使用優(yōu)秀人才的亮點。
對創(chuàng)業(yè)公司的幾點啟示
細(xì)思下來，優(yōu)衣庫之所以能取得今天的成就，得益于它開放式的環(huán)境。其實所有的公司想要發(fā)展，最關(guān)鍵的都是要擁有和使用優(yōu)秀人才，做好人盡其用，不要浪費和用在不當(dāng)?shù)牡胤�。而它為什么會有以上的人才策略和用人的具體方法，也是在深刻研究了自家公司的具體情況，以及公司在整個商業(yè)環(huán)境中的定位，還有他們的目標(biāo)和理想之后，做出的對自己有所助益的實用型選擇。
現(xiàn)在國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)公司甚至大公司可能在人才戰(zhàn)略上也想學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫，但需要建立起一種意識：優(yōu)衣庫的人才戰(zhàn)略是用來解決優(yōu)衣庫問題的，它每一個在人才任用上的細(xì)節(jié)、每一次在人才戰(zhàn)略上的調(diào)整，都是因優(yōu)衣庫自己的問題而生。
1、如今國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司都想要打造爆款產(chǎn)品或服務(wù)，也都說自己非常重視用戶體驗，那么，就應(yīng)建立起實實在在的以用戶為中心的意識，這表現(xiàn)在人才方面就是，公司所有員工，不論從最高管理層、到基本員工都要圍繞著產(chǎn)品和服務(wù)來展開工作，整個組織架構(gòu)的設(shè)置也需如此，杜絕因組織架構(gòu)設(shè)置而產(chǎn)生的人才浪費;
2、也有一些創(chuàng)業(yè)公司在新一輪融資后，因急于想擴大規(guī)模、迅速占領(lǐng)市場而大量招聘員工，后來發(fā)現(xiàn)這成為公司的拖累;對早期創(chuàng)業(yè)公司來說，步調(diào)不亂、扎扎實實走好每一步非常重要，兵貴精而不貴多，要吸引那些與你公司相匹配的人才(包括人才的質(zhì)量和數(shù)量)加入才是正道;
3、創(chuàng)業(yè)公司處在一個變動不居的商業(yè)環(huán)境中，自己本身也常變常新，因為用人時時要考慮到靈活性的，優(yōu)衣庫“實力主義”和“項目主義”就很有參考價值;
4、即使現(xiàn)在公司還很小，若你有戰(zhàn)略野心，做一個大致的人才戰(zhàn)略構(gòu)想圖或許能使公司發(fā)展的道路和方向更清晰明確;
5、要讓全體員工都認(rèn)同公司的目標(biāo)、目的和構(gòu)想，這樣員工才能知道自己該做什么，該如何跟其他部門配合，并朝公司預(yù)想的結(jié)果努力。
人才培養(yǎng)策略
作為全球連鎖店，優(yōu)衣庫的人才培養(yǎng)體系非常值得借鑒。在優(yōu)衣庫，一名普通的店員有機會在幾年內(nèi)晉升到公司總部的管理層，這其中離不開員工的努力，更離不開優(yōu)衣庫的人才培養(yǎng)體系的完善。
1、新員工培訓(xùn)每一位新員工進(jìn)入優(yōu)衣庫后，就會有不斷地培訓(xùn)，如新手強化訓(xùn)練(URC)、在崗培訓(xùn)(OJT)、集中培訓(xùn)（OFFJT）等等。
�、匍T店培訓(xùn)：門店店員的培訓(xùn)通常都是由店長或者是經(jīng)驗豐富的員工進(jìn)行的，若店長發(fā)現(xiàn)某位員工的不足，就會和其一起工作一兩個小時；并在這過程中指出員工的不足并提出改進(jìn)的意見，并以自身的行為親自為員工做示范，言傳身教，將紙上談兵式培訓(xùn)替換為實際操作類培訓(xùn)。
�、诩信嘤�(xùn)：從培養(yǎng)企業(yè)理念、價值觀，到傳授如何培養(yǎng)新人和營銷，再到學(xué)習(xí)銷售額的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等等，層層遞進(jìn)。
③晉升機制：員工在一個崗位工作滿6個月即可參加考核，1年最多有2次晉升機會。
�、軙x升制度：從普通的店員，到精英店員，再到門店經(jīng)理儲備干部、接著是代理店長、正式店長、精英店長、SS店長、旗艦店店長、大區(qū)經(jīng)理，最終進(jìn)入到總部管理層。
�、菘己朔绞剑簠^(qū)域主管會定期對新員工進(jìn)行“代行店長職權(quán)”測試，通過測試的人數(shù)是一項重要指標(biāo)，區(qū)域主管是店長的考核者，但同時也要接受明星店長培養(yǎng)人數(shù)的考核。
儲備干部的培養(yǎng)制度
優(yōu)衣庫的經(jīng)營管培生（UMC）一般都是通過校園招聘，經(jīng)過3層面試篩選，最終進(jìn)入優(yōu)衣庫。
培養(yǎng)計劃：以UMC身份進(jìn)優(yōu)衣庫后會有一套優(yōu)衣庫大學(xué)專門定制的育成計劃，全面學(xué)習(xí)國際化零售經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，逐漸成長至能夠輔助進(jìn)行店鋪運營管理代理店長職責(zé)。管培生入職的半年里需要學(xué)習(xí)門店的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，其中包括收銀、衣服縫補、商品整理等等，第6-12個月，學(xué)習(xí)門店經(jīng)營業(yè)務(wù)，如員工培養(yǎng)、營業(yè)額整理等等。在每個學(xué)習(xí)過程中都有月度考核，每月進(jìn)行定例研修后，參加優(yōu)衣庫大學(xué)的月考，考試范圍包含必要人手分配計算、在庫SPS的方法等門店營運內(nèi)容。
發(fā)展路徑：UMC的初期培養(yǎng)目標(biāo)是成為店長，在成為店長之后，UMC將有機會挑戰(zhàn)區(qū)域管理者、旗艦店經(jīng)營者；或進(jìn)入總部、海外事業(yè)體、集團其他品牌工作。
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