HR管理智慧用哲學論打造企業(yè)文化

　　美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫過一份報告，他們寫道，正如《財富》雜志評論員文章指出的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。如此可見，一個企業(yè)的企業(yè)文化建設的如何，直接影響著企業(yè)長遠的發(fā)展。

　　一、企業(yè)文化如何建?需知陰陽融合道

　　但是，對于中國的來說，企業(yè)文化的建設卻是一個“夢魘”。因為據調查顯示，目前85%以上的中國企業(yè)HR根本無法順利的在企業(yè)推行企業(yè)文化。而這里面最大的原因則在于HR對企業(yè)文化建設存在嚴重的認識上的誤區(qū)，其歸納起來可以分為五類：1、企業(yè)文化就是思想政治工作2、企業(yè)文化就是文體活動 3、企業(yè)文化就是標語口號4、企業(yè)文化就是規(guī)章制度5、企業(yè)文化就是企業(yè)標志。

　　那么企業(yè)文化該如何建呢?經過對企業(yè)文化理論長時間的研究，筆者認為HR需要走的是“陰陽融合”道，既體制與傳播的結合。而中國海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏提出的觀點，就是很好的印證。

　　二、“陽謀”之道：制度建設造企業(yè)文化主體

　　按張瑞敏觀點來說，HR要做的“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)發(fā)展”，既先建設企業(yè)文化的組織結構或者可稱為體制，而體制的建設筆者認為HR要從兩個方面著手：

　　第一、提煉企業(yè)文化的制度核心。在很多企業(yè)中企業(yè)文化并不明晰，連老總都不能馬上說出。因此，筆者認為HR必須首先提煉出本企業(yè)的核心價值觀念。這種核心價值的標準在于，首先成為企業(yè)員工都認知和認同的理念，其次在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。

　　第二，把企業(yè)文化的制度落到紙面。不少企業(yè)的企業(yè)文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在于HR缺乏系統建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是HR對企業(yè)文化的塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有規(guī)可依，有章可循。

　　第三、“陰謀”之道：有效溝通傳企業(yè)文化精神

　　其次HR要做的“是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現和企業(yè)目標的實現結合起來”，既建立合理的溝通渠道，把企業(yè)文化傳播開去。

　　企業(yè)的者是企業(yè)文化的總舵手，因此不要離員工太遠，要定期抽出時間與員工交流。如通用電器總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。有基于此，筆者認為HR可以選擇適合于本企業(yè)的在線溝通工具進行企業(yè)溝通渠道的建設。

　　以市場上比較熱門的企業(yè)在線溝通工具imo為例，來說明溝通渠道如何便于傳播企業(yè)文化：

　　首先，便于企業(yè)管理者定期“走訪”與“接見”。imo的方便之處就在于，員工和部門的所有信息都在imo組織結構樹上清晰呈現。企業(yè)的管理者，以直接在imo上找到自己想要交流的人，在溝通順暢的前提下，傾聽他們的意見和建議，了解基層的真實情況。如此，既縮短了找人的時間，也更加的精準，并適時地傳播企業(yè)文化。

　　其次，便于拉近企業(yè)管理者與員工之間的距離。在imo上企業(yè)管理者與員工之間可以直接在通過文字、語音、視頻、文件傳輸、電子公告、 遠程協助、電子白板和其他員工進行即時的在線溝通。如此以來，沒有了面對面交流的正式與拘謹，企業(yè)直接拉近了管理者與員工之間的心理距離，全面提升員工之間的凝聚力。而企業(yè)文化在不知不覺由管理者潛移默化的傳遞給員工。

　　總結：當前，企業(yè)文化建設在我國方興未艾，新的企業(yè)文化構建模式層出不窮，優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展所發(fā)揮的巨大推動力正為越來越多的企業(yè)管理者和員工所認同，由此又促進了企業(yè)文化建設不斷地向縱深發(fā)展。因此筆者認為，HR可以從上面兩點的融合進行嘗試，建立適合本身企業(yè)的企業(yè)文化。

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