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以人為本——惠普之道企業(yè)文化
以人為本
——惠普之道在中國
僅僅以下兩個事實就足以令惠普公司無比自豪：一個是，在美國惠普被人們稱為“使硅谷誕生的公司”；另一個是，1983年，英國女王伊麗莎白訪問美國時，只提出參觀一家公司——這就是位于加利福尼亞州斯坦福大學(xué)附近的惠普公司。是什么為惠普贏得了如此崇高的聲望呢？你如果以這個問題來請教任何一個惠普公司員工，無論是來自中國惠普還是惠普公司美國總部，他一定會毫不猶豫地回答：“是惠普之道�！�
惠普之道
普萊特：惠普文化的核心是經(jīng)久不變的價值觀，即一套堅定的信念：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；依靠團隊精神來達到我們的目標(biāo)；鼓勵靈活性和創(chuàng)造性�；萜瘴幕炀土嘶萜赵跇I(yè)界的良好信譽，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作過，深受惠普之道的熏陶，甚至有人認為惠普在某種意義上影響造就了硅谷。
普萊特：惠普是地方分權(quán)式的組織，很少有統(tǒng)一的規(guī)范來約束員工。惠普的管理層不控制員工，而是要建立一種氛圍和開放的體制，采取員工為主，經(jīng)理支持的做法。這會加快決策進程，并有助于員工獲得更大的滿足感和成就感。
張瑞敏：我剛到工廠時，制定的最重要的管理制度就是不許在車間大小便，在這種條件下，制定高目標(biāo)不可能，能夠把簡單的事堅持做下去就不簡單。目前我們公司以O(shè)EC（日清）管理為基礎(chǔ)，結(jié)合美日公司的管理方法；在創(chuàng)新方面，尤其是對技術(shù)人員和營銷人員，借鑒了許多美國公司的做法；在內(nèi)部管理，團隊精神方面，則較多借鑒了日本公司的經(jīng)驗。
張瑞敏：樹立一個企業(yè)文化的概念并不難，而如何將企業(yè)的價值觀貫徹到每一個細節(jié)是很難的。比如海爾的價值觀中有一條是“人人是人才”，但有的員工就是認為自己沒有學(xué)歷，沒有技術(shù)，不在人才之列。于是我們就“編”了這樣一個故事：有一名員工搞了一項革新，本身并不復(fù)雜，但效益很大，我們就把這項革新用這個工人的名字命名。于是很多員工體會出“人人是人才”的含義。
普萊特：我非常贊同講故事的重要性，惠普公司的很多培訓(xùn)都是講故事，把文化理念活生生講給員工聽。對于跨國公司來講，企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕慕Y(jié)合是非常重要的�；萜找话胍陨系膯T工和業(yè)務(wù)在美國以外，惠普的文化要結(jié)合具體的情況，保持核心價值的一致。
張瑞敏：海爾美國銷售公司，就采取在當(dāng)?shù)毓蛡蚩偨?jīng)理的方式。先讓美國總經(jīng)理能夠接受海爾的企業(yè)文化，再通過他加以貫徹。我們在美國沒有采�。希牛霉芾矸ǎ瞧渌问�，但核心是一樣的。
從兩位老總的對話中，我們不難理解，惠普之道實際上就是惠普獨特的企業(yè)文化，就好比海爾的企業(yè)文化，兩位有“道”的老總碰到了一塊。
根據(jù)惠普公司自己的解釋，惠普企業(yè)價值、企業(yè)目標(biāo)、以及高效的經(jīng)營策略和管理方式這三大內(nèi)容共同組成了惠普之道，而惠普企業(yè)價值及其對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的承諾一起共同構(gòu)成了公司的經(jīng)營策略和管理方式，它是惠普參與全球競爭的制勝法寶�；萜罩榔鋵嵤恰耙恢灰詢r值和行為為基礎(chǔ)、以文化為控制內(nèi)容的箱子”，它的現(xiàn)實內(nèi)容可以歸結(jié)為兩點：一是卓越的經(jīng)營策略；一是以人為本的管理方式。前者使惠普跨入全球百強企業(yè)之列，后者則使惠普以對人的重視、尊重和信任而聞名于世，成為全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒的奉行以人為本的管理之道尤其受到人們的推崇，成為惠普之道的核心，也使得惠普成為大公司在發(fā)展中仍能保持個人感情的最佳典范。
尊重和信任
惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)，是靈活的上班時間。這種制度最初于1967年在惠普設(shè)在德國伯布林根的工廠中實行，繼而推廣到惠普在全球的所有企業(yè)。根據(jù)惠普公司的做法，個人可以上午很早來上班，或是上午9點來上班，然后在干完了規(guī)定的工時后離去。這樣做是為了讓職工能按自己個人生活需要來調(diào)整工作時間，也表示了對職工的充分信任。惠普創(chuàng)始人之一的戴維·帕卡德評價說：“在我看來，靈活工作時間是尊重人、信任人的精髓。它表明，我們既看到了我們的職員個人生活很繁忙，同時也相信他們能夠同其上司和工作群體一起制訂一個既方便個人，又公道合理的時間表。”這并非對所有的工作都適合，但肯定對絕大多數(shù)工作是合適的。
“開放實驗室備用品庫”也清楚地表明了公司對員工的信任。實驗室備用品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用�；萜展镜南敕ㄊ�，不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意時總能學(xué)到一點東西，公司因而加強了對革新的贊助。據(jù)說這一政策起源于惠普的另一個創(chuàng)始人比爾·休萊特先生。有一回，他在周末到一家分廠去視察，看到實驗室備用品庫門上了鎖，他馬上到修理組拿來一柄螺栓切割剪，把備用品庫門上的鎖剪斷、扔掉。星期一早上，人們見到他留下的紙條：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾�！庇谑沁@一政策措施就一直延續(xù)至今。
戴維·帕卡德還認為，容忍個人的不同需要是以人為本的“惠普之道”借以表示對員工尊重和信任的另一個要素。例如，許多公司規(guī)定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。多年來，惠普也有一些人因為其他地方似乎有更大的機會而離去。但是，惠普始終認為，只要他們沒有為一家直接的競爭對手工作，只要他們有良好的工作表現(xiàn)，就歡迎他們回來。因為他們了解公司，不需要再培訓(xùn)，而且通常由于有了這種額外的經(jīng)歷而有著更愉快、更好的動機。公司的一名高級行政人員就曾因為認為他有更大的機會而離開了惠普公司，后來他回來時公司重新接受了他，而且被委以越來越多的管理職責(zé)，直至退休。帕卡德還說，一些人離開惠普后成功地開辦了他們自己的公司，而且這樣的例子至少有十幾個，這些公司雇傭的員工超過了4萬人，他和休萊特兩人并不因此而感到不快，相反，他們尊重這些人的創(chuàng)業(yè)精神，而且以一度和這些人一起愉快得工作過而高興和自豪，還因為這些人在建立自己的公司時采用了許多體現(xiàn)“惠普之道”管理原則和做法而備感榮幸。
從內(nèi)部提拔人員也是惠普對員工信任和尊重的一種表示。在60年代惠普投身計算機行業(yè)以前，他的關(guān)鍵部門經(jīng)理沒有一個不是從公司內(nèi)部成長起來的。在剛剛進入計算機行業(yè)時，惠普曾經(jīng)因為公司內(nèi)部缺乏計算機專門人才而將目光轉(zhuǎn)向公司外部，但是這些人同樣很欣然地適應(yīng)了惠普公司的文化�，F(xiàn)在，公司首席執(zhí)行官普萊特先生說，由于公司內(nèi)部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領(lǐng)導(dǎo)者。但是，除此以外，惠普在大部分時間內(nèi)還是喜歡從公司內(nèi)部挑選人才，因為他們深信惠普公司能夠培養(yǎng)出最優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者。
同樣，1999年7月份才卸任的惠普公司總裁普萊特在接受采訪時，沒有提及公司近幾年來的巨額盈利：19xx年以來，公司年度總收入增長率接近30%，也沒有提及公司產(chǎn)品在市場上一直暢銷，只是談了信任問題：他對手下工作人員非常信任，員工深受公司文化的熏陶，正是這種文化使惠普獲得成功。普萊特還有一種讓高層管理人員學(xué)會尊重別人成果的方法：每年，他請經(jīng)營單位的經(jīng)理們就哪些公司部門增加了價值、哪個部門未能增加價值進行一次投票。他用這種方式來提醒員工，謙恭和貢獻非常重要，即使對公司最高層也是如此。如果在其他公司，經(jīng)理們不大可能贊同、更不用說去組織這樣一種活動。
同甘共苦
惠普公司履行不解雇一個人的承諾的保證措施之一，就是對員工不斷進行培訓(xùn)，提高其適應(yīng)環(huán)境和為公司做貢獻的能力�；萜盏膭�(chuàng)業(yè)人士大多出身于斯坦福大學(xué)的特曼實驗室。公司和大學(xué)一直保持著密切的聯(lián)系，從而保證了惠普產(chǎn)品和技術(shù)始終處于世界前列。1954年，這種聯(lián)系擴大成為惠普的“優(yōu)秀人才合作計劃”。惠普的合格工程師可以在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學(xué)畢業(yè)生。目前已有數(shù)百名工程師通過這個計劃獲得了碩士或博士學(xué)位�；萜赵缫研纬梢惶子行У呐嘤�(xùn)制度（包括專業(yè)、技術(shù)、市場、管理等諸多方面，分為公共基礎(chǔ)，員工及經(jīng)理的初、高級課程）和鼓勵創(chuàng)新的人才機制。現(xiàn)在，惠普每年耗數(shù)億美元，用于員工在職培訓(xùn)，并支持員工的再教育。
同樣，教育和培訓(xùn)也是中國惠普工作的一個重要組成部分。重視對員工的培訓(xùn)和發(fā)展這一方針，在中國惠普也得到了切實的貫徹。公司組建十年來，隨著公司業(yè)務(wù)量的不斷增加和員工隊伍的日益壯大，中國惠普的培訓(xùn)工作也愈顯突出。19xx年至19xx年中國惠普培訓(xùn)費用不斷增加，總額已達870萬美元。
在公司并購的重大關(guān)頭，惠普首先權(quán)衡的也是員工的甘苦。1950年，有人出價1000萬美元要收購惠普公司，這個價格在當(dāng)時頗為誘人，但遭到斷然拒絕。對此，公司元老級員工卡維爾說：“依我看，這樣必然會使員工落入一群陌生人手中，而他們當(dāng)然是以金錢私利為先了�！边�有一次，惠普有意收購另一家工廠，后來幾經(jīng)考慮，終于放棄了。原因在于，那家工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，但生產(chǎn)部門卻沒有，“而惠普不會做這種事，因為我們還沒有全部安裝空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，如果惠普把冷氣只裝在辦公室而不在工作場所安裝，那才真是不可思議呢？”
還有人傳說，二戰(zhàn)期間惠普有機會獲得一項極其重要的軍方合同，但要履行合同它們得多招募12名新員工，于是休萊特先生與下屬一名經(jīng)理商量：
休萊特問：“合同結(jié)束后，我們有沒有他們的工作位置？”
“沒有”，那名經(jīng)理回答道。
“那么，這份合同我們不要也罷。”休萊特說�！�
惠普公司不僅將全體員工團結(jié)起來共患難，而且盡一切努力與員工有福同享。
而且，惠普公司的氣氛友善、隨和，壓力很少。拿就餐來說，惠普有自己的自助餐廳，公司員工無論級別高低均在此用餐，員工在此花費不到3美元（中國惠普是10元）就可以享受到一頓豐盛的午餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身在大學(xué)餐廳的感覺。公司每天還免費供應(yīng)兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。而且，公司里歡欣鼓舞的事屢見不鮮。最常見的景象就是，只要你四處走動一下，總會看到一群人在慶祝某人生日，或慶祝某種特殊的事情。
回報社會
30年代大蕭條時期，一些勉強糊口的人，心甘情愿地為那些缺衣少食，甚至無家可歸的人們提供主動幫助。這給惠普的創(chuàng)始人留下極為深刻的印象。在確定公司宗旨時，盡職盡責(zé)，履行一個好的集體公民的義務(wù)，就成為惠普的原則。
惠普還將主要精力放在對中國科技和教育事業(yè)的支持上，為中國的理工科大學(xué)提供了大量的計算機和科學(xué)儀器，為它們從事科研活動創(chuàng)造了良好條件。
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