一把手怎么成為企業(yè)文化的主導者
對于企業(yè)文化的理論，相信擁有經(jīng)營管理、人力資源管理專業(yè)背景的人，腦子里都有一套已經(jīng)被灌輸、或者個人加工理解的認識。我僅從一個從業(yè)者的角度來談這個問題。企業(yè)文化是一套系統(tǒng)的概念，但從形成及實際應用中，一個企業(yè)的領(lǐng)導者----不管是董事長、總經(jīng)理，這里所說的就企業(yè)的實際控制人，在對企業(yè)文化中，起著不可替代的主導作用。一把手的個人魅力----領(lǐng)導者的形象、行為、理念、能力、方式，帶動著整個企業(yè)氛圍、形象、標的、規(guī)范和目標。這可以理解為是一種基調(diào)性的認識，在實際應用中，有個明顯的概念性雷同，下面從此點談起。
小編就職于一個擁有者300多年品牌的國有集團型企業(yè)，多年的企業(yè)傳統(tǒng)文化沉淀，已經(jīng)形成一套使其長久不衰的品牌文化。但是在集團下二級集團，乃至集團下的各個子公司，卻有獨特的內(nèi)涵，小的企業(yè)文化形成，也就是上述的基調(diào)性理念。
以一子公司為例，對于品牌的理解和認識的高度，必不可多言，那是必須尊崇的，也是能擁有此品牌掛牌的基礎。5年的'創(chuàng)業(yè)歷程，對于每一個經(jīng)歷過的人來說，都是銘心的，5年后更換一把手。有多重變化帶來了氛圍的變動。
第一、“會議的變化”，會議冗長、議而不決、談笑間避開矛盾，即使有要求，有指令，少了后續(xù)督辦監(jiān)督。致一個議題能講一個月、一年、二年。
第二、人的認識。自我性地將人分為了幾等。原股東方派出人員、前期招聘人員、后續(xù)關(guān)系人員。雖有平臺，雖提創(chuàng)新，但口行未統(tǒng)一；制度要求分層次分情況，變動性大。
第三、部門職能的變動。局部拿出本屬于部門職責和承擔的內(nèi)容，卻強制性地上升非專業(yè)、對口部門去執(zhí)行，去遵守（認識可以提升公司層次，但具體工作負責未責任到該負責的）
第四、政策目標的制定和實施�？谝环N，實一種，雖有權(quán)威，實行則變味，有令行卻不禁止。
第五、有區(qū)別的原則，靈活性強，卻前后矛盾，自我打破原則，變相喪失權(quán)威。
第六、缺乏實際，空談乘風。
第七、玩弄權(quán)術(shù)，與公司目標相悖。
第八、以展現(xiàn)自我為榮，馬屁成風。
可能是我認識的片面或者是國有企業(yè)固有的特點，但是上述一把手的作態(tài)，卻真實地影響了公司內(nèi)部文化的變動，主導了企業(yè)氛圍，也影響大部分企業(yè)員工的態(tài)度和認識。
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